For example, a key barrier for many

For example, a key barrier for many insurance companies in implementing ERM is that each of the financial risks within the overall business portfolio is managed independently. The actuarial function is responsible for estimating liability risks arising for the company's insurance policies; the investment group invests the company's cash flows in fixedincome and equity investments. The interest rate risk function hedges mismatches between assets and liabilities. However, an insurance company that had implemented ERM would manage all of its liability, investment, interest rate, and other risks as an integrated whole in order to optimize overall risk/return.
Risk Transfer
Portfolio management objectives are supported by risk transfer strategies that lower the cost of transferring out undesirable risks, as well as increasing the organization's capacity to originate desirable but concentrated risks. To reduce undesirable risks, management should evaluate derivatives, insurance, and hybrid products on a consistent basis and select the most costeffective alternative. For example, corporations such as Honeywell and Mead have










What Is Enterprise Risk Management? 55
used alternative risk transfer (ART) products that combine traditional insurance protection with financial risk protection. By bundling various risks, risk managers have achieved estimated savings of 20 to 30 percent in the cost of risk transfer.
A company can dramatically reduce its hedging and insurance costs even without third party protection by incorporating the "natural hedges" that exist in any risk portfolio. In the course of doing business, companies naturally develop risk concentrations in their areas of specialization. The good news is that they should be very capable in analyzing, structuring, and pricing those risks. The bad news is that any risk concentration can be dangerous. By transferring undesirable risks to the secondary market (e.g., through credit derivatives or securitization), an organization can increase its risk origination capacity and revenue without accumulating highly concentrated risk positions.
Finally, management can purchase desirable risks that they cannot directly originate on a timely basis, or swap undesirable risk exposures for desirable risk exposures through a derivative contract.
Risk Analytics
The development of advanced risk analytics has supported the quantification and management of credit, market, and operational risks on a more consistent basis. The same techniques that allow quantification of risk exposures and riskadjusted profitability can be used to evaluate risk transfer products such as derivatives, insurance, and hybrid products. For example, management can increase shareholder value through risk transfer if the cost of risk transfer is lower than the cost of risk retention for a given risk exposure (e.g., 12 percent all in cost of risk transfer vs. 15 percent cost of risk capital).
Alternatively, if management wants to reduce its risk exposure, risk analytics can be used to determine the most costeffective way to accomplish that objective. In addition to risk mitigation, advanced risk analytics also can be used to significantly improve net present value or economic value added based decision tools by incorporating the cost of risk. The use of scenario analyses and dynamic simulations, for example, can support stra¬tegic planning by analyzing the probabilities and outcomes of different business strategies as well as the potential impact on shareholder value.
Data and Technology Resources
One of the greatest challenges for enterprise risk management is the aggre¬gation of underlying portfolio and market data. Portfolio data include risk positions captured in different front and back office systems; market data













56 ENTERPRISE RISK MANAGEMENT
include prices, volatilities, and correlations. In addition to data aggregation, standards and processes must be established to improve the quality of data that are fed into the risk systems.
As far as risk technology goes, there is no single vendor software package that provides a total solution for enterprise risk management. Organizations still have to build, buy, and customize, or outsource the required functionality. Despite the data and system challenges, companies should not wait for a perfect system solution to become available before establishing an ERM program. Rather, they should make the best use of what is available and at the same time apply rapid prototyping techniques to drive the sys-tems development process. Additionally, companies should consider tapping into the power of the Internet/intranet in the design of an enterprise risk technology platform.
Stakeholder Management
Risk management is not just an internal management process. It also should be used to improve risk transparency to key stakeholders. The board of directors, for example, need periodic reports and updates on the major risks faced by the organization, as well as the review and approval of risk management policies for controlling those risks. Regulators need to be assured that sound business practices are in place, and that business operations are in compliance with regulatory requirements. Equity analysts and rating agencies need risk information to develop their investment and credit opinions.
An important objective for management in communicating and reporting to these key stakeholders is an assurance that appropriate risk management strategies are in effect. Otherwise, the company (and its stock price) will not get "full credit," since interested parties will see the risks but may not see the controls. The increasing emphasis of analyst presentations and annual reports on a company's risk management capabilities is evidence of the importance now placed on stakeholder communication.
