An overview of benchmarking process

An overview of benchmarking process
231
Assessment of performance tool Benchmarking is defined as “the process of identifying and learning from best practices anywhere in the world” (Allan, 1997). By identifying the “best” practices, organizations know where they stand in relation to other companies. The other companies can be used as evidence of problem areas, and provide possible solutions for each area. When companies benchmark, they use partners to share information with and learn from each other. Benchmarking allows organizations to understand their own administrative operations better, and marks target areas for improvement. It is an ideal way to learn from other companies who are more successful in certain areas. Additionally, benchmarking can eliminate waste and help to improve a company’s market share (Allan, 1997; http://www.spinet.org/legeth.html, 2/19/97).
Continuous improvement tool Benchmarking is increasing in popularity as a tool for continuous improvement. Organizations that faithfully use benchmarking strategies achieve a cost savings of 30 to 40 per cent or more. Benchmarking establishes methods of measuring each area in terms of units of output as well as cost. In addition, benchmarking can support the process of budgeting, strategic planning, and capital planning (Lyonnais, 1997). In the early 1980s, Ford Motor Company needed to change many aspects of its operations to cut costs due to the suffering automotive market. Management believed it could improve processes in the accounts payable department. After gathering data on Mazda’s accounts payable operations, Ford analyzed and compared its own accounts payable operations. As a result, Ford reduced costs by 5 per cent (http://138.87.10.1/web/nacubo/ch2e.html, 2/19/97).
Vehicle to improve performance Benchmarking also allows companies to learn new and innovative approaches to issues facing management which, in turn, provides the basis for training. Benchmarking acts as vehicle to improve performance by assisting in setting achievable goals that have already been proven successful. It overcomes disbelief that there are, by example, other ways of achieving and creating overall enhancement of an organization (Fuller, 1997).
Types of benchmarking There are four different types of benchmarking which consist of: internal benchmarking, competitive benchmarking, functional or industry benchmarking, and process or generic benchmarking. Before deciding to benchmark, a company needs to determine what it is they want to benchmark. (1) The first basic type of benchmarking is internal benchmarking. This is benchmarking against operations. It is one of the simplest forms since most companies have similar functions inside their business units. Determining the internal performance standards of an organization is
BQM&T 4,4
232
internal benchmarking’s main objective. This enables the sharing of a multitude of information. The benefit of immediate gain comes from identifying the best internal procedures and being able to transfer them to other portions of the organization. Unless it is later used as a baseline for external benchmarking, companies implementing this type can often retain an introverted view (Matters and Evans, 1997). (2) Competitive benchmarking is a type used with direct competitors. Done externally, competitive benchmarking’s goal is to compare companies in the same markets which have competing products, services, or work processes. An example would be McDonald’s versus Burger King. Under this type of strategy, it is advantageous to see what a company’s related performance is. Only under certain conditions with direct competitors, information would be easy to reach. Particularly information in the public domain would be the most accessible. Competitors may choose to make it very difficult to obtain their priceless information (Finch and Luebbe, 1995). (3) Functional or industry benchmarking is performed externally against industry leaders or the best functional operations of certain companies. The benchmarking partners are usually those who share some common technological and market characteristics. They also seem to concentrate on specific functions. Because there are no direct competitors involved, the benchmarking partner is more willing to contribute and share. A disadvantage can be the cost and scheduling of the already overwhelmed benchmarked companies (Matters and Evans, 1997). (4) Finally, process or generic benchmarking focuses on the best work processes. Instead of directing the benchmarking to the business practices of a company, the similar procedures and functions are emphasized. This type can be used across dissimilar organizations. Although it is thought to be extremely effective, it is difficult to implement. Generic benchmarking requires a broad conceptualizing of the entire process and a careful understanding of the procedures (Finch and Luebbe, 1995; Matters and Evans, 1997). Each company should evaluate carefully its own perspective in what benchmarking is and how they wish to use this process. The company needs to determine whether their focus is on financial results or on meeting customer requirements. This is the only effective way to begin the benchmarking process.
The benchmarking process Benchmarking is a very structured process that consists of several steps to be taken. These steps are often provided for in a model. It should be noted that even though the process is very structured, it should not add complexity to a simple idea. Basically, “the structure should not get in the way of the process”.
