this situation, staff did not do th

this situation, staff did not do things for themselves or initiate action on a problem
but instead wait for others to make the needed changes. In addition, management
can buy into this status quo mode of thinking and influence staff members to
accept the way things are. For example, one staff member commented that using
the Compliance Model was not easy because a senior manager in his branch office
had ‘views’ about staff using personal judgment rather than following policy and
established guidelines. This example highlights Black’s (2001, p. 14) comments on
the role of leadership in ‘defining’ organisational culture. A manager’s world view
has a strong influence on the approach staff take to their work, and the acceptance
or otherwise of a change in the way they work.
In sum, organisational barriers to implementation of the Compliance Model at
the ATO that were noted by our respondents include inherent constraints on
communication in a large, segmented organisation spread out over a vast area, the
unfamiliarity or newness of the tasks presented to staff by the adoption of the
Compliance Model, the lack of experience of some divisions with people-oriented
activities, and the existence of a culture at the ATO in which staff do not attempt
innovation, but rather wait for others to make changes to established routines.
Individual Level Barriers
Other barriers to be faced in the implementation of a new administrative style arise
not from organisational characteristics, but instead from individual level concerns.
For instance, resistance or political activity by powerful individuals or small
groups may serve to block or limit the change (Mitchell and Larsen, 1987).
Interviewed staff indicated that both these problems occurred in the ATO in the
early days of transition to the Compliance Model. Resistance was manifested in
abstinence from action by sympathetic staff and a resulting tendency toward the
status quo. Some staff perceived that auditors and other groups with high status
were acting, albeit passively, to block the changes.
Many of those interviewed spoke of their enthusiasm about and their attempts
to use the Compliance Model. However, one problem noticed by those interviewed
was that some individuals simply seemed afraid to embrace the new model. They
were afraid to change ‘old rules’, or to experiment with something new because
they did not want to make a mistake. Others lacked confidence in their ability to
take on something new; they feared losing their skills and status if they ‘looked
stupid’. Still others were afraid of being reprimanded for mistakes or oversights
when they tried something new. Staff members in this group did not personally
pursue implementation of the Compliance Model; they preferred simply to work
the way they always had. One respondent noted that:

Kết quả (Việt) 2:

tình hình này, các nhân viên đã không làm những điều cho bản thân hoặc khởi kiện về một vấn
đề, ​​nhưng thay vì chờ đợi cho người khác để thực hiện các thay đổi cần thiết. Ngoài ra, quản lý
có thể mua vào trạng thái này chế độ hiện suy nghĩ của các thành viên và nhân viên ảnh hưởng để
chấp nhận sự vật. Ví dụ, một nhân viên nhận xét ​​rằng việc sử dụng
các mô hình tuân thủ không hề dễ dàng vì một người quản lý cấp cao tại văn phòng chi nhánh của ông
có 'quan' về nhân viên sử dụng phán quyết cá nhân chứ không phải là chính sách sau đây và
hướng dẫn thành lập. Ví dụ này nhấn (2001, p. 14) bình luận của Black vào
vai trò của lãnh đạo trong 'định nghĩa' văn hóa tổ chức. Thế giới quan của một người quản lý
có ảnh hưởng mạnh mẽ trên các phương pháp tiếp cận nhân viên đưa đến công việc của họ, và việc chấp nhận
hay không của một sự thay đổi trong cách họ làm việc.
Tóm lại, các rào cản tổ chức để thực hiện các mô hình tuân thủ tại
các ATO đã được ghi nhận của chúng tôi người được hỏi bao gồm những hạn chế cố hữu về
thông tin liên lạc trong một tổ chức phân đoạn lớn trải rộng trên một diện tích rộng lớn,
không quen hay mới mẻ trong những nhiệm vụ trình bày cho nhân viên bằng việc áp dụng các
mô hình tuân thủ, sự thiếu kinh nghiệm của một số phòng ban với người định hướng
hoạt động, và sự tồn tại của một nền văn hóa tại ATO trong đó nhân viên không cố gắng
đổi mới, nhưng thay vì chờ đợi cho người khác để thay đổi thói quen lập.
Rào cản Cấp Individual
rào cản khác phải đối mặt trong việc thực hiện của một phong cách hành chính mới phát sinh
không phải từ đặc điểm tổ chức , nhưng thay vì những lo ngại mức độ cá nhân.
Ví dụ, kháng hoặc hoạt động chính trị của cá nhân hay nhỏ mạnh mẽ
nhóm này có thể phục vụ để ngăn chặn hoặc hạn chế sự thay đổi (Mitchell và Larsen, 1987).
Nhân viên phỏng vấn chỉ ra rằng cả hai vấn đề này xảy ra trong ATO trong
ngày đầu của quá trình chuyển đổi đến Model Tuân. Kháng được biểu lộ trong
kiêng hành động của nhân viên thông cảm và xu hướng dẫn phía
nguyên trạng. Một số nhân viên nhận thức rằng kiểm toán viên và các nhóm khác có địa vị cao
đã hành động, dù thụ động, để ngăn chặn các thay đổi.
Nhiều người trong số những người được phỏng vấn nói về sự nhiệt tình của họ về và nỗ lực của họ
để sử dụng các mô hình tuân thủ. Tuy nhiên, một vấn đề chú ý của những người được phỏng vấn
là một số cá nhân chỉ đơn giản là có vẻ sợ đi theo mô hình mới. Họ
sợ phải thay đổi 'quy tắc cũ', hoặc thử nghiệm với một cái gì đó mới, vì
họ không muốn làm cho một sai lầm. Những người khác thiếu tự tin trong khả năng của họ để
đưa về một cái gì đó mới; họ sợ mất đi kỹ năng và tư cách của họ nếu họ "nhìn
ngu ngốc '. Còn những người khác cũng sợ bị khiển trách vì những sai lầm hay sơ suất
khi họ cố gắng một cái gì đó mới. Nhân viên trong nhóm này đã không đích thân
đuổi việc thực hiện của các mẫu tuân thủ; họ ưu tiên đơn giản để làm việc
theo cách mà họ luôn luôn có. Một người trả lời cho rằng: