2. Literature Overview2.1 Internal

2. Literature Overview



2.1 Internal Branding


The view that the internal branding literature has lacked focus and definition (Mahnert &


Torres, 2007) is reflected in the differing definitional emphasis evident within the


branding literature. Definitions range from referring to internal branding as a means of


creating powerful brands (Punjaisri & Wilson, 2007), or the attainment of competitive


advantage through people in the organisation (Jacobs, 2003), to seeing internal branding


as the activities employed by a company to ensure intellectual and emotional


commitment to the brand (Thomson et al, 1999, Thomson & Hecker, 2000).


Alternatively, the view of internal branding as an activity that enables disparate


organisations to come together and ‘speak with one voice’ (Einwiller & Will, 2002,


p.100), has resonance in the current research context. The conceptualisation of the


internal branding process as a two way communications process is also highlighted for


successful internal branding. For example, Totsi & Stotz (2001) view internal branding


more as an iterative process, rather than a series of communication events. They argue


that this iterative view of the internal branding process is necessary for the fulfillment of


brand promise. Similarly, Vallaster & De Chernatony (2005) found that institutionalized


feedback loops that embed the internal branding process support the identification and


removal of inhibitors of the process. Mahnert & Torres (2007) emphasise three core


principles within their conceptualisation of the internal branding construct that are


commonly emphasised within the wider branding literature. Firstly, that committed


employees reflect and deliver desired brand values to consumers. Secondly, that effective


communication results in the brand promise being realised both internally and externally,

4



and thirdly, that internal branding needs to permeate all levels of the organisation to align


the behaviour and attitudes of management and staff.




2.1.1 Committed Staff


The importance of internal brand commitment is reflected in Punjaisri & Wilson’s (2007,


p.60) view of the objective of internal branding as ensuring ‘that employees transform


espoused brand messages into brand reality’. The importance attributed to the


development of organizational and brand commitment among employees arises from the


greater dependence ascribed to internal branding activities for brand success in a services


context (Ind, 1997:41; Harris and De Chernatony, 2001; Hatch & Schultz, 2001;


Bergstrom et al, 2002; Ahmed & Rafiq, 2003; De Chernatony & Segal-Horn, 2003; De


Chernatony et al, 2003; Lomax & Mador, 2006). For retailers, the internal branding


process is perceived as creating and nurturing commitment among employees.


Therefore, the commitment by staff to deliver this brand reality, essence and reflect the


desired brand values to consumers, has often been viewed as a successful outcome of


internal branding activities (Meyer et al, 2002).




2.1.2 Effective Communications


Effective brand communications results in the brand promise being realised both


internally and externally. De Chernatony & Segal-Horn (2003) emphasise the importance


of effective communication of the service vision, the brand promise and consumer


expectations to staff for successful brand building. This effectively results in a staff ‘buy


in’ to the corporate brand (Vallaster & De Chernatony, 2005; Thomson & Hecker, 2000;



5



Thomson et al, 1999), or staff ‘living the brand’ (Hankinson, 2004), both indicators of


commitment to the brand. Within a services context, the process of internal corporate


brand building among staff is viewed as of equal importance to external brand building to


customers and investors (Witt & Rode, 2005; Bergstrom et al, 2002). It is argued that


such a balanced internal/external orientation is strategically more effective than a


singularly and marketing oriented external focus (Wong and Saunders, 1993; Lings,


1999). Within the services literature, there is universal agreement that the providence of


successful corporate brands emanate from organisations with a balanced orientation and


effective internal and external communications (Wong and Saunders, 1993; Greenley &


Foxall, 1997; Cleaver, 1999; Lings, 1999; Urde, 1999, 2003; Balmer, 2001; Hatch &


Schultz, 2001; De Chernatony et al, 2003; De Chernatony & Segal Horn, 2003; De


Chernatony, 2006; Xie & Boggs, 2006). There also appears to common agreement that


greater points of contact with stakeholders in a services context, necessitate greater


attention to the coherency of both internal and external communications (Wong &


Saunders, 1993; De Chernatony & Dall’Olmo Riley, 1999; De Chernatony & Segal-


Horn, 2003; De Chernatony, 2006). In a pure retail context, the rationale for this view


rests with the need for congruency between the externally communicated brand promise


with the internally generated customer store experience. Totsi & Stotz (2001, p.30)


capture the essence of this sentiment when they cite an old marketing mantra that states


that ‘nothing kills a bad product faster than good advertising’.


2.1.3 Internalisation of Brand Values


The view that internal branding activities need to permeate all levels of the organisation


to align the behaviour and attitudes of management and staff is common. It is argued that



6



the internalisation of brand values by staff at all levels of the organisation allows


consistency in the delivery of the brand promise (Vallaster & De Chernatony, 2005,


2006), and facilitates the development of effective internal systems that deliver consistent


value (Harris & Ogbonna, 2000; De Chernatony, 2006). Hankinson & Lomax (2006)


contend that the internalisation of the corporate brand by staff is manifested through three


dimensions from the branding literature, namely knowledge, attitudes and behaviour.


Hankinson et al, (2007) argue that these three dimensions need to be addressed on a


continual basis to ensure staff retain new knowledge, remain positively motivated and


maintain behaviours over time. This internalisation process often involves the education


and training of staff throughout the organisation and is seen as critical for the


development of brand values among staff, as well as providing supports for the enactment


of brand values (Harris & Ogbonna, 2000; De Chernatony, 2006). It has also been


viewed as convincing staff of the relevance of the brand, communicating brand value,


and successfully linking every job in the organization to delivery of brand essence


(Bergstrom et al, 2002). Punjaisri & Wilson (2007) found that internal branding not only


directly influences the extent to which employees perform their role in relation to the


brand promise, but also influences attitudes towards the brand, which in turn affects


employee performance.



2.2 Brand Commitment


The multidimensional nature of organisational commitment is emphasised in many


definitions of organisational commitment (Meyer & Allen, 1984; O’Reilly & Chatman,


1986; Allen & Meyer, 1990; Meyer et al, 1990), but has been generally perceived as an


attitude towards a particular entity. The concept of attitudinal staff commitment to the


7



brand has already been discussed within the context of the branding literature (Thomson


et al, 1999; Thomson & Hecker, 2000; Hankinson 2004; Vallaster & De Chernatony,


2005). Many definitions emphasise the psychological nature of commitment. With an


emphasis on the internalization of values, O’Reilly & Chatman (1986, p.493) define


commitment as ‘….the psychological attachment felt by the person for the organization;


it will reflect the degree to which the individual internalizes or adopts characteristics or


perspectives of the organization’. Others see it as see it as ‘a psychological state that


binds the individual to the organization’ (Allen & Meyer, 1990, p.14). Thus, the nature of


commitment is that it is an attitudinal construct that represents feelings about the act of


maintaining a relationship with a commercial partner (Fullerton, 2005). Meyer & Allen


(1991: p.67) noted that organizational commitment is a ‘psychological state’ that firstly


characterizes the relationship with the organization and secondly, has implications for the


decision to continue membership with the organization. They identified three separate


psychological forces that link the employee to the organization as affective, continuance


and normative commitment, which have been explained as:-




‘Employees with strong affective commitment remain because they want to,


those with strong continuance commitment because they need to, and those


with strong normative commitment because they feel they ought to do so’


(Allen & Meyer, 1990, page 3)




Affective commitment arises from a trusting and enjoyable business relationship


(Gilliland & Bello, 2002; Fullerton, 2005), which is based on principles of shared values,



8



identification, attachment and trust (Morgan & Hunt, 1994; Gruen et al, 2000; Bansal et


al, 2004; Fullerton, 2005). The importance of congruency of organizational and


individual objectives is emphasized in several definitions of affective commitment. Hall


et al, (1970, p.176-177) define it as ‘the process by which the goals of the organization


and those of the individual become increasingly integrated or congruent’, while Mowday


et al, (1982: p.27) define it as ‘the relative strength of an individual’s identification with


and involvement in a particular organisation’. Normative commitment refers to feelings


of obligation or duty towards an entity. Weiner, (1982, p.421) defines normative


commitment as ‘the totality of internalized normative pressures to act in a way which


meets organizational goals

Kết quả (Việt) 1:

2. văn học tổng quan2.1 nội bộ xây dựng thương hiệuXem các tài liệu nội bộ xây dựng thương hiệu có thiếu tập trung và định nghĩa (Mahnert &Torres, 2007) được phản ánh trong sự nhấn mạnh khác nhau definitional hiển nhiên trong cácxây dựng thương hiệu văn học. Định nghĩa phạm vi từ đề cập đến thương hiệu nội bộ như là một phương tiệnviệc tạo ra thương hiệu mạnh (Punjaisri & Wilson, 2007), hoặc đạt được của cạnh tranhlợi thế thông qua người trong tổ chức (Jacobs, 2003), gặp gỡ xây dựng thương hiệu nội bộnhư các hoạt động sử dụng bởi một công ty để đảm bảo trí tuệ và tình cảmcam kết với các thương hiệu (Thomson và ctv., 1999, Thomson & Hecker, 2000).Ngoài ra, giao diện của thương hiệu nội bộ là một hoạt động cho phép khác nhauCác tổ chức để đến với nhau và 'nói chuyện với một giọng nói' (Einwiller & sẽ, 2002,p.100), đã cộng hưởng trong bối cảnh nghiên cứu hiện tại. Conceptualisation của cácquá trình xây dựng thương hiệu nội bộ như là quá trình cũng được nhấn mạnh cho thông tin liên lạc hai chiềuthương hiệu nội bộ thành công. Ví dụ, Totsi & Stotz (2001) xem nội bộ xây dựng thương hiệuhơn như là một quá trình lặp đi lặp lại, chứ không phải là một loạt các sự kiện liên lạc. Họ lập luậnquan điểm này lặp đi lặp lại của quá trình xây dựng thương hiệu nội bộ là cần thiết cho việc thực hiệnlời hứa thương hiệu. Tương tự, Vallaster & De Chernatony (2005) thấy rằng thể chếvòng lặp phản hồi nhúng trình xây dựng thương hiệu nội bộ hỗ trợ việc xác định vàloại bỏ các chất ức chế của quá trình. Mahnert & Torres (2007) nhấn mạnh ba cốt lõinguyên tắc trong vòng của conceptualisation xây dựng xây dựng thương hiệu nội bộthường nhấn mạnh trong các tài liệu rộng hơn xây dựng thương hiệu. Trước hết, mà cam kếtnhân viên phản ánh và cung cấp giá trị thương hiệu mong muốn cho người tiêu dùng. Thứ hai, mà có hiệu quảgiao tiếp kết quả trong các thương hiệu hứa hẹn thực hiện cả hai bên trong và bên ngoài,4 và thứ ba, mà xây dựng thương hiệu nội bộ cần tràn ngập tất cả các cấp của tổ chức để sắp xếphành vi và Thái độ của quản lý và nhân viên.2.1.1 nhân viên phục vụ camTầm quan trọng của thương hiệu nội bộ cam kết được phản ánh trong Punjaisri & của Wilson (2007,p.60) xem của mục tiêu của thương hiệu nội bộ như đảm bảo ' mà biến đổi nhân viêntán thành thương hiệu tin nhắn vào thương hiệu thực tế '. Tầm quan trọng do cácthương hiệu và phát triển của tổ chức các cam kết giữa các nhân viên phát sinh từ cácsự phụ thuộc lớn hơn được gán cho nội bộ hoạt động xây dựng thương hiệu cho các thương hiệu thành công trong một dịch vụbối cảnh (Ind, 1997:41; Harris và De Chernatony, năm 2001; Hatch & Schultz, năm 2001;Sân bay Bergstrom và ctv, 2002; Ahmed & Rafiq, 2003; De Chernatony & Segal-Horn, 2003; DeChernatony et al, 2003; Lomax & Mador, 2006). Cho nhà bán lẻ, xây dựng thương hiệu nội bộquá trình được coi là việc tạo ra và nuôi dưỡng các cam kết giữa các nhân viên.Do đó, cam kết của nhân viên để cung cấp này thực tế thương hiệu, bản chất và phản ánh cácgiá trị thương hiệu mong muốn cho người tiêu dùng, thường được xem như là một kết quả thành công củahoạt động xây dựng thương hiệu nội bộ (Meyer và ctv., 2002).2.1.2 hiệu quả truyền thôngThương hiệu có hiệu quả truyền thông kết quả trong lời hứa thương hiệu đang thực hiện cả haitrong nội bộ và bên ngoài. De Chernatony & Segal-Horn (2003) nhấn mạnh tầm quan trọnghiệu quả giao tiếp của tầm nhìn của dịch vụ, lời hứa thương hiệu và người tiêu dùngnhững kỳ vọng cho nhân viên để xây dựng thương hiệu thành công. Điều này có hiệu quả kết quả trong một đội ngũ nhân viên ' muaở ' để các thương hiệu công ty (Vallaster & De Chernatony, 2005; Thomson & Hecker, năm 2000;5 Thomson et al, 1999), hoặc nhân viên 'sống thương hiệu' (Hankinson, năm 2004), cả hai chỉ sốcam kết với các thương hiệu. Trong một bối cảnh dịch vụ, quá trình của nội bộ công tythương hiệu xây dựng giữa các nhân viên xem theo tầm quan trọng bình đẳng cho thương hiệu bên ngoài xây dựng đểkhách hàng và nhà đầu tư (Witt & Rode, 2005; Sân bay Bergstrom và ctv, 2002). Nó cho rằngnhư vậy một cân bằng nội bộ/bên ngoài định hướng là chiến lược hiệu quả hơn mộtsingularly và tiếp thị theo định hướng tập trung bên ngoài (Wong và Saunders, 1993; Lings,Năm 1999). trong văn học dịch vụ, đó là thỏa thuận phổ quát mà providence củathành công thương hiệu công ty xông lên từ các tổ chức với một định hướng cân bằng vàhiệu quả trong và ngoài thông tin liên lạc (Wong và Saunders, 1993; Greenley &Foxall, năm 1997; Cleaver, 1999; Lings, 1999; Urde, 1999, 2003; Balmer, năm 2001; Hatch &Schultz, năm 2001; De Chernatony et al, 2003; De Chernatony & Segal Horn, 2003; DeChernatony, năm 2006; Xie & Boggs, 2006). Có cũng xuất hiện phổ biến đến thỏa thuận màlớn hơn các điểm tiếp xúc với bên liên quan trong một bối cảnh dịch vụ, đòi hỏi phải lớn hơnsự chú ý đến sự liên lạc nội bộ và bên ngoài liên lạc (Wong &Saunders, 1993; De Chernatony & Dall'Olmo Riley, 1999; De Chernatony & Segal-Horn, 2003; De Chernatony, 2006). Trong một bối cảnh tinh khiết bán lẻ, những lý do cho chế độ xem nàyphụ thuộc với sự cần thiết cho congruency giữa những lời hứa thương hiệu bên ngoài truyền đạtvới khách hàng nội bộ tạo ra cửa hàng kinh nghiệm. Totsi & Stotz (2001, p.30)nắm bắt những tinh túy của tình cảm này khi họ trích dẫn một thần chú cũ tiếp thị mà các tiểu bangrằng 'không có gì giết chết một sản phẩm xấu nhanh hơn so với quảng cáo tốt'.2.1.3 internalisation của giá trị thương hiệuQuan điểm rằng các hoạt động xây dựng thương hiệu nội bộ cần tràn ngập tất cả các cấp của tổ chứcđể sắp xếp các hành vi và Thái độ của quản lý và nhân viên là phổ biến. Nó cho rằng6 internalisation giá trị thương hiệu bởi các nhân viên ở mọi cấp của tổ chức cho phéptính nhất quán trong việc cung cấp các lời hứa thương hiệu (Vallaster & De Chernatony, 2005,năm 2006), và tạo điều kiện cho sự phát triển của hệ thống nội bộ hiệu quả cung cấp phù hợpgiá trị (Harris & Ogbonna, năm 2000; De Chernatony, 2006). Hankinson & Lomax (2006)cho rằng internalisation của các thương hiệu doanh nghiệp của nhân viên được thể hiện thông qua baKích thước từ các tài liệu xây dựng thương hiệu, cụ thể là kiến thức, Thái độ và hành vi.Hankinson et al, (năm 2007) cho rằng các kích thước ba cần phải được giải quyết trên mộtCác cơ sở liên tục để đảm bảo nhân viên giữ lại những kiến thức mới, vẫn tích cực thúc đẩy vàduy trì hành vi theo thời gian. Quá trình internalisation này thường liên quan đến giáo dụcvà đào tạo nhân viên trong suốt tổ chức và được coi là rất quan trọng cho cácphát triển của giá trị thương hiệu giữa các nhân viên, cũng như cung cấp hỗ trợ cho việc ban hànhCác giá trị thương hiệu (Harris & Ogbonna, năm 2000; De Chernatony, 2006). Nó cũngđược xem như là thuyết phục nhân viên của sự liên quan của các thương hiệu, giao tiếp giá trị thương hiệu,và thành công kết nối mỗi công việc trong tổ chức để phân phối các thương hiệu bản chất(Sân bay Bergstrom et al, 2002). Punjaisri & Wilson (năm 2007) mà không xây dựng thương hiệu nội bộ chỉ tìm thấy.trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ mà nhân viên thực hiện vai trò của họ liên quan đến cáclời hứa thương hiệu, nhưng cũng ảnh hưởng đến Thái độ đối với các thương hiệu, mà lần lượt ảnh hưởng đến nhấthiệu suất nhân viên.2.2 thương hiệu cam kếtBản chất đa chiều của tổ chức cam kết nhấn mạnh trong nhiềuđịnh nghĩa của tổ chức cam kết (Meyer & Allen, năm 1984; O'Reilly & Chatman,1986; Allen & Meyer, 1990; Meyer et al, 1990), nhưng nói chung đã được coi như là mộtThái độ đối với một thực thể cụ thể. Khái niệm về attitudinal nhân viên cam kết các7 thương hiệu đã được thảo luận trong bối cảnh của các tài liệu xây dựng thương hiệu (Thomsonet al, 1999; Thomson & Hecker, năm 2000; Hankinson năm 2004; Vallaster & De Chernatony,Năm 2005). nhấn mạnh nhiều định nghĩa bản chất tâm lý của cam kết. Với mộtnhấn mạnh vào internalization giá trị, O'Reilly & Chatman (1986, p.493) định nghĩacam kết như là '.. .những tâm lý tập tin đính kèm cảm thấy bởi những người tổ chức;nó sẽ phản ánh mức độ mà các cá nhân internalizes hoặc thông qua đặc điểm hoặcquan điểm của tổ chức '. Những người khác nhìn thấy nó khi nhìn thấy nó như là ' một tâm lý nhà nước màliên kết với các cá nhân để tổ chức ' (Allen & Meyer, 1990, p.14). Vì vậy, bản chất củacam kết là nó là một xây dựng attitudinal mà đại diện cho cảm xúc về các hành động củaduy trì một mối quan hệ với một đối tác thương mại (Fullerton, 2005). Meyer & Allen(1991: p.67) lưu ý rằng tổ chức cam kết là một nhà nước' tâm lý' có nghĩa thứ nhấtđặc trưng mối quan hệ với tổ chức và thứ hai, có ý nghĩa cho cácquyết định để tiếp tục các thành viên với tổ chức. Họ xác định ba riêng biệttâm lý các lực lượng liên kết các nhân viên đến các tổ chức như trầm, tiếp tụcvà bản quy phạm cam kết, mà đã được giải thích là:-' Nhân viên với cam kết mạnh mẽ trầm vẫn vì họ muốn,những người có cam kết mạnh mẽ tiếp tục bởi vì họ muốn, và nhữngvới cam kết mạnh mẽ bản quy phạm vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy '(Allen & Meyer, 1990, trang 3)Trầm cam kết phát sinh từ một mối quan hệ tin tưởng và thú vị kinh doanh(Gilliland & Bello, 2002; Fullerton, 2005), mà dựa trên các nguyên tắc của các giá trị được chia sẻ,8 xác định, tập tin đính kèm và tin tưởng (Morgan & Hunt, 1994; Gruen và ctv, 2000; Bansal etAl, năm 2004; Fullerton, 2005). Tầm quan trọng của congruency của tổ chức vàmục tiêu cá nhân được nhấn mạnh trong một số định nghĩa của trầm cam kết. Hallet al, (1970, p.176-177) xác định nó như là ' quá trình mà theo đó các mục tiêu của tổ chứcvà những người của các cá nhân trở thành ngày càng tích hợp hoặc đồng dư ', trong khi Mowdayet al, (1982: p.27) xác định nó như là ' sức mạnh tương đối của một cá nhân xác định vớivà tham gia vào một tổ chức cụ thể '. Bản quy phạm cam kết đề cập đến cảm xúcnghĩa vụ hoặc nhiệm vụ hướng tới một thực thể. Weiner, (1982, p.421) xác định quy chuẩncam kết như là ' tổng thể của internalized bản quy phạm áp lực để hành động một cách màđáp ứng mục tiêu tổ chức