An overview of benchmarking process
233
Most models of benchmarking process include the following steps, according to Bateman (1994) (see Figure 1). According to The Nuts and Bolts of Benchmarking, written by Margaret Matters and Anne Evans (1997), there are five stages included in the benchmarking process which are discussed below: (1) Planning the exercise: this step involves identifying the strategic intent of the business or process to be benchmarked. Many times this information can be obtained by looking at the company’s mission statement which summarizes its main purposes. Then selection of the actual processes to be benchmarked must be chosen. This consists of identifying various products produced by the benchmarked company and asking your own company if using this process will create positive results in the organization. Then the customer’s expectations must be identified. Finally, the critical success factors have to be determined in
Figure 1. The benchmarking process
Determine Which Functions to Benchmark
Identify Performance Variables & Collect Data
Select Best-in-Class Companies
Compare
Specify Programs and Actions to “Meet & Surpass”
Implement and Monitor
Recalibrate
Measure Own Performance
Measure Best-in-Class Performance
Source: Adapted from Bateman (1989, p. 6)
BQM&T 4,4
234
order to benchmark. These factors are links to successful business results. (2) Form the benchmarking team: the first step is to select overall team members. These members should be chosen from various areas of the organization. All members should cooperate and communicate with one another in order to get the best results out of the benchmarking process. There are three main teams comprising the overall group. The lead team is responsible for maintaining commitment to the process throughout the organization. The preparation team is responsible for carrying out detailed analysis, and the visit team must carry out the benchmarking visit. (3) Collect the data: this step involves gathering information on best practice companies and their performances. Before a company identifies best practice companies, they should first identify their own processes, products, and services. This step will allow a company to fully realize the extent of improvements available. Site visits are also an important factor in collecting data because they allow for a more in-depth understanding of the processes. (4) Analyze data for gaps: this step involves determining how your company relates to the benchmarked company. It allows identification of performance gaps and their possible causes. (5) Take action: this step involves determining what needs to be done in order to match the best practice for the process. Not only should determination of changes be made, but they also should be implemented (Matters and Evans, 1997). Different companies have their own benchmarking methods, but no matter which method is used, the major steps involved are as follows: first, measure the performance of the best-in-class relative to critical performance variables such as cost, productivity, and quality; second, determine how the levels of performance are achieved; and third, use the information to develop and implement a plan for improvement (Omachonu and Ross, 1994).
The ethical aspects of benchmarking Samuel C. Certo (1994) gives a general definition of ethics as “our concern for good behaviour; our obligation to consider not only our own personal well- being but also that of other human beings.” Ethics – where benchmarking is concerned – may be defined as “principles, guidelines, or standards that determine a protocol of interaction between individuals and organizations” (http://www.spinet.org/legeth.html, 2/19/97). Kent Johnson, Corporate Counsel at Texas Instruments states, “To guard against the erosion of trust, one must focus on avoiding the appearance – not just the reality – of hidden agendas” (Bureau of Business Practice, 1996, p. 151). Johnson stresses the importance of openness in the benchmarking process.
An overview of benchmarking process
235
Many ethical questions may arise in the course of a benchmarking procedure. Two of the main questions which Johnson deals with directly are: (1) Can the recipient take credit for developing the idea, approach, etc.? (2) If the benchmarking partner received information of tremendous value to them, could

Kết quả (Việt) 1:

tổng quan về quá trình chuẩn

231 đánh giá của công cụ hiệu suất điểm chuẩn được định nghĩa là "quá trình xác định và học hỏi từ thực tiễn tốt nhất bất cứ nơi nào trên thế giới" (Allan, 1997). bằng cách xác định "tốt nhất" thực hành, tổ chức biết nơi họ đứng trong mối quan hệ với các công ty khác. các công ty khác có thể được sử dụng như bằng chứng về vấn đề khu vực,và cung cấp các giải pháp có thể cho từng khu vực. khi công ty chuẩn, họ sử dụng các đối tác để chia sẻ thông tin và học hỏi lẫn nhau. điểm chuẩn cho phép các tổ chức để hiểu các hoạt động hành chính của mình tốt hơn, và nhãn hiệu nhắm mục tiêu các khu vực để cải thiện. nó là một cách lý tưởng để học hỏi từ các công ty khác, những người có nhiều thành công trong các lĩnh vực nhất định. ngoài ra,điểm chuẩn có thể loại bỏ chất thải và giúp cải thiện thị phần của công ty (Allan, 1997; http://www.spinet.org/legeth.html, 2/19/97).
