Earlier chapters have shown that co

Earlier chapters have shown that conflict is a normal part of a team’s development. Conflict often spawns creativity. Conflict shows that people care. But raw conflict can be destructive if it is uncontrolled. It can mutate into personal animosity, with grudges being held and sides being taken. If you take a back seat and let things take their natural course you may find it leads to intractable problems such as these. The solution is to channel the creative energy generated by conflict into joint problem solving. This is especially true when the conflict is between you and someone else. Specific actions you can take are to give both parties an opportunity to present their case without interruption, ask probing questions and invite the other party to give full consideration. Stay neutral yourself and show neutrality in what you say and how you say it. At the very end of the discussion you may choose to abandon your neutral stance and make a decision yourself or you may leave it to your team. Very often you will find that, if you manage the process of debate well, the conflict will have evaporated and been replaced by mutually agreed progress. Do not imagine that you can keep out of conflict within your team – it is your business even if you would rather it were not.
An earlier section also discussed the particular forms of conflict that arise when some members of your team collude to form an exclusive clique or to identify a bogeyman on to whom they project their dissatisfactions and anxieties. Both of these are really forms of psychological defence mechanisms: people form exclusive cliques when they feel threatened, as cliques give them a fantasy of being safe and special. People outside the clique can see it clearly, but those within invariably deny that a clique exists. People blame all their problems on a bogeyman to protect them from feeling responsible for any of their problems. The problem is that those excluded from the clique or picked out as a bogeyman suffer unfairly and the divisions in your team can have longterm negative consequences for your project. Negative consequences include direct obstruction of work and communication and less direct obstruction of career development opportunities, which has an impact on productivity and morale.
One form of conflict that is often identified is the personality clash. There is such a thing as a personality clash: it occurs when two people have strong and opposite psychological traits and they are not sufficiently mature to recognize the strengths of the opposite type. Using Belbin’s team roles identified in the previous chapter, we can say that Innovators and Monitor/Evaluators are likely to conflict over the value of an idea and Shapers and Implementers might argue over the pace of work. Two Shapers in a team may clash unless one is happy to take a secondary role. These conflicts reduce when all concerned can recognize that each brings a valuable contribution to the team. Education and training on team dynamics can therefore help, as will a focus on a shared objective. Separation is sometimes the only solution. If one individual frequently has clashes with several different people it implies that they are the source of the problem. Some people seek out conflict as they crave little victories over other people. Such behaviour needs to be confronted. If you can help a team member to realize why they are seeking out conflict, not only will you have removed a source of strife from your team, you will also have improved their quality of life.
However, many conflicts are blamed on a personality clash when this is not the real cause. Managers may prefer to dismiss conflict as a personality clash because that implies it is no one’s fault and the manager could do nothing about it. In reality, the conflict may be one of the types already described or it may have structural origins. Some organizations have conflict designed into them, making destructive confrontation inevitable. A typical error is the splitting of dependent activities into separate functional groups. For example, analysis and programming are both parts of the software development process.
Splitting the project into an analysis team and a programming team is a recipe for mutual antagonism. Look at your organization chart and think about how you share out the work of your organization: is conflict designed in? If so, consider restructuring your project so that teams are all focused on some ultimate deliverable.

Kết quả (Việt) 1:

Chương trước đó đã chỉ ra rằng cuộc xung đột là một phần của một đội ngũ phát triển bình thường. Xung đột thường đẻ sáng tạo. Xung đột cho thấy rằng những người quan tâm. Nhưng nguyên xung đột có thể phá hoại nếu nó là không kiểm soát được. Nó có thể biến đổi thành thù địch cá nhân, với các mối hận thù được tổ chức và hai bên đang được thực hiện. Nếu bạn có một chỗ ngồi trở lại và để cho việc tham gia của khóa học tự nhiên, bạn có thể tìm thấy nó dẫn đến các vấn đề intractable chẳng hạn như những. Giải pháp là để kênh năng lượng sáng tạo được tạo ra bởi cuộc xung đột vào giải quyết các vấn đề chung. Điều này đặc biệt đúng khi cuộc xung đột là giữa bạn và người khác. Hành động cụ thể, bạn có thể làm là để cho cả hai bên một cơ hội để trình bày trường hợp của họ mà không bị gián đoạn, đặt câu hỏi thăm dò và mời bên kia để cung cấp cho xem xét đầy đủ. Ở khách sạn trung lập mình và hiển thị trung lập trong những gì bạn nói và làm thế nào bạn nói nó. Vào cuối của các cuộc thảo luận bạn có thể chọn để từ bỏ lập trường trung lập của bạn và đưa ra quyết định cho bản thân hoặc bạn có thể rời khỏi nó vào nhóm của bạn. Rất thường bạn sẽ thấy rằng, nếu bạn quản lý quá trình của cuộc tranh luận tốt, cuộc xung đột sẽ có bốc hơi và thay thế bởi cả hai bên thoả thuận tiến bộ. Không tưởng tượng rằng bạn có thể giữ cho ra khỏi cuộc xung đột trong nhóm của bạn-đó là doanh nghiệp của bạn ngay cả khi bạn muốn nó không.Một phần trước đó cũng thảo luận về các hình thức cụ thể của cuộc xung đột đó phát sinh khi một số thành viên của nhóm của bạn đá để tạo thành một tập đoàn độc quyền hoặc để xác định một bogeyman vào người mà họ dự án bất và nỗi lo của họ. Cả hai thực sự là các hình thức của cơ chế tâm lý quốc phòng: người mẫu độc quyền cliques khi họ cảm thấy bị đe dọa, như cliques cung cấp cho họ một fantasy là an toàn và đặc biệt. Những người bên ngoài tập đoàn có thể nhìn thấy nó rõ ràng, nhưng những người trong lúc nào từ chối một clique tồn tại. Người đổ lỗi cho tất cả các vấn đề của họ trên một bogeyman để bảo vệ chúng khỏi cảm giác chịu trách nhiệm về bất kỳ vấn đề của họ. Vấn đề là rằng những người bị loại trừ từ tập đoàn hoặc chọn ra như một bogeyman bị bất công và các đơn vị trong nhóm của bạn có thể có những hậu quả tiêu cực dài hạn cho dự án của bạn. Hậu quả tiêu cực bao gồm tắc nghẽn trực tiếp của công việc và giao tiếp và ít tắc nghẽn trực tiếp của các cơ hội phát triển nghề nghiệp, có một tác động về năng suất và tinh thần.Một hình thức của cuộc xung đột mà thường được gọi là cuộc đụng độ cá tính. Đó là một điều như vậy như là một cuộc đụng độ cá tính: nó xảy ra khi hai người đã mạnh mẽ và đối diện với những đặc điểm tâm lý và họ không phải là trưởng thành, đủ để nhận ra những thế mạnh của các loại đối diện. Sử dụng Belbin của nhóm vai trò xác định trong chương trước, chúng tôi có thể nói rằng sáng tạo và giám sát/thẩm định có khả năng xung đột trên giá trị của một ý tưởng và giữ gìn và cơ quan thực hiện có thể tranh luận về tốc độ của công việc. Hai giữ gìn một đội có thể đụng độ trừ khi một là hạnh phúc để có một vai trò trung học. Những cuộc xung đột giảm khi tất cả có liên quan có thể nhận ra rằng mỗi mang lại một đóng góp có giá trị cho đội. Giáo dục và đào tạo về đội ngũ năng động có thể do đó giúp, như sẽ tập trung vào một mục tiêu chung. Tách đôi khi là giải pháp duy nhất. Nếu một cá nhân thường xuyên có xung đột với một số những người khác nhau nó ngụ ý rằng họ là những nguồn của vấn đề. Một số người tìm ra xung đột như họ thèm ít chiến thắng hơn người khác. Hành vi như vậy cần phải được đối đầu. Nếu bạn có thể giúp một thành viên đội để nhận ra lý do tại sao họ đang tìm kiếm trong cuộc xung đột, không chỉ sẽ bạn đã gỡ bỏ một nguồn xung đột từ nhóm của bạn, bạn sẽ cũng đã cải thiện chất lượng cuộc sống của họ.Tuy nhiên, nhiều cuộc xung đột được đổ lỗi về một cuộc đụng độ cá tính khi điều này không phải là nguyên nhân thực sự. Nhà quản lý có thể thích để bỏ xung đột như một cuộc đụng độ cá tính vì điều đó hàm ý nó là không ai lỗi và người quản lý có thể làm gì về nó. Trong thực tế, các cuộc xung đột có thể là một trong các loại đã được mô tả hoặc nó có thể có nguồn gốc cấu trúc. Một số tổ chức có xung đột được thiết kế vào chúng, làm cho cuộc xung đột phá hoại không thể tránh khỏi. Một lỗi điển hình là sự chia tách của các hoạt động phụ thuộc vào nhóm chức năng riêng biệt. Ví dụ, phân tích và lập trình là cả hai phần của quá trình phát triển phần mềm.Phân chia dự án thành một đội ngũ phân tích và một đội ngũ lập trình là một công thức cho antagonism lẫn nhau. Nhìn vào biểu đồ tổ chức của bạn và suy nghĩ về làm thế nào bạn chia sẻ trong công việc của tổ chức của bạn: cuộc xung đột được thiết kế trong? Nếu vậy, hãy xem xét chuyển dịch cơ cấu dự án của bạn, do đó, rằng đội là tất cả tập trung vào một số cuối cùng deliverable.

Kết quả (Việt) 2:

Chương trước đó đã chỉ ra rằng xung đột là một phần bình thường của sự phát triển của một đội bóng. Xung đột thường đẻ trứng sáng tạo. Xung đột cho thấy mọi người quan tâm. Nhưng cuộc xung đột liệu có thể phá hoại nếu nó là không kiểm soát được. Nó có thể biến thành thù oán cá nhân, với mối hận thù được tổ chức và bên được thực hiện. Nếu bạn có một chỗ ngồi lại và để cho những thứ mất trình tự nhiên của họ, bạn có thể tìm thấy nó dẫn đến những vấn đề nan giải như thế này. Giải pháp là để kênh năng lượng sáng tạo được tạo ra bởi cuộc xung đột vào giải quyết vấn đề chung. Điều này đặc biệt đúng khi xung đột giữa bạn và người khác. Hành động cụ thể mà bạn có thể thực hiện là để cung cấp cho cả hai bên một cơ hội để trình bày trường hợp của mình mà không bị gián đoạn, đặt câu hỏi thăm dò và mời các bên kia đưa ra xem xét đầy đủ. Đứng trung lập cho mình và cho thấy tính trung lập trong những gì bạn nói và cách bạn nói nó. Ở đoạn cuối của các cuộc thảo luận, bạn có thể chọn để từ bỏ lập trường trung lập của bạn và đưa ra quyết định cho mình hoặc bạn có thể để lại nó cho nhóm của bạn. Rất thường xuyên, bạn sẽ thấy rằng, nếu bạn quản lý các quá trình của cuộc tranh luận nổi, cuộc xung đột sẽ bốc hơi và được thay thế bởi những tiến bộ đã thoả thuận. Đừng tưởng tượng rằng bạn có thể giữ cho khỏi xung đột trong nhóm của bạn - đó là kinh doanh của bạn ngay cả khi bạn thà nó không được.
