As stated earlier in Chapters 1 and

As stated earlier in Chapters 1 and 2, one salient aspect of the globalization of markets is
the importance of the emerging markets, known as ten Big Emerging Markets (BEMs)
including China, India, Indonesia, Russia, and Brazil. As multinational companies from
NorthAmerica,Western Europe, and Japan search for growth, they have no choice but to
compete in those big emergingmarkets despite the uncertainty and the difficulty of doing
business there.Avast consumer base of hundreds of millions of people—the middle class
market, in particular—is developing rapidly. When marketing managers working in the
developed countries hear about the emerging middle class markets in China or Brazil,
they tend to think in terms of the middle class in the United Sates orWestern Europe. In
the United States, people who earn an annual income of between $35,000 and $75,000 are
generally considered middle class.81 In China and Brazil, peoplewho have the purchasing
power equivalent of $20,000 or more constitute only 2 and 9 percent of their respective
populations and are considered upper class. In these emerging countries, people with the
purchasing power equivalent of $5,000–$20,000 (and most of them in the $5,000–10,000
equivalent bracket) are considered middle class and constitute a little more than 25
percent of the population. Indeed, the vast majority (67 percent of the population) in
China and Brazil are in the low-incomeclass with the purchasing power equivalent of less
than $5,000. Obviously, the concept of the middle class market segment differs greatly
between developed and emerging countries, and so does what they can afford to
purchase.82 Consumers in big emerging markets are increasingly aware of global products and
global standards, but they often are unwilling—and sometimes unable—to pay global
prices. Even when those consumers appear to want the same products as sold elsewhere,
some modification in marketing strategy is necessary to reflect differences in
product, pricing, promotion, and distribution. Some unnecessary frills may need to be
removed from the product to reduce price, yet maintaining its functional performance;
and packaging may need to be strengthened as the distribution problems, such as poor
road conditions and dusty air, in emerging markets hamper smooth handling. Promotion
may need to be adapted to address local tastes and preferences. As these emerging
markets improve their economic standing in the world economy, they tend to assert
their local tastes and preferences over existing global products. Further, access to local
distribution channels is often critical to success in emerging markets because it is
difficult and expensive for multinational companies from developed countries to
understand local customs and a labyrinthine network of a myriad of distributors in
the existing channel.
If a vote were taken for the foreign company that has changed most in the Chinese
market, the winner might be Amway, the U.S.-based direct sales company. It had to reengineer
its China network when its original method was virtually outlawed by China as
unsuitable to national characteristics. It owns and runs some 200 retail outlets in China
in 2008, but when it arrived in China in the early 1990s, it had none. It is churning out
advertising campaigns featuring some of the world’s most well-known athletes, while
for most part of its history, its only marketing strategy was to depend on word of mouth.
When it comes to pricing globally, Amway keeps a different price policy based on the
local conditions of each country or regional market. In Southeast Asian markets, where
currency levels are more fluid, prices are adjusted every couple of years. In China,
raising prices seemed unavoidable in 2008 too as Amway needed to offset the inflation
in almost every aspect of business - from labor to materials there.83
Despite these operational complexities, many foreign companies are actually
making BEMs as corporate priority. Take two retail giants for example. Many of us
tend to think that Wal-Mart is one of the most global. However, only 10 percent of its
sales are generated outside its core NAFTA market, compared to Carrefour, which
generates more than 20 percent of sales outside Europe. What is more, in the allimportant
emerging markets of China, South America and the Pacific Rim, Carrefour
outpacesWal-Mart in actual revenue. Take China, the land of a billion-plus consumers,
as an example. Carrefour is the first foreign retailer tapping into the attractive Chinese
market in 1997. By 2005, Carrefour had opened 62 stores and was planning to open
between 12 and 15 new hypermarkets each year, with one-third of them located in
central and western areas of China. Wal-Mart, with more than 5,000 stores worldwide,
is catching up with Carrefour for its 46th store in China. In 2004, Carrefour generated
sales revenues of $2 billion, whereas Wal-Mart had a sales revenue of $0.94 billion, or
slightly less than half of Carrefour’s revenue.84Wal-Mart needed to expand the number
of outlets quickly in order to lower costs and capitalize on the growing affluence among
China’s urban customers before Carrefour and other rivals get a chance to further
establish themselves. Being No. 2 risks being doomed for failure, as Wal-Mart learned
to its cost in South Korea when it sold its eight-year-old operation there to the domestic
market leader, Shinsegae, in May 2006. Wal-Mart has recently raised the stakes in
China by acquiring Trust-Mart, the top retail chain of 100 stores that sell everything
from food to electronics in the country, for about $1 billion. Despite Trust-Mart’s
reputation for mediocre management,Wal-Mart would gain massive scale through the
acquisition for it to more than double its retail presence. By purchasing an entire chain
rather than opening new stores, Wal-Mart will be able to bypass cumbersome Chinese red tape: each city has its own requirements for new stores. By acquiring existing stores,
Wal-Mart can avoid the complexities of land acquisition.85
European companies like Unilever have also broadened the scope of their market
by addressing these issues and also competing for the low-income classes. In Indonesia,
Unilever does brisk business by selling inexpensive, smaller-size products, that are
affordable to everyone, and available anywhere. For instance, it sells Lifebuoy soap
with the motto: ‘‘With a price you can afford.’’ Unilever’s subsidiary in India, Hindustan
Lever, approaches the market as one giant rural market. It uses small, cheap
packaging, bright signage, and all sorts of local distributors. In fact, Unilever has been
so successful and profitable in Indonesia that its biggest rival, P & G, is now trying to
follow suit.