công cụ cải tiến liên tục điểm chuẩn được tăng phổ biến như một công cụ cho cải tiến liên tục. tổ chức trung thành sử dụng chiến lược chuẩn đạt được một khoản tiết kiệm chi phí từ 30 đến 40 phần trăm hoặc hơn.điểm chuẩn thiết lập các phương pháp đo từng khu vực trong điều khoản của đơn vị sản lượng cũng như chi phí. Ngoài ra, điểm chuẩn có thể hỗ trợ quá trình dự thảo ngân sách, hoạch định chiến lược và lập kế hoạch vốn (Lyonnais, 1997). trong đầu những năm 1980, công ty ford động cơ cần phải thay đổi nhiều khía cạnh của hoạt động cắt giảm chi phí do thị trường ô tô đau khổ.quản lý tin rằng nó có thể cải thiện các quy trình trong các tài khoản phải trả bộ phận. sau khi thu thập dữ liệu trên tài khoản của mazda hoạt động phải nộp, ford phân tích và so sánh với tài khoản riêng hoạt động phải nộp. kết quả là, ford giảm chi phí bằng 5 phần trăm (http://138.87.10.1/web/nacubo/ch2e.html, 2/19/97).
phương tiện để cải thiện hiệu suất điểm chuẩn cũng cho phép các công ty để tìm hiểu cách tiếp cận mới và sáng tạo cho các vấn đề phải đối mặt với quản lý đó, lần lượt, cung cấp cơ sở cho việc đào tạo. điểm chuẩn hoạt động như phương tiện để cải thiện hiệu suất bằng cách hỗ trợ trong việc thiết lập các mục tiêu có thể đạt được mà đã được chứng minh thành công. nó vượt qua sự hoài nghi rằng có, bởi ví dụ,cách khác để đạt được và tạo ra tăng cường tổng thể của một tổ chức (đầy đủ hơn, năm 1997)
loại điểm chuẩn có bốn loại khác nhau của các điểm chuẩn trong đó bao gồm:. điểm chuẩn nội bộ, điểm chuẩn cạnh tranh, điểm chuẩn chức năng hay công nghiệp, và quá trình hoặc điểm chuẩn chung. trước khi quyết định điểm chuẩn, một công ty cần xác định những gì nó là họ muốn chuẩn.(1) loại cơ bản đầu tiên của điểm chuẩn là tiêu chuẩn nội bộ. này là điểm chuẩn đối với các hoạt động. nó là một trong những hình thức đơn giản vì hầu hết các công ty có chức năng tương tự trong các đơn vị kinh doanh của họ. xác định các tiêu chuẩn hiệu suất nội bộ của một tổ chức là
bqm & t 4,4

232 mục tiêu chính điểm chuẩn nội bộ của. điều này cho phép việc chia sẻ vô số thông tin.lợi ích của tăng ngay từ việc xác định các thủ tục nội bộ tốt nhất và có thể chuyển chúng sang các phần khác của tổ chức. trừ khi nó sau này được sử dụng làm cơ sở cho điểm chuẩn bên ngoài, các công ty thực hiện kiểu này thường có thể giữ lại một cái nhìn hướng nội (vấn đề và evans, 1997). (2) điểm chuẩn cạnh tranh là một loại sử dụng với đối thủ cạnh tranh trực tiếp.thực hiện bên ngoài, mục tiêu chuẩn cạnh tranh là để so sánh các công ty trong cùng một thị trường có sản phẩm cạnh tranh, dịch vụ hoặc quy trình làm việc. một ví dụ sẽ là McDonald của so với hamburger vua. theo loại này của chiến lược, đó là thuận lợi để xem những gì hiệu suất liên quan của công ty là. chỉ trong điều kiện nhất định với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, thông tin có thể dễ dàng tiếp cận.đặc biệt là thông tin trong phạm vi công cộng sẽ là dễ tiếp cận nhất. đối thủ cạnh tranh có thể chọn để làm cho nó rất khó khăn để có được thông tin vô giá của họ (chim và Luebbe, 1995). (3) điểm chuẩn chức năng hoặc ngành công nghiệp được thực hiện bên ngoài chống lại các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp hoặc các hoạt động chức năng tốt nhất của công ty nhất định.các đối tác chuẩn thường là những người chia sẻ một số đặc điểm về công nghệ và thị trường chung. họ cũng có vẻ tập trung vào các chức năng cụ thể. bởi vì không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp liên quan, các đối tác điểm chuẩn là sẵn sàng đóng góp và chia sẻ. một bất lợi có thể là chi phí và lập kế hoạch của các công ty chuẩn hóa đã bị choáng ngợp (vấn đề và evans, 1997).