Though these ethical shortcomings c

Though these ethical shortcomings can be viewed as examples of corporate man-
agement valuing the interests of one group of stakeholders above those of other
groups, that is not the end of the story. The last decade has also shown that in many
instances, senior and even junior managers have put their own personal interests
above those of everybody else, even to the extent of breaking the law. There can be
few people unaware of the Enron scandal, where a number of senior managers con-
spired to line their own pockets at the expense of everyone else and, in the process,
ruined the company and destroyed its accountants, Arthur Andersen (Bryce, 2002).
As Partnoy (2003: 1) observed, however, this was not an isolated incident:
The 1990s were a decade of persistently rising markets – 10 years of economic expansion,
with investors pouring record amounts into stocks and pocketing double-digit returns year
after year. … The decade was peppered with financial debacles, but these faded quickly
from memory even as they increased in size and complexity. The billion dollar-plus scandals
included Robert Citron of Orange County, Nick Leeson of Barings and John Meriwether of
Long-Term Capital Management, but the markets merely hiccoughed and then started going

Globalisation and the challenge of change
497
up again. When Enron collapsed in late 2001, it shattered some investors' beliefs and took a
few other stocks down with it. Then Global Crossing and WorldCom declared bankruptcy,
and dozens of corporate scandals materialised as the leading stock indices lost a quarter of
their value. … Companies' reported earnings were a fiction and financial reports chock-full
of disclosures that would shock the average investor if they ever even glanced at them – not
that anybody ever did.
In the USA, the finger has been pointing very sharply at the practices of Wall Street
analysts who aggressively oversold shares, as Tran (2003: 1) observed:
... analysts hoodwinked investors by hyping up the prospects of internet and other hi-tech
companies, while privately dismissing them. Former star internet analyst Henry Blodget
once privately described as a ‘piece of shit’ a stock he was publicly touting, according to
previously disclosed emails.
According to Teather (2002), the hyping or ‘ramping’ of shares was central to the
operation of Wall Street’s financial institutions and not just limited to a few rogue
analysts. In May 2003, in an attempt to draw a line under the crimes of the boom
years, leading Wall Street financial institutions agreed to pay fines totalling $1.4 bil-
lion (Tran, 2003). Nevertheless, corporate greed was not limited to Wall Street, and
much of it was quite legal. Across America, executive salaries rose dramatically in the
1990s. In 1980, the average CEO salary was 42 times than that of the average
hourly-paid worker, by 1990 it was 85 times greater, but by 2000 it had grown to
531 times greater (AFL-CIO, 2003). A similar phenomenon, though on a lesser scale,
could be seen in the UK where, in the 1990s, basic executive salaries rose four times
faster than inflation, and additional rewards, such as bonuses and share options, far
outstripped even that (Business Notebook, 2003). However, what really seems to
have annoyed UK investors is not that executives are rewarded for success, but that
they also get rewarded for failure. As noted in Chapter 5, amongst FTSE-100 compa-
nies the pay of directors rose 84 per cent in the three years to 2003 but the stock
market value of these companies fell by 50 per cent (Finch and Treanor, 2003). In the
UK, 2003 will go down as the year of the shareholder revolt. At AGM after AGM,
shareholders in leading companies, such as HSBC, Shell and, most spectacularly of
all, GlaxoSmithKline voted in large numbers to reject salary packages that they saw
as too generous or which promised to reward failure (Stewart, 2003). It is no wonder,
therefore, that opinion polls show that the vast majority of people in the UK think
executives are untrustworthy and overpaid (Caulkin, 2003).
Though in the West the 1990s was the decade when the rich got seriously richer,
for the world’s poorest countries, the reverse was the case. In the 1990s, 54 countries
saw their average income decline, and 21 went backwards in terms of human devel-
opment – a measure of income, life expectancy and literacy; the number of people in
sub-Saharan Africa living on less than $1 a day increased from 47 to 49 per cent, and
in eastern and central Europe it increased from 7 to 20 per cent (Elliott, 2003).
In public at least, there are two aspects of business ethics that business leaders
agree upon: all businesses should have them, and all businesses have difficulty abiding
by them. Difficult though they are to implement and maintain, if organisations fail to
adopt an ethical approach, the result can be disastrous. Managers can put their own