Local companies from those emerging markets are also honing their competitive
advantage by offering better customer service than foreign multinationals can provide.
They can compete with established multinationals from developed countries either by
entrenching themselves in their domestic or regional markets or by extending their
unique homegrown capabilities abroad. For example, Honda, which sells its scooters,
motorcycles, and cars worldwide on the strength of its superior technology, quality, and
brand appeal, entered the Indian market. Competing head-on with Honda’s strength
would be a futile effort for Indian competitors. Instead, Bajaj, an Indian scooter
manufacturer, decided to emphasize its line of cheap, rugged scooters through an
extensive distribution system and a ubiquitous service network of roadside-mechanic
stalls. Although Bajaj could not compete with Honda on technology, it has been able to
stall Honda’s inroads by catering to consumers who looked for low-cost, durable
machines. Similarly, Jollibee Foods, a family-owned fast-food company in the Philippines,
overcame an onslaught from McDonald’s in its home market by not only
upgrading service and delivery standards but also developing rival menus customized
to local Filipino tastes. In additional to noodle and rice meals made with fish, Jollibee
developed a hamburger seasoned with garlic and soy sauce, capturing more than half of
the fast-food business in the Philippines. Using similar recipes, this Filipino company
has now established dozens of restaurants in neighboring markets and beyond,
including Hong Kong, the Middle East, and as far as California.86
In an era when manufacturing, customer service, and increasingly, the bulk of new
sales are coming from Asia, a growing number of U.S. and European companies are
starting to look east to India, China, and other emerging markets for their next
generation of board leadership. Goldman Sachs, which is investing in Indian industry,
named steel magnate Lakshmi Mittal a director on June 29, 2008. Finland’s Nokia, the
largest seller of mobile phones to India, added Lalita Gupte, chair of Mumbai’s ICICI
Venture Funds (IBN), to its board in May 2007. And Infosys Technologies co-founder
N. R. Narayana Murthy joined the board of Dutch consumer products maker Unilever
in 2007. Novartis, Procter & Gamble, and Deere are among the handful of other U.S.
and European companies that have recruited Chinese and Indian natives to their
boards. Given demand by an emerging middle class of consumers in India, China, and
the Middle East for laptops and cell phones—as well as the need for those countries’
industries to modernize their computer systems—technology companies, such as
Hewlett-Packard, IBM, and Cisco Systems, are natural candidates to diversify their
boards. Directors who hail from emerging markets can stand toe to toe with management
on decisions about how to proceed in Asia, help theWestern companies gauge the
impact of decisions made in home countries on customers in host counterparts, and
make more fit marketing strategies to make the companies be more compelling to
customers in these fast growing regions.87

Kết quả (Việt) 1:

Như đã nêu trước đó trong chương 1 và 2, một trong những khía cạnh nổi bật của toàn cầu hóa của thị trường là
tầm quan trọng của các thị trường mới nổi, được gọi là mười thị trường mới nổi lớn (BEMs)
bao gồm Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Nga, và Brazil. Như các công ty đa quốc gia từ
