Do traditional workplaces reward lo

Do traditional workplaces reward long hours instead of efficient hours? Wouldn’t it make more sense to have a workplace in which “people can do whatever they want, whenever they want, as long as the work gets done?” Well, that’s the approach that Best Buy is taking.97 And this radical workplace experiment, which obviously has many implications for employee motivation, has been an interesting and enlightening journey for the company.
In 2002, then CEO Brad Anderson (now the company’s vice chairman) introduced a carefully crafted program called ROWE—Results-Only Work Environment. ROWE was the inspiration of two HRM managers at Best Buy, Cali Ressler and Jody Thompson, who had been given the task of taking a flexible work program that was in effect at corporate headquarters in Minnesota and developing it for everyone in the company. Ressler and Thompson said, “We realized that the flexible work program was successful as employee engagement was up, productivity was higher, but the problem was the participants were being viewed as ‘not working.’” And that was a common reaction from managers who didn’t really view flexible work employees as “really working because they aren’t in the office working traditional hours.” The two women set about to change that by creating a program in which “everyone would be evaluated solely on their results, not on how long they worked.”
The first thing to understand about ROWE is that it’s not about schedules. Instead, it’s about changing the work culture of an organization, which is infinitely more difficult than changing schedules. With Anderson’s blessing and support, they embarked on this journey to overhaul the company’s corporate workplace.
The first step in implementing ROWE was a culture audit at company headquarters, which helped them establish a baseline for how employees perceived their work environment. After four months, the audit was repeated. During this time, Best Buy executives were being educated about ROWE and what it was all about. Obviously, it was important to have their commitment to the program. The second phase involved explaining the ROWE philosophy to all the corporate employees and training managers on how to maintain control in a ROWE workplace. In the third phase, work unit teams were free to figure out how to implement the changes. Each team found a different way to keep the flexibility from spiraling into chaos. For instance, the public relations team got pagers to make sure someone was always available in an emergency. Some employees in the finance department used software that turns voice mail into e-mail files accessible from anywhere, making it easier for them to work at home. Four months after ROWE was implemented, Ressler and Thompson followed up with another culture check to see how everyone was doing.
So what’s the bottom line for Best Buy? Productivity jumped 41 percent and voluntary turnover fell to 8 percent from 12 percent. They also discovered that when employees’ engagement with their jobs increased, average annual sales increased 2 percent. And employees said that the freedom changed their lives. “They don’t know if they work fewer hours—they’ve stopped counting—but they are more productive.” As Ressler and Thompson stated, “Work isn’t a place you go—it’s something you do.”

Kết quả (Việt) 1:

Làm nơi làm việc truyền thống thưởng cho nhiều giờ thay vì giờ hiệu quả? Nó sẽ không làm cho ý nghĩa hơn để có một nơi làm việc mà "mọi người có thể làm bất cứ điều gì họ muốn, bất cứ khi nào họ muốn, miễn là các công việc được thực hiện?" Vâng, đó là cách tiếp cận tốt nhất mua là taking.97 và thử nghiệm triệt để làm việc này, rõ ràng là có nhiều ý nghĩa cho nhân viên động lực, đã là một hành trình thú vị và enlightening cho công ty.Năm 2002, sau đó CEO Brad Anderson (bây giờ là chủ tịch của công ty phó) đã giới thiệu một chương trình một cách cẩn thận crafted tên ROWE — Results-Only môi trường làm việc. ROWE là cảm hứng của hai HRM quản lý tại Best Buy, Cali Ressler và Jody Thompson, những người đã được trao nhiệm vụ tham gia một chương trình làm việc linh hoạt đã có hiệu lực tại các trụ sở công ty tại tiểu bang Minnesota và phát triển nó cho tất cả mọi người trong công ty. Ressler và Thompson nói: "Chúng tôi nhận ra rằng chương trình làm việc linh hoạt đã thành công là sự tham gia của nhân viên đã lên, năng suất cao, nhưng vấn đề là những người tham gia đã được xem như là 'không phải làm việc.'" Và đó là một phản ứng thường gặp từ người quản lý những người đã không thực sự xem nhân viên làm việc linh hoạt như "thực sự làm việc vì họ không có trong văn phòng làm việc truyền thống giờ." Bộ hai người phụ nữ về để thay đổi điều đó bằng cách tạo ra một chương trình trong đó "tất cả mọi người sẽ được đánh giá chỉ duy nhất trên các kết quả của họ, không phải trên làm việc bao lâu."Điều đầu tiên để hiểu về ROWE là rằng nó không phải về lịch trình. Thay vào đó, nó là về việc thay đổi các nền văn hóa làm việc của một tổ chức vô cùng khó khăn hơn so với việc thay đổi lịch trình. Anderson's phước lành và hỗ trợ, họ bắt tay vào cuộc hành trình đại tu tại nơi làm việc công ty của công ty.Bước đầu tiên trong việc thực hiện các ROWE là một kiểm toán văn hóa tại trụ sở công ty, giúp họ thiết lập một đường cơ sở cho cách nhân viên cảm nhận môi trường làm việc của họ. Sau bốn tháng, kiểm toán đã được lặp đi lặp lại. Trong thời gian này, người điều hành tại Best Buy đã được giáo dục về ROWE và những gì nó là tất cả về. Rõ ràng, đó là quan trọng để có cam kết của mình vào chương trình. Giai đoạn thứ hai tham gia giải thích triết lý ROWE cho tất cả các nhân viên công ty và quản lý đào tạo ngày làm thế nào để duy trì kiểm soát trong một môi trường làm việc ROWE. Trong giai đoạn thứ ba, công việc đơn vị đội đã được miễn phí để tìm hiểu làm thế nào để thực hiện các thay đổi. Mỗi nhóm tìm thấy một cách khác nhau để giữ cho sự linh hoạt từ xoắn ốc vào hỗn loạn. Ví dụ, nhóm quan hệ công chúng có máy nhắn tin để đảm bảo rằng ai đó đã luôn luôn có sẵn trong một trường hợp khẩn cấp. Một số nhân viên trong bộ phận tài chính sử dụng phần mềm quay thư thoại vào email tập tin có thể truy cập từ bất cứ nơi nào, làm cho nó dễ dàng hơn cho họ để làm việc tại nhà. Bốn tháng sau khi ROWE đã được thực hiện, Ressler và Thompson theo sau với một nền văn hóa, kiểm tra xem làm thế nào tất cả mọi người đã làm.Vì vậy, dòng dưới cùng cho Best Buy là gì? Năng suất tăng 41% và doanh thu tự nguyện giảm xuống 8% từ 12 phần trăm. Họ cũng phát hiện khi nhân viên tham gia với công việc của họ tăng lên, Trung bình doanh thu hàng năm tăng 2%. Và nhân viên nói rằng tự do thay đổi cuộc sống của họ. "Họ không biết nếu họ làm việc ít giờ-họ đã ngừng đếm- nhưng họ có năng suất cao hơn." Như Ressler và Thompson đã nói, "công việc không phải là một nơi bạn đi-nó là cái gì bạn làm."

Kết quả (Việt) 2:

Đừng nơi làm việc truyền thống thưởng giờ thay vì giờ hiệu quả? Nó sẽ không có ý nghĩa nhiều hơn để có một nơi làm việc, trong đó "mọi người có thể làm bất cứ điều gì họ muốn, bất cứ khi nào họ muốn, miễn là công việc được thực hiện?" Vâng, đó là phương pháp mà Best Buy là taking.97 Và nơi làm việc này triệt để thí nghiệm, mà rõ ràng là có nhiều ý nghĩa đối với động lực của nhân viên, đã là một hành trình thú vị và làm sáng tỏ cho công ty.
Năm 2002, sau đó CEO Brad Anderson (nay của công ty phó chủ tịch) đã giới thiệu một chương trình một cách cẩn thận gọi là ROWE-Kết quả-Chỉ có môi trường làm việc. ROWE là nguồn cảm hứng của hai nhà quản lý quản lý nhân sự tại Best Buy, Cali Ressler và Jody Thompson, người đã được giao nhiệm vụ tham gia một chương trình làm việc linh hoạt, có hiệu lực vào trụ sở công ty ở Minnesota và phát triển nó cho tất cả mọi người trong công ty. Ressler và Thompson cho biết, "Chúng tôi nhận ra rằng chương trình làm việc linh hoạt đã thành công khi tham gia lao động tăng, năng suất cao hơn, nhưng vấn đề đã được các đại biểu đã được xem như là" không làm việc "." Và đó là một phản ứng thông thường từ những người quản lý không thực sự xem nhân viên làm việc linh hoạt như "thực sự làm việc vì họ đang không ở trong văn phòng làm việc giờ truyền thống." hai người phụ nữ thiết lập về để thay đổi điều đó bằng cách tạo ra một chương trình trong đó "tất cả mọi người sẽ được đánh giá hoàn toàn vào kết quả của họ, không phải trên họ làm việc bao lâu. "
điều đầu tiên để hiểu về ROWE là nó không về lịch trình. Thay vào đó, nó về thay đổi văn hóa làm việc của một tổ chức, mà là vô cùng khó hơn thay đổi lịch trình. Với sự gia trì và hỗ trợ của Anderson, họ bắt tay vào cuộc hành trình này để đại tu nơi làm việc của công ty của công ty.
Bước đầu tiên trong việc thực hiện ROWE là một kiểm toán văn hóa tại trụ sở công ty, giúp họ thiết lập một cơ sở cho cách nhân viên nhận thức môi trường làm việc của họ. Sau bốn tháng, việc kiểm toán đã được lặp đi lặp lại. Trong thời gian này, giám đốc điều hành của Best Buy đã được giáo dục về ROWE và những gì nó là tất cả về. Rõ ràng, điều quan trọng là phải có sự cam kết của họ đối với chương trình. Giai đoạn thứ hai liên quan đến việc giải thích triết lý ROWE cho tất cả các nhân viên công ty và quản lý đào tạo về làm thế nào để duy trì kiểm soát ở một nơi làm việc ROWE. Trong giai đoạn thứ ba, đội đơn vị làm việc được tự do tìm hiểu làm thế nào để thực hiện các thay đổi. Mỗi đội tìm thấy một cách khác nhau để giữ sự linh hoạt từ xoắn ốc vào hỗn loạn. Ví dụ, các nhóm quan hệ công chúng có máy nhắn tin để chắc chắn rằng một người nào đó là luôn luôn có sẵn trong trường hợp khẩn cấp. Một số nhân viên trong bộ phận tài chính sử dụng phần mềm có thể biến thư thoại thành các tập tin e-mail truy cập từ bất cứ nơi nào, làm cho nó dễ dàng hơn cho họ để làm việc tại nhà. Bốn tháng sau khi ROWE đã được thực hiện, Ressler và Thompson theo dõi với một kiểm tra văn hóa để xem làm thế nào tất cả mọi người đang làm gì.
Vì vậy, mấu chốt đối với Best Buy là gì? Năng suất tăng 41 trăm và doanh thu tự nguyện giảm xuống 8 phần trăm từ 12 phần trăm. Họ cũng phát hiện ra rằng khi tham gia của nhân viên với công việc của họ tăng lên, doanh thu trung bình hàng năm tăng 2 phần trăm. Và nhân viên nói rằng sự tự do thay đổi cuộc sống của họ. "Họ không biết nếu họ làm việc ít giờ hơn-they've ngừng đếm-nhưng họ hiệu quả hơn." Như Ressler và Thompson nói: "Công việc không phải là nơi bạn đi-nó là cái gì bạn làm."