Kết quả (Việt) 2:

2. Văn Tổng quan 2.1 Internal Branding Quan điểm cho rằng văn học xây dựng thương hiệu nội bộ đã thiếu tập trung và định nghĩa (Mahnert & Torres, 2007) được phản ánh ở sự nhấn mạnh về định nghĩa khác nhau rõ ràng trong văn học xây dựng thương hiệu. Định nghĩa từ đề cập đến xây dựng thương hiệu nội bộ là một phương tiện của việc tạo ra những thương hiệu mạnh (Punjaisri & Wilson, 2007), hoặc đạt được cạnh tranh lợi thế thông qua con người trong tổ chức (Jacobs, 2003), cho thấy xây dựng thương hiệu nội bộ như các hoạt động tuyển dụng của một công ty để đảm bảo trí tuệ và tình cảm cam kết với thương hiệu (Thomson et al, 1999, Thomson & Hecker, 2000). Ngoài ra, quan điểm của xây dựng thương hiệu nội bộ là một hoạt động mà cho phép khác nhau tổ chức để đến với nhau và "nói chuyện với một giọng nói '(Einwiller & Will, 2002, p.100), có sự cộng hưởng trong bối cảnh nghiên cứu hiện nay. Các khái niệm hóa các quá trình xây dựng thương hiệu nội bộ là một quá trình thông tin liên lạc hai chiều cũng được nhấn mạnh để xây dựng thương hiệu nội bộ thành công. Ví dụ, Totsi & Stotz (2001) xem xây dựng thương hiệu nội bộ hơn là một quá trình lặp đi lặp lại, chứ không phải là một loạt các sự kiện truyền thông. Họ lập luận rằng quan điểm này lặp đi lặp lại của quá trình xây dựng thương hiệu nội bộ là cần thiết cho việc thực hiện lời hứa thương hiệu. Tương tự như vậy, Vallaster & De Chernatony (2005) thấy rằng chế vòng phản hồi rằng quá trình xây dựng thương hiệu nhúng nội bộ hỗ trợ việc xác định và loại bỏ các chất ức chế của quá trình. Mahnert & Torres (2007) nhấn mạnh cốt lõi ba nguyên tắc trong khái niệm hóa của họ của việc xây dựng thương hiệu nội bộ được thường nhấn mạnh trong văn học xây dựng thương hiệu rộng hơn. Thứ nhất, đó là cam kết người lao động phản ánh và cung cấp giá trị thương hiệu mong muốn để người tiêu dùng. Thứ hai, đó là hiệu quả kết quả truyền thông trong lời hứa thương hiệu đang được thực hiện cả trong nội bộ và bên ngoài, 4 và thứ ba, đó là xây dựng thương hiệu nội bộ cần phải thấm nhuần trong tất cả các cấp của tổ chức để sắp xếp các hành vi và thái độ của quản lý và nhân viên. 2.1.1 Committed Nhân viên Tầm quan trọng cam kết của thương hiệu nội bộ được phản ánh trong Punjaisri & Wilson (2007, p.60) nhìn của mục tiêu xây dựng thương hiệu nội bộ như đảm bảo 'rằng nhân viên transform tán thông điệp thương hiệu thành thương hiệu thực tế'. Tầm quan trọng do sự phát triển của tổ chức cam kết và thương hiệu giữa các nhân viên phát sinh từ sự phụ thuộc lớn gán cho các hoạt động xây dựng thương hiệu nội bộ để thành công thương hiệu trong một dịch vụ nội dung (Ind, 1997: 41; Harris và De Chernatony, 2001; Hatch & Schultz, 2001; Bergstrom et al, 2002; Ahmed & Rafiq, 2003; De Chernatony & Segal-Horn, 2003; De Chernatony et al, 2003; Lomax & Mador, 2006). Đối với các nhà bán lẻ, xây dựng thương hiệu nội bộ quá trình được coi là tạo ra và nuôi dưỡng cam kết giữa các nhân viên. Do đó, các cam kết của nhân viên để cung cấp thương hiệu thực tế, bản chất này và phản ánh các giá trị thương hiệu mong muốn cho người tiêu dùng, thường được xem như là một kết quả thành công của xây dựng thương hiệu nội bộ hoạt động (Meyer et al, 2002). 2.1.2 Hiệu quả Truyền thông hiệu quả thương hiệu quả truyền thông trong lời hứa thương hiệu được nhận ra cả trong lẫn ngoài. De Chernatony & Segal-Horn (2003) nhấn mạnh tầm quan trọng của truyền thông hiệu quả của tầm nhìn dịch vụ, lời hứa thương hiệu và người tiêu dùng mong đợi của nhân viên để xây dựng thương hiệu thành công. Điều này có hiệu quả kết quả trong một đội ngũ nhân viên "mua trong 'với thương hiệu công ty (Vallaster & De Chernatony, 2005; Thomson & Hecker, 2000; 5 Thomson et al, 1999), hoặc nhân viên' sống các thương hiệu '(Hankinson, 2004), cả hai các chỉ số về sự cam kết của thương hiệu. Trong bối cảnh dịch vụ, quá trình nội bộ công ty xây dựng thương hiệu cho các nhân viên được xem là quan trọng như nhau để xây dựng thương hiệu bên ngoài để khách hàng và nhà đầu tư (Witt & Rode, 2005; Bergstrom et al, 2002). Có ý kiến cho rằng một định hướng / nội cân bằng như bên ngoài là chiến lược hiệu quả hơn một tập trung bên ngoài gọi riêng và định hướng marketing (Wong và Saunders, 1993; Zerglings, 1999). Trong văn học dịch vụ, có sự đồng phổ quát rằng sự quan phòng của các nhãn hiệu của công ty thành công bắt nguồn từ các tổ chức với một định hướng cân bằng và thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài hiệu quả (Wong và Saunders, 1993; Greenley & Foxall, 1997; Cleaver, 1999; Zerglings, 1999; Urde, 1999, 2003; Balmer, 2001; Hatch & Schultz, 2001; De Chernatony et al, 2003; De Chernatony & Segal Horn, 2003; De Chernatony, 2006; Xie & Boggs, 2006). Có cũng xuất hiện để thỏa thuận chung rằng điểm lớn tiếp xúc với các bên liên quan trong bối cảnh dịch vụ, đòi hỏi nhiều hơn sự chú ý đến các sự mạch lạc của cả truyền thông nội bộ và bên ngoài (Wong & Saunders, 1993; De Chernatony & Dall'Olmo Riley, 1999; De Chernatony & Segal- Horn, 2003; De Chernatony, 2006). Trong một bối cảnh lẻ tinh khiết, lý do cho quan điểm này thuộc về sự cần thiết cho congruency giữa lời hứa thương hiệu từ bên ngoài thông với các cửa hàng kinh nghiệm của khách hàng nội bộ được tạo. Totsi & Stotz (2001, trang 30) nắm được bản chất của tình cảm này khi họ trích dẫn một câu thần chú marketing cũ mà nói rằng 'không có gì giết chết một sản phẩm xấu nhanh hơn so với quảng cáo tốt'. 2.1.3 Internalisation của Brand Values ​​Quan điểm cho rằng xây dựng thương hiệu nội bộ hoạt động cần được thấm nhập tất cả các cấp của tổ chức để sắp xếp các hành vi và thái độ của quản lý và nhân viên là phổ biến. Người ta lập luận rằng 6 các internalisation của giá trị thương hiệu của nhân viên ở tất cả các cấp của tổ chức cho phép tính thống nhất trong việc cung cấp các lời hứa thương hiệu (Vallaster & De Chernatony, 2005, 2006), và tạo điều kiện cho sự phát triển của các hệ thống nội bộ hiệu quả cung cấp phù hợp giá trị (Harris & Ogbonna, 2000; De Chernatony, 2006). Hankinson & Lomax (2006) cho rằng các internalisation của thương hiệu công ty của nhân viên được thể hiện qua ba chiều từ các tài liệu quảng bá thương hiệu, cụ thể là kiến thức, thái độ và hành vi. Hankinson et al, (2007) lập luận rằng, ba kích thước cần phải được giải quyết trên một cơ sở liên tục để đảm bảo nhân viên giữ lại những kiến thức mới, vẫn tích cực thúc đẩy và duy trì hành vi theo thời gian. Quá trình internalisation này thường liên quan đến giáo dục và đào tạo nhân viên trong tổ chức và được coi là rất quan trọng cho sự phát triển các giá trị thương hiệu của các cán bộ, cũng như hỗ trợ cung cấp cho việc ban hành các giá trị thương hiệu (Harris & Ogbonna, 