(4) cuối cùng, quá trình hoặc điểm chuẩn chung tập trung vào các quy trình công việc tốt nhất. thay vì chỉ đạo điểm chuẩn cho các hoạt động kinh doanh của một công ty, các thủ tục và chức năng tương tự được nhấn mạnh. loại này có thể được sử dụng giữa các tổ chức khác nhau. mặc dù nó được cho là cực kỳ hiệu quả, rất khó để thực hiện.điểm chuẩn chung đòi hỏi một khái niệm rộng của toàn bộ quá trình và một sự hiểu biết kỹ lưỡng các thủ tục (chim và Luebbe năm 1995; vấn đề và evans, 1997). mỗi công ty nên đánh giá cẩn thận quan điểm riêng của mình trong những gì điểm chuẩn và làm thế nào họ muốn sử dụng quá trình này.các công ty cần phải xác định xem tập trung của họ là kết quả tài chính hoặc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. đây là cách hiệu quả duy nhất để bắt đầu quá trình chuẩn.
quá trình chuẩn điểm chuẩn là một quá trình rất có cấu trúc đó bao gồm một số bước được thực hiện. các bước thường được quy định trong một mô hình.cần lưu ý rằng mặc dù quá trình này rất có cấu trúc, nó không nên thêm phức tạp cho một ý tưởng đơn giản. về cơ bản, "cấu trúc không nên nhận được trong cách của quá trình".
tổng quan về quá trình chuẩn

233 các mô hình của quá trình chuẩn bao gồm các bước sau đây, theo Bateman (1994) (xem hình 1). theo các loại hạt và bu lông của điểm chuẩn,được viết bởi các vấn đề margaret và anne evans (1997), có năm giai đoạn trong quá trình chuẩn được thảo luận dưới đây: (1) lập kế hoạch tập thể dục: bước này liên quan đến việc xác định các mục đích chiến lược của doanh nghiệp hoặc quá trình được chuẩn hóa. nhiều lần thông tin này có thể thu được bằng cách nhìn vào tuyên bố nhiệm vụ của công ty trong đó tóm tắt các mục đích chính của nó.sau đó lựa chọn của các quá trình thực tế để được chuẩn hóa phải được lựa chọn. này bao gồm việc xác định các sản phẩm khác nhau được sản xuất bởi công ty than other opcode và yêu cầu công ty của riêng bạn nếu sử dụng quá trình này sẽ tạo ra kết quả tích cực trong tổ chức. sau đó mong đợi của khách hàng phải được xác định. cuối cùng, các yếu tố thành công quan trọng phải được xác định trong
hình 1.quá trình chuẩn
xác định chức năng để chuẩn
xác định các biến hiệu suất & thu thập dữ liệu
lựa chọn tốt nhất trong lớp các công ty

so sánh chỉ định các chương trình và hành động để "đáp ứng & vượt qua"

thực hiện và giám sát hiệu chuẩn lại

đo lường hiệu suất của đo lường tốt nhất -trong-class hiệu suất
nguồn: trích từ Bateman (. 1989, trang 6)
bqm & t 4,4

234 để chuẩn.những yếu tố này liên kết đến kết quả kinh doanh thành công. (2) tạo thành nhóm điểm chuẩn: bước đầu tiên là chọn các thành viên chung của toàn đội. các thành viên nên được lựa chọn từ các khu vực khác nhau của tổ chức. tất cả các thành viên nên hợp tác và giao tiếp với nhau để có được kết quả tốt nhất của quá trình chuẩn. có ba đội chính bao gồm các nhóm tổng thể.