In this chapter we provided an overview of what is ERM. In the following chapters we will discuss each of the seven components of ERM in greater detail.




168 ENTERPRISE RISK MANAGEMENT
Scheduled for implementation in 2006, some aspects of the new framework have yet to be finalized or introduced. However, the new framework has already motivated many financial institutions globally to adopt more advanced risk management tools for credit risk and other risks. Sophisticated banks would be able to use internal models and ratings rather than public ones, subject to supervisory review and approval. Credit risk may be only one part of the new capital guidelines, since the Committee will include capital charges for other risks, namely market risk and operational risk.
"The Committee believes that the Accord must be responsive to financial innovation and developments in risk management practices. The Committee's longerterm aim is to develop a flexible framework that reflects more accurately the risks to which banks are exposed."13 Most risk practitioners would agree that, despite remaining technical issues, the new approach is certainly a step in the right direction.
BEST PRACTICES IN CREDIT RISK MANAGEMENT
Best practices in credit risk management, as with other risk management disciplines, represent a moving target. What are considered best practices today will become industry standards in a few years. For credit risk intensive businesses, a key challenge facing management is to ensure that company practices are, at a minimum, consistent with industry practices, and ideally represent best practices. The following sections describe three categories of credit risk measurement and management practices:
■ Basic practice represents the minimum controls required for sound credit risk management.
■ Standard practice represents the next level of credit risk applications in terms of sophistication.
■ Best practice represents the most advanced credit risk applications adopted by leading institutions.
It is important to note that a company does not necessarily need to establish best practices for all of its risk management areas. The appropriate level of sophistication in risk management processes really depends on the risk profile of the individual company. For example, a manufacturing com¬pany does not require the same level of investments in credit risk manage¬ment as a commercial bank. Therefore, many companies have adopted what
1 'Basel Committee on Banking Supervision, "A New Capital Adequacy Framework " June 1999.




Credit Risk Management 169
they considered to be "best in class" practices that incorporate the size, complexity, and risk profile of their businesses.
Basic Practice
A fundamental step in credit risk management is developing common defi¬nitions of risk and exposure measurement across business units. These definitions include items such as (1) counterparty names used to identify the legal entities involved and the associated credit exposures; (2) risk ratings, based on consistent underwriting standards; and (3) simple exposure measurement and aggregation methodologies such as loan and notional amounts. At the basic practice level, few risk ratings are established, and they are mainly used to accept or decline credits, and the majority of credit exposures are often lumped into two or so ratings. The use of credit limits is focused on individual transactions, such as maximum amounts by obligor and risk rating, with few if any portfolio risk limits. The use of credit risk models is limited to simple spreadsheet models, ratio analysis, and credit bureau reports.
The credit risk management function is mainly a credit policy, approval, and monitoring function. It establishes credit policies and underwriting guidelines on how credits should be rated and what ratings are acceptable. For transactions above a certain size, the approval by a credit analyst or committee is required. On an ongoing basis, the credit function also iden¬tifies problem loans, maintains a watch list, and play

Kết quả (Việt) 2:

Ví dụ, một rào cản chính đối với nhiều công ty bảo hiểm trong việc thực hiện ERM là mỗi trong những rủi ro tài chính trong danh mục đầu tư kinh doanh tổng thể được quản lý một cách độc lập. Các chức năng tính toán bảo hiểm có trách nhiệm lập dự toán các rủi ro phát sinh trách nhiệm pháp lý đối với các chính sách bảo hiểm của công ty; các tập đoàn đầu tư đầu tư dòng tiền của công ty trong fixedincome và vốn chủ sở hữu đầu tư. Chức năng rủi ro lãi suất hedges bất xứng giữa tài sản và nợ phải trả. Tuy nhiên, một công ty bảo hiểm đã thực hiện ERM sẽ quản lý tất cả các trách nhiệm của mình, đầu tư, lãi suất, và các rủi ro khác như một toàn bộ tích hợp để tối ưu hóa tổng thể rủi ro / lợi nhuận.
Rủi ro chuyển
mục tiêu quản lý danh mục đầu tư được hỗ trợ bởi các chiến lược chuyển giao rủi ro mà thấp hơn chi phí chuyển ra rủi ro không mong muốn, cũng như nâng cao năng lực của tổ chức có nguồn gốc rủi ro mong muốn nhưng tập trung. Để giảm thiểu rủi ro không mong muốn, quản lý cần đánh giá cụ phái sinh, bảo hiểm, và các sản phẩm lai trên cơ sở phù hợp và chọn thay thế costeffective nhất. Ví dụ, các công ty như Honeywell và Mead có quản lý rủi ro doanh nghiệp là gì? 55 sử dụng chuyển giao rủi ro thay thế (ART) sản phẩm kết hợp bảo vệ bảo hiểm truyền thống với bảo vệ rủi ro tài chính. Bởi bundling rủi ro khác nhau, quản lý rủi ro đã đạt được tiết kiệm ước tính từ 20 đến 30 phần trăm trong chi phí chuyển giao rủi ro. Một công ty có thể làm giảm đáng kể chi phí bảo hiểm rủi ro và bảo hiểm của mình ngay cả khi không bảo vệ bên thứ ba bằng cách kết hợp các "hàng rào tự nhiên" mà tồn tại trong bất kỳ rủi ro danh mục đầu tư. Trong quá trình kinh doanh, các công ty phát triển một cách tự nhiên nồng độ rủi ro trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Các tin tốt là họ nên rất có khả năng trong việc phân tích, cơ cấu và định giá những rủi ro. Tin xấu là bất kỳ tập trung rủi ro có thể nguy hiểm. Bằng cách chuyển rủi ro không mong muốn để thị trường thứ cấp (ví dụ, thông qua phái sinh tín dụng hoặc chứng khoán), một tổ chức có thể làm tăng khả năng khởi rủi ro và doanh thu của nó mà không cần tích lũy các vị trí có nguy cơ tập trung cao độ. Cuối cùng, quản lý có thể mua rủi ro mong muốn rằng họ không thể trực tiếp bắt nguồn trên kịp thời cơ sở, hoặc hoán đổi rủi ro không mong muốn phơi nhiễm cho rủi ro mong muốn thông qua một hợp đồng phái sinh. Analytics rủi ro Sự phát triển của phân tích rủi ro tiên tiến đã hỗ trợ việc định lượng và quản lý tín dụng, thị trường, và rủi ro hoạt động trên một cơ sở nhất quán hơn. Các kỹ thuật tương tự cho phép định lượng rủi ro và lợi nhuận riskadjusted có thể được sử dụng để đánh giá các sản phẩm chuyển giao rủi ro như dẫn xuất, bảo hiểm, và các sản phẩm lai. Ví dụ, quản lý có thể làm tăng giá trị cổ đông thông qua chuyển giao rủi ro nếu chi phí chuyển giao rủi ro là thấp hơn so với chi phí duy trì rủi ro cho một rủi ro nhất định (ví dụ, 12 phần trăm tất cả trong chi phí chuyển giao rủi ro so với 15 phần trăm chi phí vốn rủi ro) . Ngoài ra, nếu quản lý muốn giảm nguy cơ rủi ro của nó, phân tích rủi ro có thể được sử dụng để xác định cách costeffective nhất để hoàn thành mục tiêu đó. Ngoài việc giảm thiểu rủi ro, phân tích rủi ro tiên tiến cũng có thể được sử dụng để cải thiện đáng kể giá trị hiện tại ròng hoặc giá trị kinh tế công cụ quyết định dựa thêm vào bằng cách kết hợp các chi phí rủi ro. Việc sử dụng các kịch bản phân tích và mô phỏng động lực, ví dụ, có thể hỗ trợ lập kế hoạch stra¬tegic bằng cách phân tích các xác suất và kết quả của chiến lược kinh doanh khác nhau cũng như các tác động tiềm năng về giá trị cổ đông. Dữ liệu và tài nguyên công nghệ Một trong những thách thức lớn nhất đối với rủi ro doanh nghiệp quản lý là aggre¬gation dữ liệu danh mục đầu tư và thị trường cơ bản. Dữ liệu danh mục đầu tư bao gồm các vị trí có nguy cơ bị bắt trong hệ thống văn phòng phía trước và khác nhau; dữ liệu thị trường 56 DOANH