2000; De Chernatony, 2006 ). Nó cũng đã được xem như là thuyết phục nhân viên về sự liên quan của các thương hiệu, truyền đạt giá trị thương hiệu, và liên kết thành công mọi công việc trong tổ chức để cung cấp các bản chất thương hiệu (Bergstrom et al, 2002). Punjaisri & Wilson (2007) thấy rằng xây dựng thương hiệu nội bộ không chỉ trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ mà người lao động thực hiện vai trò của họ trong quan hệ với các lời hứa thương hiệu, mà còn ảnh hưởng đến thái độ đối với thương hiệu, do đó ảnh hưởng đến nhân viên thực hiện. 2.2 Thương hiệu Cam kết Bản chất đa chiều của tổ chức cam kết được nhấn mạnh trong nhiều định nghĩa của tổ chức cam kết (Meyer & Allen, 1984; O'Reilly & Chatman, 1986; Allen & Meyer, 1990; Meyer et al, 1990), nhưng nói chung đã được nhận thức như là một thái độ đối với một đặc biệt thực thể. Khái niệm về cam kết nhân viên thái độ với 7 thương hiệu đã được thảo luận trong bối cảnh của nền văn học xây dựng thương hiệu (Thomson et al, 1999; Thomson & Hecker, 2000; Hankinson 2004; Vallaster & De Chernatony, 2005). Nhiều định nghĩa nhấn mạnh bản chất tâm lý của cam kết. Với một sự nhấn mạnh vào nội tâm của các giá trị, O'Reilly & Chatman (1986, p.493) xác định cam kết là "... .the đính kèm tâm lý cảm nhận bởi những người cho tổ chức; nó sẽ phản ánh mức độ mà các cá nhân hoặc thông qua internalizes đặc điểm hay quan điểm của tổ chức '. Những người khác xem nó như là nhìn thấy nó như là "một trạng thái tâm lý mà liên kết với các cá nhân để tổ chức '(Allen & Meyer, 1990, P.14). Như vậy, bản chất của cam kết là nó là một cấu trúc thái độ thể hiện cảm xúc về những hành động của việc duy trì một mối quan hệ với một đối tác thương mại (Fullerton, 2005). Meyer & Allen (1991: p.67) lưu ý rằng cam kết của tổ chức là một "trạng thái tâm lý" mà trước hết là đặc trưng cho mối quan hệ với các tổ chức và thứ hai, có ảnh hưởng đến quyết định tiếp tục các thành viên với tổ chức. Họ đã xác định ba riêng lực lượng tâm lý liên kết các nhân viên tổ chức như tình cảm, sự kéo dài và cam kết theo tiêu chuẩn, trong đó đã được giải thích như sau: - "Người lao động với cam kết tình cảm mạnh mẽ vẫn còn bởi vì họ muốn, những người có cam kết việc tiếp tục mạnh mẽ bởi vì họ cần, và những người có cam kết bản quy phạm mạnh mẽ bởi vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy "(Allen & Meyer, 1990, trang 3) cam kết Affective phát sinh từ mối quan hệ kinh doanh đáng tin cậy và thú vị (Gilliland & Bello, 2002; Fullerton, 2005), có trụ sở trên nguyên tắc giá trị chung, 8 nhận định, gắn bó và tin tưởng (Morgan & Hunt, 1994; Gruen et al, 2000; Bansal et al, 2004; Fullerton, 2005). Tầm quan trọng của congruency của tổ chức và mục tiêu cá nhân được nhấn mạnh trong một vài định nghĩa của sự cam kết tình cảm. Hội trường et al, (1970, p.176-177) định nghĩa nó như là "một quá trình mà các mục tiêu của tổ chức và những người của cá nhân ngày càng trở nên tích hợp hoặc đồng dư", trong khi Mowday et al, (1982: p.27) định nghĩa nó là "sức mạnh tương đối của nhận dạng của một cá nhân với và tham gia vào một tổ chức cụ thể. Cam kết bản quy phạm liên quan đến cảm xúc của nghĩa vụ hay bổn phận đối với một thực thể. Weiner, (1982, p.421) định nghĩa bản quy phạm cam kết là "toàn bộ những áp lực bản quy phạm nội để hành động một cách mà đáp ứng mục tiêu tổ chức