498
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
interests above those of shareholders, staff and the law, as the collapse of Enron
demonstrated. Entire industries can become corrupt, as the Wall Street example
shows. Above and beyond that, however, we create societies and a world where there
are increasing divisions between the few ‘haves’ and the many ‘have-nots’.
Globalisation is often couched in terms of the competitive challenge it poses for
individual organisations, i.e. how can an organisation, whether in the public, private
or voluntary sectors, survive and prosper in a borderless world that is increasingly
dominated by a few giant, transnational corporations? As the discussion of sustain-
ability, diversity and ethics shows, however, globalisation also raises crucial questions
about the role and impact of organisations on and in a global society. These questions
go beyond traditional business concerns such as profit and loss, value for money or
market share; they are concerned with fundamental issues of the role of organisations
in sustaining life on Earth, respect for human diversity and dignity, and the ethical
rules by which we live. These issues are not new, but globalisation has accentuated
and brought them to the fore as never before. Governments, international bodies and
individual organisations have responded by adopting policies that supposedly pro-
mote responsible and ethical behaviour. All big organisations and many small ones
now have policies on minimising their environmental impact, promoting and manag-
ing diversity, and on behaving in an ethical fashion. Nevertheless, the gap between
ethical rhetoric and the reality of unethical behaviour seems to be getting wider rather
than narrower. The real challenge for organisations is to change managerial behav-
iour so that business ethics become business practices. Policies, skills and good
intentions are clearly not enough. The fundamental point is that managers need to
behave differently. They need to put the policies and skills into practice. Therefore, in
examining the role and development of managers in the rest of this chapter, one of the
key issues to be addressed will be what determines managerial behaviour and how
can we change it.
The manager’s role
It has never been easy to define the role of managers, though this has not prevented a
great number of attempts over the years (see Barnard, 1938; Brewer and Tomlinson,
1964; Carlson, 1951; Constable and McCormick, 1987; Golding and Currie, 2000;
Griffin, 2002; Handy et al, 1987; Horne and Lupton, 1965; Kotter, 1982, 1990;
Mintzberg, 1973, 1975; Nahavandi, 2000; Silverman and Jones, 1976; Sjöstrand,
1997; Stewart, 1976; Yukl, 2002). As Hales (1986) found when he reviewed many of
these studies, the information available presents the reader with a confusing and con-
flicting picture of what managers should do and how they should do it.
Definitions of the role of managers have ranged from attempts to list basic tasks:

Kết quả (Việt) 1:

Mặc dù những thiếu sót đạo Đức có thể được xem như là ví dụ của công ty người đàn ông-
agement định giá các lợi ích của một nhóm các bên liên quan ở trên với những người khác
nhóm, đó không phải là kết thúc của câu chuyện. Trong thập kỷ qua đã cũng chỉ ra rằng trong nhiều
trường hợp, người quản lý cấp cao và thậm chí junior đã đặt lợi ích cá nhân của riêng của họ
trên những người của tất cả mọi người khác, ngay cả trong phạm vi của phạm luật. Có thể
vài người không biết gì về vụ scandal Enron, nơi một số nhà quản lý cao cấp côn-
spired để lót túi riêng của họ tại chi phí của tất cả mọi người khác, và trong quá trình,
bị hủy hoại công ty và phá hủy các kế toán, Arthur Andersen (Bryce, 2002).
là Partnoy (năm 2003: 1) quan sát, Tuy nhiên, điều này là không một sự cố bị cô lập:
Những năm 1990 đã là một thập kỷ của thị trường liên tục tăng-10 năm kinh tế mở rộng,
với nhà đầu tư đổ một lượng kỷ lục vào cổ phiếu và túi hai con số trở về năm
sau năm. … Thập kỷ được tiêu năng suất tài chính debacles, nhưng chúng nhanh chóng phai mờ
từ bộ nhớ thậm chí là họ tăng kích thước và độ phức tạp. Các vụ bê bối tỷ đô-la-plus
Robert Citron của Orange County, Nick Leeson của Barings và John Meriwether của
tin dự báo thủy văn hạn dài Capital Management, nhưng các thị trường chỉ đơn thuần là hiccoughed và sau đó bắt đầu đi

