A decent budget must, indeed, be ma

A decent budget must, indeed, be made available to kick start a change initiative. But once the workforce begins to behave differently in delivering on strategies, the time and effort required to get things done diminishes and the financial returns far exceed the financial outlay.
Thus, O’Donovan believes that the way forward for organizations involves reestablishing commitment to all major stakeholders and proactively nurturing a healthy culture by basing corporate philosophy, strategy, and action on a set of principles and values that is real and meaningful for the workforce.


PART II: CULTURE MANAGEMENT AND CHANGE IN PRACTICE
Headquartered in London, the Hong Kong and
Shanghai Banking Corporation (HSBC) is the second largest financial institution in the world, with an international network of nearly 10,000 offices in 77 territories and countries. In 1998, when the HSBC Group was rated among the world’s top ten banks in market capitalization, management and the board developed a five-year strategy “Managing for Value” (Mf V) to enable the company to retain this position into the future.
By early 2000, however, when changes in the external business environment began pushing for internal change, management recognized the need to diversify sources of income, increase the bank’s wallet share of existing customers, improve service delivery, and control costs. Centralization and automation of processing functions would be required to streamline service delivery, free staff from back-office work, and allow them more time to focus on the customer. And, as a result, most roles in the bank would need to change.
Joining HSBC, Hong Kong, in May of 2000, O’Donovan proceeded to conduct an assessment of HSBC philosophy and strategies, the workforce’s understanding of these, its way of doing everyday tasks, and its attitudes and responses to the changing business environment. As a result, it became apparent that the espoused culture and the prevailing culture were not aligned. Morale was low.

Kết quả (Việt) 1:

Một ngân sách Phong Nha thực sự, phải, được thực hiện có sẵn để kick bắt đầu một sáng kiến thay đổi. Nhưng một khi lực lượng lao động bắt đầu hành xử một cách khác nhau trong việc cung cấp về các chiến lược, thời gian và nỗ lực cần thiết để có được những điều thực hiện làm giảm và trả lại tài chính đến nay vượt quá các bỏ ra tài chính.Vì vậy, O'Donovan tin rằng con đường phía trước cho các tổ chức liên quan đến reestablishing cam kết tất cả các bên liên quan chính và chủ động nuôi dưỡng một nền văn hóa lành mạnh bằng cách đặt căn cứ tại công ty triết học, chiến lược và hành động trên một tập hợp các nguyên tắc và giá trị đó là thực tế và có ý nghĩa cho lực lượng lao động.PHẦN II: VĂN HÓA QUẢN LÝ VÀ THAY ĐỔI TRONG THỰC TẾCó trụ sở tại London, đại học the Hong Kong vàCông ty cổ phần ngân hàng Thượng Hải (HSBC) là tổ chức tài chính lớn thứ hai trên thế giới, với một mạng lưới quốc tế của các cơ quan gần 10.000 trong 77 lãnh thổ và quốc gia. Năm 1998, khi nhóm HSBC được xếp hạng trong số hàng đầu của thế giới ngân hàng mười trong vốn hóa thị trường, quản lý và hội đồng quản trị đã phát triển một chiến lược 5 năm "Quản lý cho giá trị" (Mf V) để cho phép công ty để giữ vị trí này trong tương lai.Bởi đầu năm 2000, Tuy nhiên, khi những thay đổi trong môi trường bên ngoài bắt đầu đẩy cho thay đổi nội bộ, quản lý công nhận sự cần thiết phải đa dạng hóa các nguồn thu nhập, tăng chia sẻ ví của ngân hàng của khách hàng hiện tại, cải thiện cung cấp dịch vụ, và kiểm soát chi phí. Sự tập trung hoá và tự động hóa chức năng xử lý sẽ được yêu cầu sắp xếp cung cấp dịch vụ, giải phóng các nhân viên từ văn phòng trở lại làm việc, và cho phép họ thêm thời gian để tập trung vào khách hàng. Và, kết quả là, hầu hết vai trò trong ngân hàng sẽ cần phải thay đổi.O'Donovan gia nhập HSBC, Hong Kong, vào tháng 5 năm 2000, tiến hành để tiến hành một đánh giá HSBC triết lý và chiến lược, sự hiểu biết của lực lượng lao động này, theo cách của mình làm công việc hàng ngày, và Thái độ của mình và phản ứng với môi trường kinh doanh thay đổi. Kết quả là, nó trở nên rõ ràng rằng các nền văn hóa espoused và các nền văn hóa hiện hành đã được không liên kết. Tinh thần là thấp.

Kết quả (Việt) 2:

Một ngân sách khá phải, thực sự, được tạo sẵn để kick bắt đầu một sáng kiến thay đổi. Nhưng một khi lực lượng lao động bắt đầu hành xử khác nhau trong việc cung cấp các chiến lược, thời gian và nỗ lực cần thiết để có được những điều thực hiện thu hẹp lại và lợi nhuận tài chính vượt xa kinh phí tài chính.
Vì vậy, O'Donovan tin rằng con đường phía trước cho các tổ chức liên quan đến việc tái lập cam kết tất cả các bên liên quan chủ động và nuôi dưỡng một nền văn hóa lành mạnh bằng cách dựa triết lý của công ty, chiến lược và hành động trên một tập hợp các nguyên tắc và giá trị là có thật và có ý nghĩa đối với lực lượng lao động. PHẦN II: QUẢN LÝ VĂN HÓA VÀ THAY ĐỔI TRONG THỰC TIỄN Trụ sở chính tại London, Hồng Kông và Shanghai Banking Corporation (HSBC) là các tổ chức tài chính lớn thứ hai trên thế giới, với một mạng lưới quốc tế của gần 10.000 văn phòng tại 77 vùng lãnh thổ và quốc gia. Năm 1998, khi Tập đoàn HSBC đã được đánh giá nằm trong top ten các ngân hàng trên thế giới vốn hóa thị trường, quản lý và hội đồng quản trị phát triển một chiến lược năm năm "Quản lý Value" (Mf V) để cho phép các công ty để duy trì vị trí này trong tương lai. Đến đầu năm 2000, tuy nhiên, khi những thay đổi trong môi trường kinh doanh bên ngoài bắt đầu đẩy cho sự thay đổi nội bộ, quản lý công nhận sự cần thiết phải đa dạng hóa các nguồn thu nhập, tăng chiếc ví khách hàng của ngân hàng của khách hàng hiện có, cải thiện cung cấp dịch vụ, và kiểm soát chi phí. Tập trung hóa và tự động hóa các chức năng xử lý sẽ được yêu cầu để sắp xếp cung cấp dịch vụ, nhân viên miễn phí từ việc back-office, và cho phép họ thêm thời gian để tập trung vào khách hàng. Và, kết quả là, hầu hết các vai diễn trong các ngân hàng sẽ cần phải thay đổi. Tham gia HSBC, Hong Kong, tháng năm 2000, O'Donovan tiến để tiến hành đánh giá về triết lý và chiến lược HSBC, sự hiểu biết của lực lượng lao động trong số này, cách của mình làm công việc hàng ngày, và thái độ và phản ứng của nó với môi trường kinh doanh thay đổi. Kết quả là, nó trở nên rõ ràng rằng các nền văn hóa cổ vũ và các nền văn hóa hiện hành không phù hợp. Tinh thần là thấp.