NGHIỆP QUẢN LÝ RỦI RO bao gồm giá cả, biến động, và mối tương quan. Ngoài tập hợp dữ liệu, các tiêu chuẩn và quy trình phải được thiết lập để cải thiện chất lượng của dữ liệu được đưa vào hệ thống rủi ro. Theo như công nghệ có nguy cơ đi, không có gói phần mềm của nhà cung cấp duy nhất mà cung cấp một giải pháp toàn diện cho việc quản lý rủi ro doanh nghiệp. Tổ chức vẫn phải xây dựng, mua, và tùy chỉnh, hoặc thuê ngoài các chức năng cần thiết. Bất chấp những thách thức dữ liệu và hệ thống, các công ty không nên chờ đợi cho một hệ thống giải pháp hoàn hảo để trở nên có sẵn trước khi thiết lập một chương trình ERM. Thay vào đó, họ nên làm cho việc sử dụng tốt nhất những gì có sẵn và đồng thời áp dụng các kỹ thuật tạo mẫu nhanh để điều khiển quá trình phát triển sys-tems. Ngoài ra, các công ty nên xem xét khai thác vào sức mạnh của Internet / Intranet trong việc thiết kế một nền tảng công nghệ rủi ro doanh nghiệp. Stakeholder Management quản lý rủi ro không phải chỉ là một quá trình quản lý nội bộ. Nó cũng nên được sử dụng để cải thiện tính minh bạch rủi ro cho các bên liên quan. Hội đồng quản trị, ví dụ, cần báo cáo định kỳ và cập nhật về những rủi ro lớn phải đối mặt bởi tổ chức, cũng như việc xem xét và phê duyệt các chính sách quản lý rủi ro đối với việc kiểm soát những rủi ro. Bộ điều chỉnh cần phải được đảm bảo rằng các hoạt động kinh doanh âm thanh được đưa ra, và rằng hoạt động kinh doanh là phù hợp với yêu cầu quy định. Các nhà phân tích công bằng và cơ quan đánh giá rủi ro cần thông tin để phát triển các ý kiến đầu tư và tín dụng của họ. Một mục tiêu quan trọng để quản lý trong giao tiếp và báo cáo với các bên liên quan chính là sự đảm bảo rằng các chiến lược quản lý rủi ro thích hợp đang có hiệu lực. Nếu không, các công ty (và giá cổ phiếu của nó) sẽ không được "tín dụng đầy đủ," kể từ khi các bên liên quan sẽ thấy những rủi ro, nhưng có thể không thấy các điều khiển. Sự nhấn mạnh ngày càng tăng của các bài thuyết trình phân tích và báo cáo hàng năm về khả năng quản lý rủi ro của công ty là bằng chứng về tầm quan trọng với doanh nghiệp đặt trên truyền thông bên liên quan. Trong chương này, chúng tôi cung cấp một cái nhìn tổng quan về những gì là ERM. Trong các chương sau, chúng tôi sẽ thảo luận về mỗi một trong bảy thành phần của ERM chi tiết hơn. QUẢN LÝ RỦI RO DOANH NGHIỆP 168 theo lịch trình để thực hiện trong năm 2006, một số khía cạnh của các khuôn khổ mới vẫn chưa được hoàn thành hoặc được giới thiệu. Nhiều tổ chức tài chính Tuy nhiên, các khuôn khổ mới đã thúc đẩy toàn cầu thông qua các công cụ quản lý rủi ro tiên tiến hơn cho rủi ro tín dụng và rủi ro khác. Ngân hàng tinh vi sẽ có thể sử dụng mô hình nội bộ và xếp hạng chứ không phải là những công, chịu sự xem xét và phê duyệt giám sát. Rủi ro tín dụng có thể chỉ là một phần của các nguyên tắc vốn mới, kể từ khi Ủy ban sẽ bao gồm chi phí vốn cho các rủi ro khác, cụ thể là rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động. "Ủy ban tin rằng Accord phải được đáp ứng để đổi mới tài chính và phát triển trong hoạt động quản lý rủi ro . Mục đích longerterm của Ủy ban là để phát triển một khuôn khổ linh hoạt phản ánh chính xác hơn những rủi ro mà ngân hàng đang tiếp xúc. "13 Hầu hết các học viên