2.4 . Propose strategic plan for a

2.4 . Propose strategic plan for a fair reward system
Pay per job performance approach is proposed to create a fair reward system. This reward system proves much fairer than seniority-based method meaning that the longer length of employment is, the higher the incentive becomes. Under effects of pay per performance system, employees would be motivated to complete their jobs as best as possible whilst laziness phenomenon could be eliminated. Opportunities for receiving rewards would be fairly shared, even for young employees.
In order to construct a “fair” reward system, it is unlikely that Greenway would examine Equity Theory created by Adams (1965) explaining that employees in an organization would actively perceive a comparison between their exchanges and exchanges of other employees including inside and outside of their organization. Those exchange concepts derive from the ratio of inputs and outcomes in which inputs could contain some aspects as time, effort, loyalty, trust on managers or support from colleagues; whereas, base salary, benefits, job security, promotion, recognition or responsibility are considered as outcomes. In case an employee is convinced their outcomes are not balanced with inputs contributed, feeling of inequitable treatment and dissatisfaction would arise.
Greenway should implement organizational justice, as theorised by Greenberg (1987), to design an effective and efficient strategic plan to treat employees fairly and help them to assess the treatment behaviour of the organization. According to Baldwin (2006), there are three types of organizational justice, namely distributive justice, procedural justice and interactional justice.
In terms of distributive justice, the outcomes should be arranged proportionally to inputs. For example, the author mentioned policies such as predetermined job grades and salary ranges, career development opportunities and total training. Nevertheless, it is critically noticed that perception of employees about equity is negated by norm of equality and need. Norm of equality implies employees perceive the same receive for all while norm of need describes perception of receiving in accordance with personal situations.
Being different from distributive justice, procedural justice concentrates on the process resulting in outcomes. Its advantage is the acceptance of employees despite unexpected decisions if they are persuaded the process has been assessed through justice principles. Employees could be empowered to give their ideas towards decision making process. Leventhal, Karuza and Fry (1980) recommended other matters such as consistency, neutrality, accuracy, correctability, representativeness, morality and ethicality.
The last one is interaction justice specifying the interpersonal treatment with some respects employees receive as decisions are made. In respect of this factor, Bies and Moag (1986) suggested truthfulness, respect, propriety and justification.
Fairness is a subjective issue relating to motivation of employees since inequity would demotivate employees to achieve the optimal performance; therefore, it is necessary for the organization to design a fair performance appraisal system leading to a fair reward system.

Kết quả (Việt) 1:

2.4. Đề xuất kế hoạch chiến lược cho một hệ thống phần thưởng công bằng Phải trả cho mỗi công việc thực hiện phương pháp tiếp cận được đề xuất để tạo ra một hệ thống phần thưởng công bằng. Hệ thống phần thưởng này chứng tỏ nhiều công bằng hơn so với phương pháp dựa trên thâm niên có nghĩa là chiều dài lâu hơn việc làm là, càng cao các ưu đãi trở thành. Dưới ảnh hưởng của phải trả cho mỗi hiệu năng hệ thống, nhân viên sẽ là động lực để hoàn thành công việc của họ là tốt nhất càng tốt trong khi sự lười biếng hiện tượng có thể được loại bỏ. Cơ hội nhận được phần thưởng sẽ được khá chia sẻ, ngay cả đối với nhân viên trẻ. Để xây dựng một hệ thống phần thưởng "công bằng", nó không chắc rằng Greenway sẽ kiểm tra lý thuyết vốn chủ sở hữu tạo bởi Adams (1965) giải thích rằng các nhân viên trong một tổ chức tích cực sẽ cảm nhận một so sánh giữa của trao đổi và giao lưu của các nhân viên khác bao gồm cả bên trong và bên ngoài tổ chức của họ. Những trao đổi khái niệm bắt nguồn từ tỷ lệ đầu vào và kết quả trong đó đầu vào có thể chứa một số khía cạnh như thời gian, công sức, lòng trung thành, sự tin tưởng về quản lý hoặc hỗ trợ từ các đồng nghiệp; trong khi đó, lương cơ bản, lợi ích, an ninh công việc, khuyến mãi, công nhận hoặc trách nhiệm được coi là kết quả. Trong trường hợp một nhân viên thuyết phục kết quả của họ không được cân bằng với đầu vào đóng góp, cảm giác của điều trị công bình và sự bất mãn sẽ phát sinh. Greenway nên thực hiện tư pháp tổ chức, như đưa bởi Greenberg (1987), để thiết kế một kế hoạch chiến lược hiệu quả và hiệu quả để điều trị nhân viên khá và giúp họ để đánh giá hành vi điều trị của tổ chức. Theo Baldwin (2006), có ba loại tổ chức công lý, cụ thể là phân phối tư pháp, thủ tục công lý và interactional công lý. Trong điều khoản của công lý phân phối, kết quả nên được bố trí tương ứng với đầu vào. Ví dụ, tác giả đề cập đến các chính sách như công việc định trước lớp và phạm vi mức lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp và đào tạo tất cả. Tuy nhiên, đó là giới phê bình nhận thấy rằng nhận thức của các nhân viên về vốn chủ sở hữu làm hạn chế bởi chuẩn của sự bình đẳng và cần thiết. Chuẩn của bình đẳng ngụ ý nhân viên nhận thức như vậy nhận được cho tất cả trong khi chuẩn của cần mô tả các nhận thức nhận được phù hợp với tình huống cá nhân.Thủ tục tư pháp là khác nhau từ phân phối tư pháp, tập trung vào quá trình dẫn đến kết quả. Lợi thế của nó là sự chấp nhận của các nhân viên mặc dù quyết định bất ngờ nếu họ được thuyết phục quá trình đã được đánh giá thông qua các nguyên tắc công lý. Nhân viên có thể được trao quyền để cung cấp cho ý tưởng của họ đối với quyết định làm cho quá trình. Leventhal, Karuza và chiên (1980) khuyến cáo các vấn đề khác chẳng hạn như tính nhất quán, trung lập, tính chính xác, correctability, representativeness, đạo Đức và ethicality. Cuối cùng là công lý tương tác chỉ định điều trị giữa các cá nhân với một số tôn trọng nhân viên nhận được khi quyết định được thực hiện. Đối với này yếu tố, Bies và Moag (1986) đề nghị trung thực, tôn trọng, đắn và biện minh.Sự công bằng là một vấn đề chủ quan liên quan đến tinh thần của HLV vì thiếu nào demotivate nhân viên để đạt được hiệu suất tối ưu; Vì vậy, nó là cần thiết cho tổ chức để thiết kế một hệ thống đánh giá công bằng hiệu suất dẫn đến một hệ thống phần thưởng công bằng.