đội dẫn đầu là trách nhiệm duy trì cam kết quá trình của tổ chức. đội chuẩn bị có trách nhiệm thực hiện các phân tích chi tiết, và đội lần phải thực hiện các chuyến thăm điểm chuẩn. (3) thu thập dữ liệu: bước này liên quan đến việc thu thập thông tin về các công ty thực hành tốt nhất và các buổi biểu diễn của họ. trước khi một công ty xác định các công ty thực hành tốt nhất,đầu tiên họ cần xác định các quá trình riêng của họ, các sản phẩm và dịch vụ. Bước này sẽ cho phép một công ty để thực hiện đầy đủ mức độ cải tiến có sẵn. thăm trang web cũng là một yếu tố quan trọng trong việc thu thập dữ liệu vì chúng cho phép một hiểu biết sâu sắc hơn về các quá trình. (4) phân tích dữ liệu cho khoảng trống:bước này liên quan đến việc xác định như thế nào công ty của bạn liên quan đến các công ty chuẩn. nó cho phép xác định các khoảng trống hoạt động và nguyên nhân có thể của họ. (5) có hành động: bước này liên quan đến việc xác định những gì cần phải được thực hiện để phù hợp với thực hành tốt nhất cho quá trình này. không chỉ nên xác định những thay đổi được thực hiện, nhưng họ cũng cần được thực hiện (các vấn đề và evans, 1997).các công ty khác nhau có phương pháp chuẩn riêng của họ, nhưng không có vấn đề phương pháp được sử dụng, các bước chủ yếu tham gia như sau: đầu tiên, đo hiệu suất của các thân nhân tốt nhất trong lớp với các biến hiệu suất quan trọng như chi phí, năng suất và chất lượng; thứ hai, xác định mức độ hiệu suất đạt được, và thứ ba,sử dụng thông tin để phát triển và thực hiện một kế hoạch để cải thiện (omachonu và Ross, 1994).
các khía cạnh đạo đức của điểm chuẩn samuel c. certo (1994) đưa ra một định nghĩa chung về đạo đức là "mối quan tâm của chúng tôi đối với hành vi tốt, nghĩa vụ của chúng tôi để xem xét không chỉ cá nhân hạnh phúc riêng của chúng tôi mà còn là của những con người khác."Đạo đức - nơi điểm chuẩn là có liên quan - có thể được định nghĩa là" nguyên tắc, hướng dẫn, hoặc tiêu chuẩn mà xác định một giao thức tương tác giữa các cá nhân và tổ chức "(http://www.spinet.org/legeth.html, 2/19/97 ). kent johnson, luật sư của công ty ở texas cụ nói, "để bảo vệ chống lại sự xói mòn của niềm tin,người ta phải tập trung vào tránh sự xuất hiện - không chỉ là thực tế - chương trình nghị sự ẩn "(phòng thực hành kinh doanh, năm 1996, p 151.). johnson nhấn mạnh tầm quan trọng của sự cởi mở trong quá trình chuẩn.
tổng quan về quá trình chuẩn

235 nhiều câu hỏi về đạo đức có thể phát sinh trong quá trình của một thủ tục chuẩn. hai trong số những câu hỏi chính mà johnson đề với trực tiếp là:(1) có người nhận mất tín dụng cho phát triển các ý tưởng, phương pháp, vv? (2) nếu đối tác nhận được thông tin điểm chuẩn của giá trị to lớn đối với họ, có thể

Kết quả (Việt) 2:

Tổng quan về điểm chuẩn quá trình
231
đánh giá về hiệu suất công cụ Benchmarking được định nghĩa là "quá trình xác định và học hỏi từ các thực tiễn tốt nhất bất cứ nơi nào trong thế giới" (Allan, 1997). Bằng cách xác định các thực hành "tốt nhất", thị trấn này có tổ chức biết nơi họ đứng trong quan hệ với các công ty khác. Các công ty khác có thể được sử dụng làm bằng chứng của vấn đề khu vực, và cung cấp các giải pháp cho từng khu vực. Khi công ty điểm chuẩn, họ sử dụng đối tác để chia sẻ thông tin với và học hỏi lẫn nhau. Điểm chuẩn cho phép các tổ chức để hiểu hoạt động hành chính riêng của mình tốt hơn, và nhãn hiệu nhắm mục tiêu các khu vực để cải thiện. Nó là một cách lý tưởng để tìm hiểu từ các công ty khác, những người có nhiều thành công trong lĩnh vực nhất định. Ngoài ra, điểm chuẩn có thể loại bỏ các chất thải và giúp cải thiện chia sẻ thị trường của công ty (Allan, 1997; http://www.spinet.org/legeth.html, 2/19/97).
Continuous cải tiến công cụ Benchmarking đang gia tăng phổ biến như một công cụ cải tiến liên tục. Tổ chức một cách trung thực sử dụng chiến lược điểm chuẩn đạt được tiết kiệm chi phí 30 đến 40 phần trăm hoặc hơn. Điểm chuẩn thiết lập các phương pháp đo mỗi khu vực trong điều khoản của các đơn vị của sản lượng và chi phí. Ngoài ra, điểm chuẩn có thể hỗ trợ quá trình ngân sách, kế hoạch chiến lược và kế hoạch vốn (Lyonnais, 1997). Trong đầu thập niên 1980, Ford Motor Company cần thiết để thay đổi nhiều khía cạnh của các hoạt động để cắt giảm chi phí do thị trường ô tô đau khổ. Quản lý tin rằng nó có thể cải thiện các quy trình trong tỉnh thanh toán tài khoản. Sau khi thu thập dữ liệu trên của Mazda tài khoản hoạt động phải nộp, Ford phân tích và so sánh hoạt động phải nộp tài khoản riêng của mình. Kết quả là, Ford giảm chi phí bằng 5 phần trăm (http://138.87.10.1/web/nacubo/ch2e.html, 2/19/97).
Xe để cải thiện hiệu suất Benchmarking cũng cho phép các công ty để tìm hiểu phương pháp tiếp cận mới và sáng tạo để các vấn đề phải đối mặt với quản lý mà, lần lượt, cung cấp cơ sở cho đào tạo. Điểm chuẩn hành vi như phương tiện để cải thiện hiệu suất bằng cách hỗ trợ trong thiết lập mục tiêu thành công đã đã được chứng minh thành công. Nó vượt qua sự hoài nghi hiện có, bằng cách ví dụ, cách khác của việc đạt được và tạo ra các nâng cao tổng thể của một tổ chức (Fuller, 1997).
loại điểm chuẩn có là bốn loại khác nhau của điểm chuẩn đó bao gồm: nội bộ điểm chuẩn, cạnh tranh điểm chuẩn, chức năng hoặc ngành công nghiệp điểm chuẩn, và quá trình hoặc điểm chuẩn chung. Trước khi quyết định chuẩn, một công ty cần phải xác định những gì nó là họ muốn để chuẩn. (1) Loại hình cơ bản đầu tiên của điểm chuẩn là điểm chuẩn nội bộ. Đây điểm chuẩn đối với hoạt động. Nó là một trong các hình thức đơn giản nhất kể từ khi hầu hết các công ty có các chức năng tương tự bên trong đơn vị kinh doanh của họ. Xác định các tiêu chuẩn nội bộ hiệu suất của một tổ chức là
BQM&T 4, 4
232
điểm chuẩn nội bộ của mục tiêu chính. Điều này cho phép chia sẻ nhiều thông tin. Lợi ích của việc đạt được ngay lập tức đến từ việc xác định các thủ tục nội bộ tốt nhất và có thể để chuyển chúng đến các phần khác của tổ chức. Trừ khi nó sau đó được sử dụng như là một đường cơ sở cho điểm chuẩn bên ngoài, công ty thực hiện loại này thường có thể giữ lại một cái nhìn hướng nội (vấn đề và Evans, 1997). (2) Điểm chuẩn cạnh tranh là một kiểu được sử dụng với đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Thực hiện bên ngoài, điểm cạnh tranh chuẩn của mục tiêu là để so sánh các công ty tại các thị trường tương tự mà có cạnh tranh sản phẩm, Dịch vụ, hoặc làm việc quá trình. Một ví dụ sẽ là McDonald's so với Burger King. Theo loại chiến lược, đó là thuận lợi để xem một công ty liên quan đến hiệu suất là gì. Chỉ dưới điều kiện nhất định với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, thông tin sẽ được dễ dàng để đạt được. Đặc biệt là thông tin trong phạm vi công cộng sẽ là dễ tiếp cận nhất. Đối thủ cạnh tranh có thể chọn để làm cho nó rất khó khăn để có được thông tin vô