có nguy cơ sẽ đồng ý rằng, mặc dù các vấn đề kỹ thuật còn lại, các phương pháp tiếp cận mới chắc chắn là một bước đi đúng hướng. NHẤT THỰC HÀNH TRONG QUẢN LÝ RỦI RO TÍN DỤNG thực tiễn tốt nhất trong quản lý rủi ro tín dụng, như với các ngành quản lý rủi ro khác, đại diện cho một mục tiêu di động. Những gì được coi là thực hành tốt nhất ngày hôm nay sẽ trở thành tiêu chuẩn công nghiệp trong một vài năm. Đối với các doanh nghiệp thâm rủi ro tín dụng, một thách thức phải đối mặt với quản lý là để đảm bảo rằng công ty thực hành này, ở mức tối thiểu, phù hợp với thực tiễn ngành công nghiệp, và lý tưởng đại diện cho thực hành tốt nhất. Các phần sau đây mô tả ba loại đo lường và quản lý rủi ro tín dụng thực tiễn: ■ thực hành cơ bản đại diện cho các điều khiển tối thiểu cần thiết cho quản lý rủi ro tín dụng âm thanh. ■ Tiêu chuẩn thực hành đại diện cho các cấp độ tiếp theo của ứng dụng rủi ro tín dụng trong các điều khoản của sự tinh tế. ■ Thực hành tốt nhất đại diện cho hầu hết ứng dụng rủi ro tín dụng cao cấp được các tổ chức hàng đầu. Điều quan trọng là cần lưu ý rằng một công ty không nhất thiết cần phải thiết lập thực hành tốt nhất cho tất cả các lĩnh vực quản lý rủi ro của mình. Mức độ phù hợp của sự tinh tế trong quá trình quản lý rủi ro thực sự phụ thuộc vào mức độ rủi ro của từng công ty. Ví dụ, một com¬pany sản xuất không yêu cầu cùng một mức độ đầu tư vào manage¬ment rủi ro tín dụng là ngân hàng thương mại. Do đó, nhiều công ty đã áp dụng những gì 1 'Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng, "A New Capital Adequacy khung" June 1999. Quản lý rủi ro tín dụng 169 họ coi là "tốt nhất trong lớp học" thực hành có kết hợp kích thước, độ phức tạp, và hồ sơ rủi ro của doanh nghiệp của họ. Thực hành cơ bản Một bước cơ bản trong quản lý rủi ro tín dụng được phát triển defi¬nitions chung của rủi ro và đo tiếp xúc qua các đơn vị kinh doanh. Những định nghĩa này bao gồm các hạng mục như (1) tên đối tác sử dụng để xác định các thực thể pháp lý có liên quan và những rủi ro tín dụng liên quan; (2) đánh giá rủi ro, dựa trên các tiêu chuẩn phù hợp bảo lãnh phát hành; và (3) đo tiếp xúc và tập hợp các phương pháp đơn giản như các khoản cho vay và nghĩa. Ở cấp độ thực hành cơ bản, vài xếp hạng rủi ro được thành lập, và chúng chủ yếu được sử dụng để chấp nhận hoặc từ chối các khoản tín dụng, và phần lớn các rủi ro tín dụng thường được gộp thành hai hoặc hơn xếp hạng. Việc sử dụng hạn mức tín dụng được tập trung vào các giao dịch cá nhân, chẳng hạn như số lượng tối đa theo xếp hạng người có nghĩa vụ và rủi ro, với ít nếu có giới hạn rủi ro danh mục đầu tư. Việc sử dụng các mô hình rủi ro tín dụng được giới hạn mô hình bảng tính đơn giản, phân tích tỷ lệ, và văn phòng tín dụng báo cáo. Các chức năng quản lý rủi ro tín dụng là chủ yếu là một chính sách tín dụng, phê duyệt và chức năng giám sát. Nó thiết lập các chính sách tín dụng và bảo lãnh phát hành hướng dẫn về cách tín dụng nên được đánh giá và xếp hạng những gì được chấp nhận. Đối với các giao dịch trên một kích thước nhất định, phê duyệt bởi một nhà phân tích tín dụng hoặc Uỷ ban yêu cầu. Trên cơ sở liên tục, các chức năng tín dụng cũng iden¬tifies khoản vay có vấn đề, ​​duy trì một danh sách theo dõi, và chơi