Kết quả (Việt) 2:

2.4. Đề xuất các kế hoạch chiến lược cho một hệ thống khen thưởng công bằng
trả tiền cho mỗi phương pháp thực hiện công việc được đề xuất để tạo ra một hệ thống khen thưởng công bằng. Hệ thống khen thưởng này chứng tỏ công bằng hơn nhiều so với thâm niên dựa trên phương pháp nghĩa rằng độ dài còn làm việc là, cao hơn các động cơ trở nên. Dưới ảnh hưởng của tiền lương cho mỗi hệ thống hiệu suất, người lao động sẽ được thúc đẩy để hoàn thành công việc của mình tốt nhất có thể trong khi hiện tượng lười biếng có thể được loại bỏ. Cơ hội nhận thưởng sẽ được chia sẻ một cách công bằng, ngay cả đối với người lao động trẻ.
Để xây dựng một "công bằng" hệ thống khen thưởng, không chắc rằng Greenway sẽ kiểm tra lý thuyết Equity tạo ra bởi Adams (1965) giải thích rằng các nhân viên trong một tổ chức tích cực sẽ cảm nhận được một so sánh giữa giao lưu và trao đổi của các nhân viên khác bao gồm cả bên trong và bên ngoài của tổ chức mình của họ. Những khái niệm hối xuất phát từ tỷ lệ của đầu vào và kết quả trong đó các đầu vào có thể chứa một số khía cạnh như thời gian, công sức, lòng trung thành, tin tưởng vào người quản lý hoặc hỗ trợ từ các đồng nghiệp; trong khi đó, lương cơ bản, lợi ích, an ninh việc làm, khuyến mãi, công nhận hoặc trách nhiệm được coi là kết quả. Trong trường hợp người lao động được thuyết phục kết quả của họ không cân bằng với đầu vào đóng góp, cảm giác xử không công bằng và không hài lòng sẽ nảy sinh.
Greenway nên tổ chức thực hiện công bằng, như giả thuyết của Greenberg (1987), để thiết kế một kế hoạch chiến lược có hiệu quả và hiệu quả để điều trị nhân viên khá và giúp họ đánh giá hành vi xử lý của tổ chức. Theo Baldwin (2006), có ba loại công lý tổ chức, cụ thể là phân phối công bằng, công lý và công lý theo thủ tục tương tác.
Trong điều kiện của công lý phân phối, các kết quả sẽ được sắp xếp tương ứng với đầu vào. Ví dụ, các tác giả đề cập đến chính sách như lớp định trước công việc và phạm vi lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp và đào tạo tổng. Tuy nhiên, nó được giới phê bình nhận thấy rằng nhận thức của nhân viên về vốn chủ sở hữu là phủ nhận bởi tiêu bình đẳng và cần. Norm bình đẳng có nghĩa nhân viên cảm cùng nhận được cho tất cả các chỉ tiêu trong khi nhu cầu mô tả nhận thức của nhận phù hợp với hoàn cảnh cá nhân.
Khác với công lý phân phối, công lý theo thủ tục tập trung vào các quá trình dẫn đến kết quả. Lợi thế của nó là sự chấp nhận của người lao động mặc dù quyết định bất ngờ nếu họ được thuyết phục, quá trình này được đánh giá thông qua các nguyên tắc công lý. Nhân viên có thể được trao quyền để cung cấp cho những ý tưởng của họ đối với quá trình ra quyết định. Leventhal, Karuza và Fry (1980) đề nghị các vấn đề khác như tính thống nhất, tính trung lập, chính xác, correctability, đại diện, đạo đức và ethicality.
Người cuối cùng là công tác chỉ định điều trị giữa các cá nhân với một số khía cạnh nhân viên nhận được các quyết định được đưa ra. Đối với các yếu tố này, Bies và Moag (1986) gợi ý về tính trung thực, tôn trọng, lễ phép và biện minh.
Công bằng là một vấn đề chủ quan liên quan đến động lực của người lao động từ sự bất bình đẳng sẽ demotivate nhân viên để đạt được hiệu suất tối ưu; Vì vậy, nó là cần thiết cho tổ chức để thiết kế một hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng dẫn đến một hệ thống khen thưởng công bằng.