Một phần trước đó cũng đã thảo luận về các hình thức cụ thể của cuộc xung đột nảy sinh khi một số thành viên của nhóm thông đồng của bạn để tạo thành một độc quyền phe nhóm hoặc để xác định một ông ba bị trên người mà họ dự bất mãn và lo âu của họ. Cả hai đều thực sự hình thức của cơ chế phòng vệ tâm lý: người tạo thành bè phái độc quyền khi họ cảm thấy bị đe dọa, như bè phái cung cấp cho họ một hình ảnh của đang được an toàn và đặc biệt. Người ngoài bè lũ có thể nhìn thấy nó rõ ràng, nhưng những người bên trong luôn phủ nhận rằng một phe nhóm tồn tại. Mọi người đổ lỗi cho tất cả các vấn đề của họ về một ông ba bị để bảo vệ chúng khỏi cảm thấy có trách nhiệm đối với bất kỳ vấn đề của họ. Vấn đề là những loại khỏi bè lũ hoặc được chọn ra như một ông ba bị đau khổ bất công và những chia rẽ trong nhóm của bạn có thể có những hậu quả lâu dài tiêu cực cho dự án của bạn. Hậu quả tiêu cực bao gồm cản trở trực tiếp làm việc và thông tin liên lạc và cản trở trực tiếp ít các cơ hội phát triển nghề nghiệp, trong đó có một tác động đến năng suất và tinh thần.
Một hình thức của cuộc xung đột mà thường được xác định là những xung đột cá nhân. Có một điều như một xung đột cá nhân: nó xảy ra khi hai người có những đặc điểm tâm lý mạnh mẽ và ngược lại và họ không đủ trưởng thành để nhận ra những điểm mạnh của các loại đối diện. Sử dụng vai trò đội Belbin của xác định trong các chương trước, chúng ta có thể nói rằng Innovators và Monitor / Evaluators có khả năng xung đột về giá trị của một ý tưởng và Cách giữ gìn và Implementers có thể tranh cãi về tốc độ làm việc. Hai Cách giữ gìn ở một đội bóng có thể xung đột, trừ khi một là hạnh phúc để có một vai trò thứ yếu. Những xung đột này giảm khi tất cả có liên quan có thể nhận ra rằng mỗi mang lại một đóng góp quý báu cho đội bóng. Giáo dục và đào tạo về động lực đội do đó có thể giúp đỡ, như là sẽ tập trung vào một mục tiêu chung. Ly thân là đôi khi các giải pháp duy nhất. Nếu một cá nhân thường xuyên có các cuộc đụng độ với những người khác nhau nó ngụ ý rằng họ là nguồn gốc của vấn đề. Một số người tìm ra xung đột như họ thèm khát chiến thắng ít hơn những người khác. Hành vi như vậy cần phải được đối mặt. Nếu bạn có thể giúp một thành viên trong nhóm để nhận ra lý do tại sao họ đang tìm kiếm ra xung đột, không chỉ bạn sẽ loại bỏ một nguồn xung đột từ nhóm của bạn, bạn cũng sẽ cải thiện chất lượng cuộc sống của họ.
Tuy nhiên, nhiều cuộc xung đột đang đổ lỗi cho một xung đột cá nhân khi đây không phải là nguyên nhân thực sự. Nhà quản lý có thể thích để bỏ xung đột như một xung đột cá nhân, vì điều đó hàm ý đó là lỗi của ai và người quản lý có thể làm gì về nó. Trong thực tế, cuộc xung đột có thể là một trong những loại đã được mô tả hoặc nó có thể có nguồn gốc cơ cấu. Một số tổ chức đã thiết kế xung đột vào họ, làm cho cuộc đối đầu hủy diệt không thể tránh khỏi. Một lỗi điển hình là tách các hoạt động phụ thuộc vào các nhóm chức năng riêng biệt. Ví dụ, phân tích và lập trình là cả hai phần của quá trình phát triển phần mềm.
Tách dự án vào một nhóm phân tích và một đội ngũ lập trình là một công thức cho sự đối kháng lẫn nhau. Nhìn vào sơ đồ tổ chức của bạn và suy nghĩ về cách bạn chia sẻ các công việc của tổ chức của bạn: được thiết kế xung đột trong? Nếu vậy, hãy xem xét cơ cấu lại dự án của bạn vì vậy mà các đội đều tập trung vào một số chuyển giao cuối cùng.