giá của họ (Finch và Luebbe, 1995). Chức năng (3) hoặc điểm chuẩn công nghiệp được thực hiện bên ngoài chống lại nhà lãnh đạo ngành công nghiệp hoặc các hoạt động chức năng tốt nhất của một số công ty. Các đối tác điểm chuẩn thường là những người chia sẻ một số phổ biến công nghệ và thị trường đặc điểm. Họ cũng có vẻ để tập trung vào chức năng cụ thể. Bởi vì không có không có đối thủ cạnh tranh trực tiếp tham gia, các đối tác điểm chuẩn là hơn sẵn sàng đóng góp và chia sẻ. Một bất lợi có thể là chi phí và lập lịch trình của các công ty benchmarked đã bị choáng ngợp (vấn đề và Evans, 1997). (4) Cuối cùng, quá trình hoặc điểm chuẩn chung tập trung vào các quá trình làm việc tốt nhất. Thay vì chỉ đạo các điểm chuẩn cho thực tiễn kinh doanh của một công ty, tương tự như thủ tục và chức năng được nhấn mạnh. Loại này có thể được sử dụng trên các tổ chức khác nhau. Mặc dù nó được cho là cực kỳ hiệu quả, nó là khó khăn để thực hiện. Điểm chuẩn chung yêu cầu một rộng conceptualizing của toàn bộ quá trình và một sự hiểu biết cẩn thận của các thủ tục (Finch và Luebbe, năm 1995; Vấn đề và Evans, 1997). Mỗi công ty nên đánh giá cẩn thận quan điểm riêng của mình trong những gì điểm chuẩn là và làm thế nào họ muốn sử dụng quy trình này. Công ty cần phải xác định xem liệu tập trung vào kết quả tài chính hoặc đáp ứng yêu cầu khách hàng. Đây là một cách hiệu quả chỉ để bắt đầu quá trình đo điểm chuẩn.
trình điểm chuẩn Mandarin là một quá trình rất có cấu trúc bao gồm một vài bước để được thực hiện. Các bước này thường được cung cấp cho trong một mô hình. Cần lưu ý rằng mặc dù quá trình là rất có cấu trúc, nó nên không thêm phức tạp để một ý tưởng đơn giản. Về cơ bản, "cấu trúc nên không nhận được trong cách của quá trình".
Tổng quan về điểm chuẩn quá trình
233
hầu hết các mô hình của điểm chuẩn quá trình bao gồm các bước sau đây, theo Bateman (1994) (xem hình 1). Theo các loại hạt và bu lông của điểm chuẩn, viết bởi Margaret vấn đề và Anne Evans (1997), có năm giai đoạn bao gồm trong quá trình điểm chuẩn mà được thảo luận dưới đây: (1) kế hoạch tập thể dục: bước này liên quan đến việc xác định mục đích chiến lược của doanh nghiệp hoặc quá trình được benchmarked. Nhiều lần thông tin này có thể được thu được bằng cách nhìn vào tuyên bố nhiệm vụ của công ty tóm tắt mục đích chính của nó. Sau đó lựa chọn trong quá trình thực tế để được benchmarked phải được chọn. Điều này bao gồm việc xác định các sản phẩm được sản xuất bởi công ty benchmarked và yêu cầu công ty riêng của bạn nếu sử dụng quá trình này sẽ tạo tích cực kết quả trong tổ chức. Sau đó mong đợi của khách hàng phải được xác định. Cuối cùng, các yếu tố thành công quan trọng phải được xác định trong
hình 1. Trình điểm chuẩn
xác định đó hàm chuẩn
xác định hiệu suất biến & thu thập dữ liệu
chọn công ty tốt nhất trong lớp
so sánh
chỉ định chương trình và hành động để "đáp ứng & vượt"
thực hiện và theo dõi
Recalibrate
biện pháp động
biện pháp tốt nhất trong lớp hiệu suất
nguồn: chuyển thể từ Bateman (1989, p. 6)
BQM&T 4, 4
234