NorthAmerica, Tây Âu và Nhật bản tìm kiếm cho sự phát triển, họ đã không có lựa chọn, nhưng để
cạnh tranh trong những emergingmarkets lớn bất chấp sự không chắc chắn và những khó khăn của công việc
kinh doanh ở đó.Avast người tiêu dùng cơ sở của hàng trăm triệu người-tầng lớp trung lưu
thị trường, đặc biệt — đang phát triển nhanh chóng. Khi tiếp thị quản lý làm việc trong các
nước phát triển nghe về thị trường đang nổi lên của tầng lớp trung lưu ở Trung Quốc hoặc Brazil,
họ có xu hướng nghĩ rằng trong điều khoản của tầng lớp trung lưu trong Vương Sates orWestern Europe. Ở
Hoa Kỳ, những người kiếm được một thu nhập hàng năm giữa $35,000 và $75.000 là
thường được coi là trung class.81 tại Trung Quốc và Brazil, ngườisống đã mua
điện equivalent $ 20.000 hoặc hơn chiếm chỉ 2 và 9 phần trăm của tương ứng của họ
dân số và được coi là tầng lớp trên. Trong các quốc gia đang nổi lên, những người có các
sức mua equivalent của $5,000-$20.000 (và hầu hết trong số họ trong $5.000-10, 000
tương đương khung) được coi là tầng lớp trung lưu và chiếm một chút hơn 25
phần trăm của dân số. Thật vậy, phần lớn (67 phần trăm dân số) ở
Trung Quốc và Brazil trong incomeclass thấp với sức mua tương đương ít
hơn $5,000. Rõ ràng, khái niệm của các phân đoạn thị trường trung học khác với rất nhiều
giữa các quốc gia phát triển và đang phát triển, và vì vậy không những gì họ có thể đủ khả năng to
purchase.82 người tiêu dùng trong thị trường mới nổi lớn đang ngày càng nhận thức của sản phẩm toàn cầu và
tiêu chuẩn toàn cầu, nhưng họ thường là không- và đôi khi không thể-để trả tiền toàn cầu
giá. Ngay cả khi những người tiêu dùng dường như muốn các sản phẩm tương tự như bán ở những nơi khác,
một số sửa đổi trong chiến lược tiếp thị là cần thiết để phản ánh sự khác biệt trong
sản phẩm, giá cả, xúc tiến, và phân phối. Một số kiểu cách không cần thiết có thể cần phải
khỏi sản phẩm để giảm giá, nhưng vẫn duy trì hiệu quả chức năng của nó;
và bao bì có thể cần phải được tăng cường như những vấn đề phân phối, chẳng hạn như người nghèo
điều kiện đường xá và không khí bụi, trong thị trường mới nổi mịn xử lý cản trở. Chương trình khuyến mại
có thể cần phải được điều chỉnh để giải quyết địa phương thị hiếu và sở thích. Như này đang nổi lên
thị trường cải thiện của họ đứng kinh tế trong nền kinh tế thế giới, họ có xu hướng để khẳng định
địa phương thị hiếu và sở thích trên sản phẩm toàn cầu hiện có của họ. Hơn nữa, truy cập vào địa phương
kênh phân phối thường là rất quan trọng để thành công trong thị trường mới nổi bởi vì nó là
khó khăn và tốn kém cho các công ty đa quốc gia từ các quốc gia phát triển để
hiểu tập quán địa phương và một mạng lưới labyrinthine của vô số các nhà phân phối tại
sẵn có kênh.
nếu một cuộc bỏ phiếu đã được đưa cho công ty nước ngoài đã thay đổi hầu hết ở Trung Quốc
thị trường, người chiến thắng có thể là Amway, US-based trực tiếp bán hàng công ty. Nó phải reengineer
mạng lưới Trung Quốc khi phương pháp ban đầu của nó hầu như ngoài vòng pháp luật của Trung Quốc như
không phù hợp với đặc điểm quốc gia. Nó sở hữu và điều hành một số cửa hàng bán lẻ 200 Trung Quốc
trong năm 2008, nhưng khi nó đến Trung Quốc vào đầu thập niên 1990, nó đã không có. Nó churning ra
quảng cáo chiến dịch có tính năng một số vận động viên nổi tiếng nhất của thế giới, trong khi
đối với hầu hết một phần của lịch sử của nó, chiến lược tiếp thị duy nhất của mình là phụ thuộc vào miệng.
khi nói đến giá cả trên toàn cầu, Amway giữ một chính sách giá khác nhau dựa trên các
các điều kiện địa phương của mỗi quốc gia hoặc khu vực thị trường. Trong thị trường đông nam á, nơi
mức độ thu là chất lỏng, giá được điều chỉnh mỗi vài năm. Tại Trung Quốc,
tăng giá dường như không thể tránh khỏi trong năm 2008 quá như Amway cần thiết để bù đắp sự lạm phát
trong gần như mọi khía cạnh của kinh doanh - từ lao động để vật liệu there.83
Despite các hoạt động phức tạp, nhiều công ty nước ngoài đang thực sự
làm cho BEMs là công ty ưu tiên. Có hai bán lẻ khổng lồ ví dụ. Nhiều người trong chúng
có xu hướng nghĩ rằng Wal-Mart là một trong đặt toàn cầu. Tuy nhiên, chỉ có 10 phần trăm của của nó
doanh thu được tạo ra bên ngoài lõi của nó NAFTA thị trường, so với Carrefour, mà
tạo ra hơn 20 phần trăm của doanh số bán hàng bên ngoài Europe. Hơn nữa, trong allimportant
mới nổi thị trường Trung Quốc, Nam Mỹ và Rim Thái Bình Dương, Carrefour
outpacesWal-Mart thực tế doanh thu. Có Trung Quốc, vùng đất của người tiêu dùng billion-plus,
là một ví dụ. Carrefour là các nhà bán lẻ nước ngoài đầu tiên khai thác vào Trung Quốc hấp dẫn
thị trường vào năm 1997. Năm 2005, Carrefour đã mở cửa hàng 62 và đã có kế hoạch mở
giữa 12 và 15 mới hypermarkets mỗi năm, với một phần ba của họ trong
khu vực trung tâm và phía tây của Trung Quốc. Wal-Mart, với nhiều hơn 5,000 cửa hàng trên toàn thế giới,
là bắt kịp với Carrefour cho cửa hàng thứ 46 của mình tại Trung Quốc. Trong năm 2004, Carrefour tạo ra
doanh thu bán hàng $2 tỷ, trong khi Wal-Mart đã có một doanh thu $0,94 tỷ, hoặc
hơi ít hơn một nửa của Carrefour revenue.84Wal-Mart cần thiết để mở rộng số
của cửa hàng một cách nhanh chóng để giảm chi phí và tận dụng affluence ngày càng tăng trong số
Trung Quốc của đô thị khách trước khi Carrefour và đối thủ khác có cơ hội để tiếp tục
thành lập chính mình. Là số 2 rủi ro được doomed cho sự thất bại, như Wal-Mart đã học
để chi phí của nó tại Hàn Quốc khi nó bán của nó có tám tuổi hoạt động đến trong nước
dẫn đầu thị trường, Shinsegae, tháng 5 năm 2006. Wal-Mart mới đã đưa ra các cổ phần trong
Trung Quốc bằng cách mua lại sự tin tưởng-Mart, Chuỗi bán lẻ hàng đầu 100 cửa hàng mà bán tất cả mọi thứ
từ thực phẩm để điện tử trong cả nước, với khoảng 1 tỷ đồng. Mặc dù sự tin tưởng-Mart
danh tiếng quản lý tầm thường, Wal-Mart sẽ đạt được các quy mô lớn thông qua các
mua lại cho nó nhiều hơn gấp đôi sự hiện diện bán lẻ của nó. Bằng cách mua một chuỗi toàn bộ
chứ không phải là mở cửa hàng mới, Wal-Mart sẽ có thể để vượt qua băng màu đỏ Trung Quốc rườm rà: mỗi thành phố có yêu cầu riêng của mình cho cửa hàng mới. Bằng cách mua lại cửa hàng hiện có,
Wal-Mart có thể tránh những phức tạp của đất acquisition.85
European các công ty như Unilever cũng đã mở rộng phạm vi của thị trường của họ
bởi địa chỉ những vấn đề này và cạnh tranh cho các lớp học có thu nhập thấp. Ở Indonesia,
Unilever làm nhanh kinh doanh bằng cách bán sản phẩm giá rẻ, kích thước nhỏ hơn,
giá cả phải chăng cho tất cả mọi người, và có sẵn ở bất cứ đâu. Ví dụ, nó bán xà phòng phao tròn
với phương châm: '' với một mức giá bạn có thể đủ khả năng." Công ty con của Unilever tại Ấn Độ, Hindustan
đòn bẩy, phương pháp tiếp cận thị trường như một thị trường khổng lồ nông thôn. Nó sử dụng nhỏ, giá rẻ
biển báo đóng gói, tươi sáng, và tất cả các loại của nhà phân phối địa phương. Trong thực tế, Unilever đã
rất thành công và lợi nhuận trong Indonesia đối thủ lớn nhất của mình, P & G, bây giờ cố gắng để
làm theo phù hợp.
các công ty địa phương từ những người đang nổi lên thị trường cũng hoàn thiện của cạnh tranh
lợi thế bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn so với đa quốc gia nước ngoài có thể cung cấp.
