We tend to think of the vision and

We tend to think of the vision and the objectives in “IT techie” terms. We use terms like, reduce average speed of
answer, improve first call resolution rate, or increase the percentage of incidents resolved at tier-1 to describe our high
level objectives.
Gartner reports “IT metrics often have no alignment with business metrics.” Identifying and aligning those performance
relationships is crucial to demonstrating the IT organization’s contribution to business value.
We need to rethink the way we describe our vision and high-level business objectives for our ITSM initiative. We know
that bringing best practices to our Service Desk function and Incident Management process will ultimately improve our
first call resolution rate and/or increase the percentage of incidents that are resolved by tier-1 support. The question
is what value does this bring to the business? You’re going to ask for money and other resources to implement the
changes necessary to make these goals a reality but what are you going to promise in return for the investment the
business makes in your plan?
Ziff Davis reports that an analysis of benchmark data from 2,100 companies found that world-class IT organizations,
those that achieve peak efficiency and effectiveness, spend 7% more per end-user on IT operations than typical
companies, but on average, earn that amount back fivefold in lower operational costs.
Think about what that says. We need to stop presenting our plans as simply initiatives to be funded (costs) but as
investment opportunities for the business; Opportunities that have tremendous potential to pay a return on that
investment (ROI). We need to begin to think of, and talk about, the business priority as the most important top or
bottom line payoff our initiative is expected to provide. This must be a value that drives the success of the business
and should be expressed in terms that matter to the CEO or board of directors like revenue growth, income growth,
protecting future revenues, cost reduction, future cost avoidance, or regulatory compliance.
One way to figure out what is important to your board of directors or CEO is to read your company’s annual report. Get
to know the lingo that your CEO is using to describe the business and pick up on that language. It’s likely you’ll come
across terms like profit growth, margin, market share, return on capital, cost of goods sold, and earnings per share.
The CEO, CFO, and board of directors at your company are likely to insist on metrics such as ROI and return on capital
to justify spending. Return tends to be the driver for all their investment decisions. Why should your project be any
different?

Kết quả (Việt) 1:

Chúng tôi có xu hướng nghĩ về tầm nhìn và các mục tiêu trong cụm từ "IT techie". Chúng tôi sử dụng thuật ngữ như, giảm tốc độ trung bình của
trả lời, cải thiện tỷ lệ giải quyết cuộc gọi đầu tiên, hoặc tăng tỷ lệ phần trăm của sự cố giải quyết tại tier-1 để mô tả của chúng tôi cao
cấp mục tiêu.
Gartner báo cáo "số liệu nó thường có không có liên kết với số liệu kinh doanh". Xác định và việc xếp thẳng hiệu suất
mối quan hệ là rất quan trọng để chứng minh sự đóng góp của tổ chức CNTT để kinh doanh giá trị.
chúng ta cần phải suy nghĩ lại cách chúng tôi mô tả tầm nhìn và mục tiêu kinh doanh cao cấp của chúng tôi cho chúng tôi sáng kiến ITSM. Chúng tôi biết
đó mang thực hành tốt nhất của chúng tôi hoạt động dịch vụ bàn và quy trình quản lý sự cố sẽ cải thiện cuối cùng của chúng tôi
lần đầu tiên gọi tỷ lệ độ phân giải và/hoặc tăng tỷ lệ phần trăm của sự cố được giải quyết bởi hỗ trợ cấp-1. Các câu hỏi
là giá trị những gì hiện điều này đưa đến các doanh nghiệp? Bạn sẽ yêu cầu tiền và các nguồn lực để thực hiện các
thay đổi cần thiết để thực hiện các mục tiêu này một thực tế nhưng những gì thì bạn sẽ đến lời hứa để đổi lấy việc đầu tư các
kinh doanh làm cho trong kế hoạch của bạn?
Davis Ziff báo cáo phân tích của benchmark dữ liệu từ công ty 2.100 tìm thấy thế giới tổ chức CNTT,
những người đạt được đỉnh cao hiệu quả và hiệu quả, dành thêm một người dùng cuối 7% nó hoạt động hơn điển hình
công ty, nhưng trung bình, kiếm được số tiền đó lại gấp năm lần tại thấp hoạt động chi phí.
nghĩ về những gì mà nói. Chúng ta cần phải ngăn chặn trình bày kế hoạch của chúng tôi là chỉ đơn giản là sáng kiến được tài trợ (chi phí) nhưng là
cơ hội đầu tư cho các doanh nghiệp; Cơ hội có tiềm năng to lớn phải một trở về mà
đầu tư (ROI). Chúng ta cần phải bắt đầu nghĩ về, và nói về, ưu tiên kinh doanh như là quan trọng nhất đầu hoặc
thưởng phạt mấu sáng kiến của chúng tôi dự kiến sẽ cung cấp. Điều này phải là một giá trị mà các ổ đĩa thành công của doanh nghiệp
và nên được thể hiện trong điều khoản quan trọng với CEO hoặc hội đồng quản trị như tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng thu nhập,
bảo vệ tương lai doanh thu, chi phí giảm, tránh chi phí trong tương lai, hoặc tuân thủ quy định.
một cách để tìm ra những gì là quan trọng để hội đồng của bạn của giám đốc hoặc CEO là để đọc báo cáo thường niên của công ty bạn. Có được
để biết các lingo CEO của bạn đang sử dụng để mô tả các doanh nghiệp và nhận vào ngôn ngữ đó. Nó có khả năng bạn sẽ đến
trên các điều khoản như tăng trưởng lợi nhuận, lợi nhuận, thị phần, trở về thủ đô, chi phí của hàng hóa bán, và thu nhập trên mỗi cổ phần.
The CEO, giám đốc tài chính, và ban giám đốc tại công ty của bạn có khả năng nhấn mạnh vào các số liệu chẳng hạn như thu nhập từ đầu và trở lại trên vốn
để biện minh cho chi tiêu. Trở lại có xu hướng là trình điều khiển cho tất cả các quyết định đầu tư của họ. Tại sao nên dự án của bạn là bất
khác nhau?