để chuẩn. Những yếu tố này là liên kết đến kết quả thành công kinh doanh. (2) Hình thức đội điểm chuẩn: bước đầu tiên là chọn thành viên trong nhóm tổng thể. Các thành viên nên được lựa chọn từ các lĩnh vực khác nhau của tổ chức. Tất cả các thành viên nên hợp tác và giao tiếp với nhau để có được kết quả tốt nhất ra khỏi trình điểm chuẩn. Có là 3 đội bóng chính bao gồm nhóm tổng thể. Đội tuyển chì là trách nhiệm duy trì cam kết đến quá trình trong suốt tổ chức. Đội chuẩn bị chịu trách nhiệm thực hiện phân tích chi tiết, và đội chuyến thăm phải thực hiện chuyến thăm điểm chuẩn. (3) Thu thập dữ liệu: bước này liên quan đến việc thu thập thông tin về công ty thực hành tốt nhất và buổi biểu diễn của họ. Trước khi một công ty nhận dạng công ty thực hành tốt nhất, họ đầu tiên phải xác định quy trình, sản phẩm và dịch vụ riêng của họ. Bước này sẽ cho phép một công ty để hoàn toàn nhận ra mức độ cải tiến có sẵn. Số lần truy cập trang web cũng là một yếu tố quan trọng trong việc thu thập dữ liệu vì họ cho phép cho một sự hiểu biết sâu hơn về các quá trình. (4) Phân tích các dữ liệu cho những khoảng trống: bước này liên quan đến việc xác định như thế nào công ty của bạn liên quan đến công ty benchmarked. Nó cho phép xác định hiệu suất khoảng trống và nguyên nhân có thể của họ. (5) Hãy hành động: bước này liên quan đến việc xác định những gì cần phải được thực hiện để phù hợp với thực hành tốt nhất cho quá trình. Không chỉ phải xác định thay đổi được thực hiện, nhưng họ cũng nên là thực hiện (vấn đề và Evans, 1997). Công ty khác nhau có phương pháp đo điểm chuẩn của riêng của họ, nhưng không có vấn đề phương pháp được sử dụng, các bước chính tham gia là như sau: trước tiên, đo lường hiệu suất tốt nhất-trong-lớp tương đối so với các biến quan trọng hiệu suất như chi phí, năng suất và chất lượng; Thứ hai, xác định làm thế nào mức độ hiệu suất đạt được; và thứ ba, sử dụng các thông tin để phát triển và thực hiện một kế hoạch để cải thiện (Omachonu và Ross, 1994).
các khía cạnh đạo đức của điểm chuẩn Samuel C. Certo (1994) cung cấp cho một định nghĩa chung của đạo Đức như là "chúng tôi lo cho hành vi tốt; nghĩa vụ của chúng tôi để xem xét không chỉ riêng của chúng tôi cá nhân cũng - mà còn của con người khác."Đạo Đức-nơi điểm chuẩn là có liên quan-có thể được định nghĩa là"nguyên tắc, hướng dẫn, hoặc tiêu chuẩn xác định một giao thức của sự tương tác giữa các cá nhân và các tổ chức"(http://www.spinet.org/legeth.html, 2/19/97). Kent Johnson, các luật sư công ty tại tiểu bang Texas Instruments, "để bảo vệ chống lại sự xói mòn của sự tin tưởng, một phải tập trung vào tránh sự xuất hiện-không chỉ là một thực tế-của chương trình nghị sự ẩn"(hành Cục kinh doanh nghề, 1996, p. 151). Johnson nhấn mạnh tầm quan trọng của sự cởi mở trong quá trình đo điểm chuẩn.
Tổng quan về điểm chuẩn quá trình
235
nhiều câu hỏi đạo Đức có thể phát sinh trong quá trình một thủ tục điểm chuẩn. Hai trong số những câu hỏi chính mà Johnson đề với trực tiếp là: (1) Có thể tín dụng đi người nhận để phát triển các ý tưởng, phương pháp tiếp cận, vv.? (2) Nếu các đối tác điểm chuẩn nhận được thông tin của các giá trị to lớn cho họ, có thể