Họ có thể cạnh tranh với đa quốc gia được thành lập từ nước phát triển hoặc bởi
thuyết mình ở thị trường trong nước hoặc khu vực của họ hoặc bằng cách mở rộng của họ
khả năng homegrown độc đáo ở nước ngoài. Ví dụ, Honda, bán xe máy bánh nhỏ của nó,
xe máy và xe hơi trên toàn thế giới trên sức mạnh công nghệ vượt trội của nó, chất lượng, và
thương hiệu kháng cáo, bước vào thị trường Ấn Độ. Cạnh tranh head-on với sức mạnh của Honda
sẽ là một nỗ lực vô ích cho Ấn Độ đối thủ cạnh tranh. Thay vào đó, Bajaj, một chiếc xe tay ga Ấn Độ
nhà sản xuất, quyết định để nhấn mạnh các dòng xe tay ga giá rẻ, gồ ghề thông qua một
hệ thống phân phối rộng rãi và một mạng lưới dịch vụ phổ biến cơ khí chế tạo bên lề đường
quầy hàng. Mặc dù Bajaj không thể cạnh tranh với Honda trên công nghệ, nó đã có thể
đứng của Honda xâm nhập bởi cung cấp thực phẩm cho người tiêu dùng những người nhìn cho chi phí thấp, bền
máy. Tương tự, Jollibee thực phẩm, một gia đình thuộc sở hữu công ty thức ăn nhanh ở Philippin,
vượt qua một sự tấn công từ McDonald trong thị trường nhà của mình bằng cách không chỉ
nâng cấp dịch vụ và giao hàng tiêu chuẩn nhưng cũng đang phát triển đối thủ menu tùy chỉnh
cho thị hiếu địa phương tiếng Philipin. Trong bổ sung để bữa ăn mì và gạo làm với cá, Jollibee
phát triển một hamburger khô với tỏi và nước sốt đậu nành, chiếm hơn một nửa số
kinh doanh thức ăn nhanh ở Philippin. Bằng cách sử dụng tương tự như công thức nấu ăn, công ty Philippines này
bây giờ đã thành lập hàng chục nhà hàng tại các thị trường lân cận và hơn thế nữa,
bao gồm Hong Kong, Trung Đông, và như xa như California.86
Trong một kỷ nguyên khi sản xuất, Dịch vụ khách hàng, và ngày càng nhiều, phần lớn mới
bán hàng đang đến từ Châu á, một số ngày càng tăng của các công ty Hoa Kỳ và châu Âu
bắt đầu nhìn Đông Ấn Độ, Trung Quốc, và các thị trường mới nổi cho tiếp theo của họ
thế hệ của Ban lãnh đạo. Goldman Sachs, đó là đầu tư vào ngành công nghiệp Ấn Độ,
tên thép ông trùm Lakshmi Mittal giám đốc một ngày 29 tháng 6 năm 2008. Phần Lan của Nokia, các
bán lớn nhất của điện thoại di động để ở Ấn Độ, thêm Lalita Gupte, chủ tịch của Mumbai ICICI
liên doanh quỹ (IBN), để hội đồng trong tháng 5 năm 2007. Và công nghệ Infosys co-người sáng lập
N. R. Narayana Murthy gia nhập Hội đồng quản trị của nhà sản xuất sản phẩm tiêu dùng Hà Lan Unilever
trong năm 2007. Novartis, Procter & Gamble, và Deere là một trong số ít U.S.
và các công ty châu Âu đã tuyển dụng người bản địa Trung Quốc và Ấn Độ đến của họ
bảng. Cho nhu cầu bởi một lớp trung lưu đang nổi lên của người tiêu dùng ở Ấn Độ, Trung Quốc, và
Trung Đông cho máy tính xách tay và điện thoại di động-cũng như sự cần thiết cho những quốc gia
ngành công nghiệp để hiện đại hóa hệ thống máy tính của họ-công nghệ công ty, chẳng hạn như
Hewlett Packard, IBM và Cisco Systems, Các ứng viên tự nhiên để đa dạng hóa của
bảng. Giám đốc mưa đá từ thị trường mới nổi có thể đứng toe to toe với quản lý
ngày ra quyết định về cách thức tiến hành ở Châu á, giúp các công ty theWestern đo các
tác động của quyết định ở nhà nước trên khách hàng máy chủ đối tác, và
làm cho thêm phù hợp với chiến lược để làm cho các công ty thuyết phục để tiếp thị
khách ở đây nhanh chóng phát triển regions.87