At General Electric, a change effor

At General Electric, a change effort, "Work Out," began by getting rid of work that did not add value.' The assumption was that work accumulates like the clutter in closets or attics. Things just pile up without much rationale or reasoning. Cleaning closets means discarding items that you don't use anymore. Clean¬ing out work systems means discarding work pro¬cesses that are not adding value. At GE, this meant filtering reports, approvals, procedures, measures, and meetings (the elements of bureaucracy) by ask¬ing: Is there a customer who gets value from this work? If not, we can discard the work. Some other questions for assessing the value of work are:Who uses the report? How is the information used

to improve decision making? How accurate and up-to-date is it? How much time do people spend. preparing the report?
• How often does someone not give approval for something? If someone always signs a requisition (for example. for a tuition waiver or travel approval under a certain amount), then the signature is more a bureaucratic requirement than an added value. Who is ultimately responsible? Does the approval process focus on this person?
• Who uses the measures tracked? Are the behaviors reinforced by measurement those we should in-crease? Are we measuring what is easy or what is important? How costly are the measures? Are we col-lecting lead or lag data?
• Why hold this meeting? What if we do not have this meeting? What is the return on the amount of time for those who attend? Arc we using the meeting for communication or for decision making?
• How many steps are in this process? Can we streamline the steps and get things done more quickly?
Focus. Employee demands may he too high because they are unfocused. A company can encourage focus by ending many initiatives and doing only a few criti-

cal activities. Unfortunately, quality, innovation, em-powerment, attention to customers, team building, productivity, and so on are all necessary. Who is will-ing to forgo innovation to accomplish productivity? High-demand organizations must win On many dimensions.
Focus requires weaving multiple initiatives into over-arching themes. In some ways, it matters less what the theme is and more that there is one. For exam¬ple, George Fisher. CEO at Eastman Kodak, has selected quality as an important theme. CEO Arthur Martinez has concentrated on making Sears a com¬pelling place to work. shop, and invest. Iry Hockaday, Hallmark CEO, has focused on product leadership. Steve Kerr of GE suggests that integrative themes
are like locomotives pulling multiple, varied train cars. The individual box cars (initiatives) may change, but the locomotive pulls them together in the same direction.
Reengineer. There is much advice about how to reengi-neer work.' In terms of employee commitment, reengi-neering processes reduces demands by streamlining, automating, and simplifying work. When complex pro-cesses are simplified, some employee demands are eli-minated.
For Dale Carnegie management training programs, the process time from concept to delivery of a new pro-gram was about six months. After serious reengineering work during which managers examined the decision points for new programs, the steps for creating materi¬als, and the necessary activities, they were able to re¬duce the cycle time for a new program to twenty days.
Cameo, the General Electric Appliance business unit in Canada, reengineered its distribution system so that. cus¬tomer orders could immediately be turned into prod¬ucts. Instead of building to inventory, it began to build. to order. This significantly reduced the inventory cost, removed many activities from the work process, and shifted employee focus to high-value-added work.
Even with priority setting, focusing, and reengineering, demands on employees will continue to increase. Re-gardless of how many demands are removed or re-duced, competition continues.

Kết quả (Việt) 1:

Tại General Electric, một nỗ lực thay đổi, "Làm việc ra," bắt đầu bằng cách loại bỏ các công việc đã không thêm giá trị.' Giả định là rằng công việc tích lũy như sự hỗn loạn trong quần hoặc gác xép. Những điều chỉ chồng chất lên mà không có nhiều lý do hoặc lý luận. Làm sạch được có nghĩa là discarding mục mà bạn không sử dụng nữa. Clean¬ing trong hệ thống công việc có nghĩa là discarding pro¬cesses công việc mà không có thêm giá trị. Tại GE, điều này có nghĩa là lọc báo cáo, chấp thuận, thủ tục, các biện pháp, và các cuộc họp (các yếu tố của quan liêu) bởi ask¬ing: có một khách hàng người được giá trị từ công việc này? Nếu không, chúng tôi có thể loại bỏ công việc. Một số câu hỏi khác để đánh giá giá trị của công việc là: người sử dụng báo cáo? Các thông tin được sử dụng như thế nào để cải thiện ra quyết định? Làm thế nào chính xác và up-to-là nó? Bao nhiêu thời gian làm con người chi tiêu. chuẩn bị báo cáo?• Làm thế nào thường một người nào đó không đưa ra phê duyệt cho một cái gì đó? Nếu ai đó luôn luôn đăng nhập một trưng dụng (cho ví dụ. phê duyệt từ bỏ hoặc đi du lịch một học phí theo một số tiền nhất định), sau đó chữ ký là thêm một yêu cầu quan liêu hơn một giá trị gia tăng. Ai chịu trách nhiệm cuối cùng? Sự chấp thuận có xử lý tập trung vào người này?• Người sử dụng các biện pháp theo dõi? Là những hành vi tăng cường bởi đo lường những người chúng ta nên ở-nhăn? Chúng tôi đo lường những gì là dễ dàng hoặc những gì là quan trọng? Làm thế nào tốn kém là những biện pháp? Chúng ta có phải là đại tá-lecting dẫn hoặc tụt hậu dữ liệu?• Tại sao tổ chức cuộc họp này? Điều gì nếu chúng tôi không có cuộc họp này? Sự trở lại về số lượng thời gian cho những người tham gia là gì? Hồ quang chúng tôi bằng cách sử dụng cuộc họp trong giao tiếp hoặc để đưa ra quyết định?• Bao nhiêu bước đang trong quá trình này? Chúng tôi có thể sắp xếp các bước và nhận được những điều thực hiện nhanh hơn?Tập trung. Yêu cầu nhân viên có thể ông quá cao, bởi vì họ là không tập trung. Một công ty có thể khuyến khích tập trung bởi kết thúc nhiều sáng kiến và làm chỉ một vài criti- Cal hoạt động. Thật không may, chất lượng, đổi mới, em-powerment, quan tâm đến khách hàng, xây dựng đội nhóm, năng suất, và như vậy là tất cả cần thiết. Ai là sẽ-ing để forgo các đổi mới để đạt năng suất? Nhu cầu cao tổ chức phải giành chiến thắng trên nhiều kích thước.Tập trung đòi hỏi dệt nhiều sáng kiến vào cửa sổ arching chủ đề. Trong một số cách, nó quan trọng ít hơn những gì các chủ đề và thêm rằng có là một. Cho exam¬ple, George Fisher. CEO tại Eastman Kodak, đã lựa chọn chất lượng như là một chủ đề quan trọng. CEO Arthur Martinez đã tập trung vào việc làm cho Sears com¬pelling một nơi để làm việc. cửa hàng, và đầu tư. Iry Town, giám đốc điều hành tiêu chuẩn, đã tập trung vào sản phẩm lãnh đạo. Steve Kerr của GE gợi ý rằng hội nhập Chủ đềnhư đầu máy kéo nhiều, thay đổi xe lửa xe ô tô. Xe ô tô cá nhân hộp (sáng kiến) có thể thay đổi, nhưng đầu máy kéo chúng với nhau trong cùng một hướng.Reengineer. Có nhiều lời khuyên về làm thế nào để làm việc reengi-neer.' Trong điều khoản của nhân viên cam kết, reengi-neering quá trình làm giảm nhu cầu tinh giản, tự động hoá và đơn giản hoá công việc. Khi pro-cesses phức tạp đơn giản, một số yêu cầu nhân viên được eli minated.Đối với chương trình đào tạo của Dale Carnegie quản lý, thời gian quá trình từ khái niệm để phân phối mới Pro-gam là khoảng sáu tháng. Sau khi tái cấu trúc công việc nghiêm trọng trong thời gian đó quản lý kiểm tra điểm quyết định cho các chương trình mới, các bước để tạo materi¬als, và các hoạt động cần thiết, họ đã có thể re¬duce thời gian chu kỳ một chương trình mới để hai mươi ngày.Vai nhỏ, đơn vị kinh doanh thiết bị tổng hợp điện ở Canada, reengineered hệ thống phân phối của mình để. cus¬Tomer đơn đặt hàng ngay lập tức có thể được biến thành prod ucts ¬. Thay vì xây dựng để hàng tồn kho, nó bắt đầu xây dựng. để đặt hàng. Điều này đáng kể giảm chi phí hàng tồn kho, loại bỏ nhiều hoạt động từ quá trình làm việc, và chuyển trọng tâm nhân viên để làm việc cao giá trị gia tăng.Ngay cả với thiết lập ưu tiên, tập trung, và tái cơ cấu, nhu cầu về nhân viên sẽ tiếp tục tăng. Re-gardless của bao nhiêu nhu cầu đang bị loại bỏ hoặc tái-duced, cạnh tranh tiếp tục.

Kết quả (Việt) 2:

Tại General Electric, một nỗ lực thay đổi, "Làm việc Out", bắt đầu bằng cách loại bỏ công việc mà không thêm giá trị '. Giả định là việc tích lũy như sự lộn xộn trong tủ quần áo hoặc gác mái. Những điều chỉ chồng chất lên mà không có nhiều lý do hoặc lý luận. Làm sạch tủ có nghĩa là loại bỏ các mục mà bạn không sử dụng nữa. Clean¬ing ra hệ thống công trình có nghĩa là loại bỏ pro¬cesses phẩm đó không tăng thêm giá trị. Tại GE, điều này có nghĩa là lọc các báo cáo, phê chuẩn, quy trình, biện pháp, và các cuộc họp (các yếu tố của quan liêu) bởi ask¬ing: Có một khách hàng nhận được giá trị từ công việc này? Nếu không, chúng ta có thể loại bỏ các công việc. Một số câu hỏi khác để đánh giá giá trị của công việc là: Ai sử dụng báo cáo này? Làm thế nào là thông tin được sử dụng để cải thiện việc ra quyết định? Làm thế nào chính xác và cập nhật là nó? Bao nhiêu thời gian làm người chi tiêu. chuẩn bị báo cáo? • Làm thế nào thường không ai không cho chính cho một cái gì đó? Nếu ai đó luôn ký trưng dụng (ví dụ. Xin miễn học phí hoặc chính đi theo một số tiền nhất định), sau đó các chữ ký là hơn một yêu cầu quan liêu hơn một giá trị gia tăng. Ai chịu trách nhiệm cuối cùng? Liệu các quá trình chính tập trung vào người này? • Ai sử dụng các biện pháp theo dõi không? Được các hành vi tăng cường bằng cách đo những người chúng ta nên trong nhăn? Có phải chúng ta đo lường những gì là dễ dàng hay những gì là quan trọng? Làm thế nào là những biện pháp tốn kém? Có phải chúng ta col-lecting dữ liệu chì hoặc lag? • Tại sao tổ chức cuộc họp này? Điều gì nếu chúng ta không có cuộc họp này? Lợi nhuận trên số lượng thời gian cho những người tham dự là gì? Arc chúng tôi sử dụng các cuộc họp để giao hoặc cho việc ra quyết định? • Có bao nhiêu bước trong quá trình này? Chúng tôi có thể sắp xếp các bước và có được những điều thực hiện nhanh chóng hơn? Tập trung. Nhu cầu nhân viên có thể anh ấy quá cao, vì họ là không tập trung. Một công ty có thể khuyến khích tập trung bằng cách chấm dứt nhiều sáng kiến và chỉ làm một vài criti- hoạt động cal. Thật không may, chất lượng, đổi mới, em-powerment, sự chú ý cho khách hàng, xây dựng đội ngũ, năng suất, và như vậy là tất cả cần thiết. Ý-ing từ bỏ sự đổi mới để đạt năng suất là ai? Tổ chức cao điểm phải giành chiến thắng trên nhiều khía cạnh. Focus đòi hỏi nhiều sáng kiến dệt sang hơn-cong chủ đề. Trong một số cách, nó quan trọng hơn những gì các chủ đề và nhiều hơn nữa mà có. Đối với exam¬ple, George Fisher. Giám đốc điều hành tại Eastman Kodak, đã lựa chọn chất lượng như là một chủ đề quan trọng. Giám đốc điều hành Arthur Martinez đã tập trung vào làm cho Sears một nơi com¬pelling để làm việc. mua sắm, và đầu tư. Iry Hockaday, Hallmark CEO, đã tập trung vào sự lãnh đạo của sản phẩm. Steve Kerr của GE cho thấy rằng chủ đề tích hợp giống như đầu máy xe lửa kéo nhiều, toa xe lửa đa dạng. Những chiếc xe hộp cá nhân (sáng kiến) có thể thay đổi, nhưng đầu máy kéo chúng lại với nhau trong cùng một hướng. Thiết kế lại. Có lời khuyên được nhiều về cách reengi-neer làm việc. ' Trong điều kiện của cam kết của nhân viên, quy trình reengi-neering làm giảm nhu cầu bằng cách tinh giản, tự động hoá, và đơn giản hóa công việc. Khi phức tạp pro-các quá trình được đơn giản hóa, một số nhu cầu nhân viên được eli-minated. Đối với chương trình đào tạo quản lý Dale Carnegie, thời gian quá trình từ ý tưởng đến giao hàng của một pro-gram mới được khoảng sáu tháng. Sau khi làm việc tái cấu trúc nghiêm trọng trong thời gian đó các nhà quản lý kiểm tra các điểm quyết định cho các chương trình mới, các bước để tạo materi¬als, và các hoạt động cần thiết, họ có thể re¬duce thời gian chu kỳ cho một chương trình mới để hai mươi ngày. Cameo, Tổng điện gia dụng đơn vị kinh doanh tại Canada, đã thực hiện tái hệ thống phân phối như vậy đó. đơn đặt hàng cus¬tomer ngay lập tức có thể được biến thành prod¬ucts. Thay vì xây dựng để tồn kho, nó bắt đầu xây dựng. để đặt hàng. Điều này làm giảm đáng kể chi phí hàng tồn kho, loại bỏ nhiều hoạt động từ quá trình làm việc, và chuyển nhân viên tập trung vào công việc có giá trị gia tăng cao. Ngay cả với thiết lập ưu tiên, tập trung, và tái cấu trúc, nhu cầu về lao động sẽ tiếp tục tăng. Re-gardless bao nhiêu nhu cầu được loại bỏ hoặc tái duced, thi tiếp tục.