Personnel, cultural and social cont

Personnel, cultural and social controls
Social controls involve the selection of people who have already been socialized into adopting particular norms and patterns of behaviour to perform particular tasks. For example, if the only staff promoted to managerial level are those who display a high commitment to the firm’s objectives then the need for other forms of controls can be reduced.
Personnel controls involve helping employees do a good job by building on employees’ natural tendencies to control themselves. In particular, they ensure that the employees have the capabilities (in terms of intelligence, qualifications and experience) and the resources needed to do a good job. Merchant identifies three major methods of implementing personnel controls. They are selection and placement, training and job design and the provision of the necessary resources. Selection and placement involves finding the right people to do a specified job. Training can be used to ensure that employees know how to perform the assigned tasks and to make them fully aware of the results and actions that are expected from them. Job design entails designing jobs in such a way that employees are able to undertake their tasks with a high degree of success. This requires that jobs are not made too complex, onerous or badly defined so that employees do not know what is expected of them.
Cultural controls represent a set of values, social norms and beliefs that are shared by members of the organization and that influence their actions. Cultural controls are exercised by individuals over one another – for example, procedures used by groups within an organization to regulate performance of their own members and to bring them into line when they deviate from group norms. Cultural controls are virtually the same as social controls.

Results or output controls
Output or results controls involve collecting and reporting information about the outcomes of work effort. The major advantage of results controls is that senior managers do not have to be knowledgeable about the means required to achieve the desired results or be involved in directly observing the actions of subordinates. They merely rely on output reports to ascertain whether or not the desired outcomes have been achieved. Management accounting control systems can be described as a form of output controls. They are mostly defined in monetary terms such as revenues, costs, profits and ratios such as return on


investment. Results measures also include non-accounting measures such as the number of units of defective production, the number of loan applications processed or ratio measures such as the number of customer deliveries on time as a percentage of total deliveries.
Results controls involve the following stages:
1 establishing results (i.e. performance) measures that minimize undesirable behaviour;
2 establishing performance targets;
3 measuring performance;
4 providing rewards or punishment.
The first stage involves selecting performance measures for those aspects of activities that the organization wishes to monitor. Ideally, desirable behaviour should improve the performance measure and undesirable behaviour should have a detrimental effect on the measure. A performance measure that is not a good indicator of what is desirable to achieve the organization’s objectives might actually encourage employees to take actions that are detrimental to the organization. The term ‘What you measure is what you get’ can apply whereby employees concentrate on improving the performance measures even when they are aware that their actions are not in the firm’s best interests. For example, a divisional manager whose current return on investment (ROI) is 30 per cent might reject a project which yields an ROI of 25 per cent because it will lower the division’s average ROI, even though the project has a positive NPV, and acceptance is in the best interests of the organization.
The second-stage requirement of a preset performance target informs individuals what to aim for and enables employees or their superiors to interpret performance. The third stage specified above relates to measuring performance. Ability to measure some outputs effectively constrains the use of results measures. In the previous chapter you will remember that it was pointed out that the outputs in non- profit organizations are extremely difficult to measure and inhibit the use of results controls. Another example relates to measuring the performance of support departments. Consider a personnel department. The accomplishments of the department can be difficult to measure and other forms of control might be preferable. To encourage the right behaviours results, measures should be timely and understandable. Significant delays in reporting will result in the measures losing most of their motivational impact and a lengthy delay in taking remedial action when outcomes deviate from target.

Kết quả (Việt) 2:

Nhân sự, kiểm soát văn hóa và xã hội
kiểm soát xã hội liên quan đến việc lựa chọn của những người đã được xã hội vào việc áp dụng các chuẩn mực và các mẫu của hành vi cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ, nếu các nhân viên chỉ thăng cấp quản lý là những người hiển thị một sự cam kết cao với mục tiêu của công ty sau đó cần cho các hình thức điều khiển có thể được giảm.
Điều khiển nhân liên quan đến việc giúp nhân viên làm tốt công việc bằng cách xây dựng trên khuynh hướng tự nhiên của người lao động để kiểm soát bản thân. Đặc biệt, họ đảm bảo rằng các nhân viên có năng lực (về trí thông minh, trình độ và kinh nghiệm) và các nguồn lực cần thiết để làm một công việc tốt. Merchant xác định ba phương pháp chính thực hiện kiểm soát nhân viên. Họ là những lựa chọn và sắp đặt, đào tạo và thiết kế công việc và việc cung cấp các nguồn lực cần thiết. Lựa chọn và vị trí liên quan đến việc tìm đúng người để làm một công việc cụ thể. Đào tạo có thể được sử dụng để đảm bảo rằng nhân viên biết làm thế nào để thực hiện các nhiệm vụ được giao và làm cho họ nhận thức đầy đủ về kết quả và hành động được mong đợi từ họ. Thiết kế công việc đòi hỏi phải thiết kế công việc theo cách như vậy mà nhân viên có thể thực hiện nhiệm vụ của mình với một mức độ cao của sự thành công. Điều này đòi hỏi các công việc không được thực hiện quá phức tạp, phiền hà hoặc nặng được xác định để nhân viên không biết những gì được mong đợi của họ.
Kiểm soát văn hóa đại diện cho một tập hợp các giá trị, chuẩn mực xã hội và niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên của tổ chức và ảnh hưởng của họ hành động. Kiểm soát văn hóa được thực hiện bởi các cá nhân trên với nhau - ví dụ, các thủ tục được sử dụng bởi các nhóm trong một tổ chức để điều chỉnh hoạt động của các thành viên của mình và để đưa chúng vào dòng khi họ đi chệch khỏi tiêu nhóm. Kiểm soát văn hóa là hầu như giống như kiểm soát xã hội.

Kết quả hoặc điều khiển đầu ra
Output hoặc kiểm soát các kết quả liên quan đến việc thu thập và báo cáo thông tin về kết quả của nỗ lực làm việc. Ưu điểm chính của kiểm soát kết quả là các nhà quản lý cấp cao không cần phải có kiến thức về các phương tiện cần thiết để đạt được kết quả mong muốn hoặc được tham gia trực tiếp quan sát các hành động của cấp dưới. Họ chỉ đơn thuần dựa trên các báo cáo đầu ra để xác định có hay không có kết quả mong muốn đạt được. Hệ thống kiểm soát kế toán quản trị có thể được mô tả như một hình thức điều khiển đầu ra. Họ chủ yếu được xác định về tiền tệ như doanh thu, chi phí, lợi nhuận và tỷ lệ như lợi nhuận trên đầu tư. Kết quả biện pháp này cũng bao gồm các biện pháp phi kế toán như số lượng các đơn vị sản xuất có khiếm khuyết, số lượng đơn xin vay vốn xử lý hoặc các biện pháp tỷ lệ như số lượng giao hàng của khách hàng về thời gian như một tỷ lệ phần trăm của tổng số giao hàng. Kết quả kiểm soát liên quan đến các giai đoạn sau đây: 1 kết quả được thành lập (tức là hiệu suất) các biện pháp giảm thiểu hành vi không mong muốn; 2 thiết lập mục tiêu hiệu quả; hiệu suất 3 đo; 4 cung cấp các phần thưởng hay trừng phạt. giai đoạn đầu tiên liên quan đến việc lựa chọn các biện pháp thực hiện đối với những khía cạnh của hoạt động mà tổ chức mong muốn theo dõi. Lý tưởng nhất, hành vi mong muốn cần cải thiện các biện pháp thực hiện và hành vi không mong muốn nên có tác động bất lợi về đo lường. Một biện pháp hiệu quả mà không phải là một chỉ báo tốt về những gì là mong muốn để đạt được mục tiêu của tổ chức thực sự có thể khuyến khích nhân viên có những hành động có hại cho tổ chức. Thuật ngữ 'Những gì bạn đo lường là những gì bạn nhận được' có thể áp dụng theo đó nhân viên tập trung vào việc cải thiện các biện pháp thực hiện ngay cả khi họ nhận thức được rằng hành động của họ không phải là lợi ích tốt nhất của công ty. Ví dụ, một người quản lý phân chia mà lại hiện hành về đầu tư (ROI) là 30 phần trăm có thể từ chối một dự án trong đó sản lượng một ROI của 25 phần trăm bởi vì nó sẽ làm giảm ROI trung bình của sư đoàn, mặc dù dự án có NPV dương, và chấp nhận là vì lợi ích tốt nhất của tổ chức. Yêu cầu thứ hai giai đoạn của một mục tiêu thực hiện cài sẵn thông báo cá nhân những gì để nhằm mục đích cho và cho phép nhân viên hoặc cấp trên của họ để giải thích hiệu suất. Giai đoạn thứ ba nêu trên liên quan đến đo lường hiệu suất. Khả năng đo được một số kết quả đầu ra có hiệu quả làm hạn chế việc sử dụng các biện pháp kết quả. Trong chương trước, bạn sẽ nhớ rằng nó đã chỉ ra rằng các kết quả đầu ra trong các tổ chức phi lợi nhuận là vô cùng khó khăn để đo lường và ức chế việc sử dụng các điều khiển kết quả. Một ví dụ khác liên quan đến đo lường hiệu quả hoạt động của các phòng ban hỗ trợ. Hãy xem xét một bộ phận nhân sự. Những thành tựu của các bộ phận có thể khó khăn để đo lường và các hình thức kiểm soát có thể là một lợi thế. Để khuyến khích các hành vi kết quả đúng, biện pháp cần được kịp thời và dễ hiểu. Sự chậm trễ đáng kể trong báo cáo sẽ dẫn đến các biện pháp giảm tác động nhất của động lực của họ và chậm trễ kéo dài trong hành động khắc phục hậu quả khi kết quả đi chệch khỏi mục tiêu.