may be more right (or ethical) than

may be more right (or ethical) than the others.
108
A balance needs to be struck, however: if resolution of
the dilemma is obvious, then little benefit is gained from training; if the ethical conduct is too subtle, then a
clear teaching point may not be possible, and employees may not receive much direction from the training.
A second possibility is to expose employees to experiments in human nature such as our tendency to
engage in misconduct when ordered to do so by someone in authority,
109
and our tendency to make biased
judgments (e.g., risking more to avoid a loss than to make a profit,
110
and irrationally giving undue weight
to the short-term and to recent or otherwise salient situations
111
).
The key is to infuse the training with situations that are realistic based on the employees’
experience. Employees need to consider how notionsof integrity, honesty, fairness, and similar values
apply to such situations. They will benefit from participating in group discussions in which they are able to
hear and react to how their colleagues think about the situation. By expanding employees’ minds, this type
of training should have a positive impact on decision-making skills.
112
Resolving to Do the Ethical Thing, and Doing It
Ethics training cannot be limited to helping employees decide on the ethics of a situation, but,
rather, must help employees to cope with those corporate dynamics that make doing the right thing
difficult. These include peer pressure, the desire not to jeopardize job security, and our tendency to
rationalize our behavior (e.g., to believe either that we must be missing a crucial piece of information since
our boss would never ask us to do something inappropriate, or that we can safely make an exception “just
this once”). Again, describing or showing films of (or even replicating)actual experiments – including the
well-known one in which Solomon Asch demonstrated the extent to which people will give clearly wrong
answers due to peer pressure and the desire to conform
113
– would seem to have considerable potential as a
training tool. Training might also help employees recognize – and therefore be sensitive to the potential
dangers – that it is sometimes just more efficient to follow a specific rule rather than to use limited mental
108
See JOSEPH L BADARACCO, JR., DEFINING MOMENTS: WHEN MANAGERS MUST DECIDE BETWEEN RIGHT
AND RIGHT6-7 (1997).
109
See generally MILGRAM, supra note 46.
110
See generally Sunstein, Hazardous Heuristics,supranote 65.
111
See, e.g., Amos Tversky & Daniel Kahneman,Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases, in
JUDGMENT AND DECISION MAKING: AN INTERDISCIPLINARY READER38, 46-49 (Hal R. Arkes & Kenneth
R. Hammond eds., 1986).
112
See Reynolds & Bowie, supra note 13, at 287.
113
See Solomon E. Asch, Opinions and Social Pressure, 193 SCI. AM. 31 (1955).

Kết quả (Việt) 1:

có thể phải thêm (hoặc đạo Đức) hơn những người khác.108Một sự cân bằng nhu cầu để được tấn công, Tuy nhiên: Nếu độ phân giải tiến thoái lưỡng nan là rõ ràng, sau đó ít lợi ích thu được từ đào tạo; Nếu hành vi đạo Đức là quá tinh tế, sau đó a rõ ràng giảng dạy điểm có thể không được có thể, và nhân viên có thể không nhận được nhiều hướng từ việc đào tạo. Một khả năng thứ hai là để lộ các nhân viên để thử nghiệm trong con người tự nhiên như xu hướng của chúng tôi tham gia vào các hành vi sai trái khi đã ra lệnh để làm như vậy bởi một ai đó trong cơ quan,109và xu hướng của chúng tôi để làm cho thiên vị bản án (ví dụ như, risking hơn nữa để tránh mất hơn để làm cho lợi nhuận,110và irrationally cho quá đáng trọng lượng để các tình huống ngắn hạn và đến gần đây hoặc bằng cách khác nổi bật111). Điều quan trọng là ngấm đào tạo với những tình huống mà là thực tế dựa trên các nhân viên kinh nghiệm. Nhân viên cần phải xem xét làm thế nào notionsof toàn vẹn, Trung thực, công bằng, và giá trị tương tự áp dụng cho tình huống như vậy. Họ sẽ hưởng lợi từ tham gia thảo luận nhóm, trong đó họ có thể nghe và phản ứng với cách đồng nghiệp của họ suy nghĩ về tình hình. Bằng cách mở rộng tư duy của nhân viên, loại này đào tạo nên có tác động tích cực về kỹ năng đưa ra quyết định.112Quyết định làm việc đạo Đức, và làm nóĐạo đức đào tạo không thể được giới hạn để giúp nhân viên quyết định về đạo đức của một tình huống, Tuy nhiên, thay vào đó, phải giúp các nhân viên để đối phó với những động thái công ty mà làm cho làm đúng khó khăn. Chúng bao gồm áp lực ngang nhau, mong muốn không để gây nguy hiểm cho công việc bảo mật, và xu hướng của chúng tôi hợp lý hoá hành vi của chúng tôi (ví dụ: để tin rằng một trong hai chúng tôi phải mất tích một mảnh quan trọng của thông tin từ ông chủ của chúng tôi sẽ không bao giờ yêu cầu chúng tôi để làm một cái gì đó không phù hợp, hoặc chúng tôi một cách an toàn có thể làm cho một ngoại lệ "chỉ này một lần"). Một lần nữa, mô tả hoặc hiển thị phim của (hoặc thậm chí sao chép) thí nghiệm thực tế-bao gồm cả các một trong những nổi tiếng trong đó Solomon Asch chứng minh mức độ mà mọi người sẽ cung cấp cho rõ ràng sai câu trả lời do áp lực ngang nhau và mong muốn để phù hợp113-dường như sẽ có tiềm năng đáng kể như là một công cụ đào tạo. Đào tạo cũng có thể giúp nhân viên nhận ra- và do đó được nhạy cảm với tiềm năng nguy hiểm-nó là đôi khi chỉ cần thêm hiệu quả để làm theo một quy tắc cụ thể hơn là để sử dụng giới hạn tâm thần 108Xem JOSEPH L BADARACCO, JR., xác định những khoảnh khắc: Khi nhà quản lý phải quyết định giữa quyền VÀ RIGHT6-7 (1997).109Thấy nói chung MILGRAM, siêu lưu ý 46. 110Thấy nói chung Sunstein, độc hại chẩn đoán, supranote 65. 111Xem, ví dụ như, Amos Tversky & Daniel Kahneman, bản án dưới sự không chắc chắn: chẩn đoán và Biases, trongBản án và quyết định: Một liên ngành READER38, 46-49 (Hal R. Arkes & Kenneth R. Hammond eds., 1986). 112Xem Reynolds & Bowie, siêu lưu ý 13, tại 287. 113Xem Solomon E. Asch, ý kiến và áp lực xã hội, 193 SCI. AM. 31 (1955).

Kết quả (Việt) 2:

có thể đúng hơn (hoặc đạo đức) hơn những người khác.
108
Một sự cân bằng cần phải được xảy ra, tuy nhiên: nếu giải quyết các
khó khăn này là hiển nhiên, sau đó ít lợi ích thu được từ đào tạo; nếu hành vi đạo đức là quá tinh tế, sau đó một
điểm giảng dạy rõ ràng không thể là có thể, và người lao động có thể không nhận được nhiều hướng từ đào tạo.
Khả năng thứ hai là để lộ nhân viên thí nghiệm trong tự nhiên của con người như xu hướng của chúng tôi để
tham gia vào các hành vi sai trái khi ra lệnh để làm như vậy bởi ai đó trong cơ quan,
109
và xu hướng của chúng tôi để làm cho thiên vị
bản án (ví dụ, mạo hiểm hơn để tránh một sự mất mát hơn để tạo ra lợi nhuận,
110
và phi lý cho trọng lượng quá mức
cho ngắn hạn và các tình huống gần đây hoặc nổi bật
111
).
Điều quan trọng là để truyền tải được đào tạo với các tình huống có thật dựa trên các nhân viên
kinh nghiệm. Nhân viên cần phải xem xét như thế nào notionsof toàn vẹn, trung thực, công bằng, và các giá trị tương tự
áp dụng cho các tình huống như vậy. Họ sẽ được hưởng lợi từ việc tham gia các cuộc thảo luận nhóm, trong đó họ có thể
nghe và phản ứng như thế nào đồng nghiệp của họ suy nghĩ về tình hình. Bằng cách mở rộng tâm trí của nhân viên, loại
hình đào tạo cần phải có một tác động tích cực về kỹ năng ra quyết định.
112
Giải quyết để làm các Thing đạo đức, và Làm Nó
đào tạo đạo đức không thể bị giới hạn để giúp nhân viên quyết định về đạo đức của một tình hình, nhưng,
đúng hơn, phải giúp nhân viên để đối phó với những động thái của công ty mà làm cho làm đúng
khó khăn. Chúng bao gồm áp lực, mong muốn không gây nguy hiểm cho an ninh công việc, và xu hướng của chúng tôi để
hợp lý hóa hành vi của mình (ví dụ, để tin là chúng tôi phải mất một phần quan trọng của thông tin từ
ông chủ của chúng tôi sẽ không bao giờ yêu cầu chúng tôi làm điều gì đó không phù hợp, hoặc chúng ta có thể làm cho một ngoại lệ "chỉ
một lần "). Một lần nữa, mô tả hoặc chiếu phim (hoặc thậm chí sao chép) các thí nghiệm thực tế - trong đó có
nổi tiếng mà trong đó Solomon Asch đã chứng minh mức độ mà mọi người sẽ cung cấp cho rõ ràng là sai
câu trả lời do áp lực và mong muốn phù hợp
113
- dường như có tiềm năng đáng kể như là một
công cụ đào tạo. Đào tạo cũng có thể giúp nhân viên nhận ra - và do đó nhạy cảm với tiềm năng
nguy hiểm - đó là đôi khi chỉ là hiệu quả hơn để theo một quy tắc cụ thể chứ không phải là hạn chế sử dụng tinh thần
108
Xem JOSEPH L BADARACCO, JR, Quy định Moments: KHI QUẢN LÝ PHẢI QUYẾT ĐỊNH. GIỮA QUYỀN
. VÀ RIGHT6-7 (1997)
109
Xem thường Milgram, chú thích 46.
110
Xem thường Sunstein, Heuristics nguy hiểm, supranote 65.
111
Xem, ví dụ, Amos Tversky và Daniel Kahneman, Phán quyết Theo không chắc chắn: Heuristics và thành kiến, trong
ÁN VÀ QUYẾT ĐỊNH: AN READER38 liên ngành, 46-49 (Hal R. Arkes & Kenneth
.. R. Hammond chủ biên, 1986)
112
. Xem Reynolds & Bowie, chú thích 13, tại 287
113
Xem Solomon E. Asch, quan điểm và Áp lực xã hội, 193 SCI. AM. 31 (1955).