toàn cầu hoá và thách thức của biến đổi
497
lên một lần nữa. Khi Enron sụp đổ vào cuối năm 2001, nó đập vỡ niềm tin một số nhà đầu tư và mất một
vài khác cổ phiếu xuống với nó. Sau đó đi qua toàn cầu và WorldCom tuyên bố phá sản,
và hàng chục doanh nghiệp vụ bê bối materialised như các chỉ số chứng khoán hàng đầu thế giới mất một phần tư của
giá trị của họ. … Công ty báo cáo thu nhập là một tiểu thuyết và báo cáo tài chính chock-đầy đủ
của tiết lộ nào sốc các nhà đầu tư trung bình nếu họ bao giờ hết thậm chí liếc nhìn vào họ-không
mà bất cứ ai bao giờ đã làm.
ở Mỹ, các ngón tay đã chỉ rất mạnh vào thực tiễn của phố Wall
nhà phân tích người tích cực oversold chia sẻ, như trần (2003: 1) quan sát:
... các nhà phân tích hoodwinked nhà đầu tư bởi hyping lên các khách hàng tiềm năng của internet và khác hi công nghệ
công ty, trong khi tư nhân sa thải họ. Cựu ngôi sao internet nhà phân tích Henry Blodget
một khi tư nhân mô tả như là một 'mảnh shit' một cổ phiếu ông công khai mời chào về, theo
trước đây tiết lộ email.
theo Teather (2002), các hyping hoặc 'ramping' cổ phần là trung tâm của các
hoạt động của các tổ chức tài chính của phố Wall và không chỉ giới hạn đối với một vài rogue
nhà phân tích. Tháng 5 năm 2003, trong một nỗ lực để rút ra một dòng dưới các tội ác của sự bùng nổ
tuổi, dẫn Wall Street tổ chức tài chính đã đồng ý trả tiền phạt tổng cộng $1.4 tỷ đồng-
sư tử (trần, 2003). Tuy nhiên, công ty tham lam đã không được giới hạn ở phố Wall, và
phần lớn của nó là khá hợp pháp. Trên khắp nước Mỹ, giám đốc điều hành tiền lương tăng đáng kể trong các
thập niên 1990. Năm 1980, CEO lương trung bình là 42 lần so với mức trung bình
trả tiền hàng giờ công nhân, bởi 1990 it là 85 lần lớn hơn, nhưng năm 2000 nó đã tăng lên đến
531 lần lớn hơn (AFL-CIO, 2003). Một hiện tượng tương tự, mặc dù trên một quy mô nhỏ,
có thể được nhìn thấy ở Anh ở đâu, trong những năm 1990, mức lương cơ bản điều hành tăng bốn lần
nhanh hơn so với lạm phát, và phần thưởng bổ sung, chẳng hạn như tiền thưởng và các tùy chọn chia sẻ, đến nay
outstripped thậm chí đó (kinh doanh máy tính xách tay, 2003). Tuy nhiên, những gì thực sự có vẻ để
có khó chịu UK nhà đầu tư không phải là giám đốc điều hành được thưởng cho sự thành công, nhưng mà
họ cũng nhận được khen thưởng cho sự thất bại. Như được ghi trong chương 5, giữa FTSE 100 giờ-
nies tiền của giám đốc tăng 84 phần trăm trong ba năm đến năm 2003 nhưng các cổ phiếu
giá trị thị trường của các công ty rơi bằng 50 phần trăm (Finch và Treanor, 2003). Trong các
UK, 2003 sẽ đi xuống như là năm cuộc nổi dậy cổ đông. Tại AGM sau đợt AGM,
các cổ đông trong hàng đầu thế giới công ty, chẳng hạn như ngân hàng HSBC, Shell, và đặt ngoạn mục của
tất cả, GlaxoSmithKline bình chọn các số lượng lớn để từ chối mức lương gói mà họ thấy
là quá rộng lượng hoặc mà hứa hẹn để sự thất bại phần thưởng (Stewart, 2003). Nó là không có thắc mắc,
do đó, ý kiến rằng cuộc thăm dò cho thấy đa số người dân ở Anh nghĩ
Giám đốc điều hành là không đáng tin cậy và thừa (Caulkin, 2003).
mặc dù ở phía tây vào thập niên 1990 là trong thập kỷ khi những người giàu có phong phú hơn nghiêm túc,
cho quốc gia nghèo nhất thế giới, ngược lại là trường hợp. Trong thập niên 1990, 54 quốc gia
thấy thu nhập trung bình của họ từ chối, và 21 đã đi ngược về nhân devel-
opment-một biện pháp của thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ; số người ở
tiểu vùng Sahara Châu Phi sinh sống trên chưa tới $1 mỗi ngày đã tăng từ 47 đến 49 phần trăm, và
ở đông và Trung Âu nó tăng từ 7 đến 20 phần trăm (Elliott, 2003).
trong khu vực ít, có hai khía cạnh của kinh doanh đạo Đức rằng nhà lãnh đạo kinh doanh
đồng ý theo: tất cả các doanh nghiệp cần phải có họ, và tất cả các doanh nghiệp có khó khăn tuân thủ
của họ. Khó khăn mặc dù họ là triển khai và duy trì, nếu tổ chức không
áp dụng một cách tiếp cận đạo Đức, kết quả có thể là thảm họa. Nhà quản lý có thể đặt mình

498
chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
lợi ích ở trên của cổ đông, nhân viên và pháp luật, như sự sụp đổ của Enron
chứng minh. Toàn bộ các ngành công nghiệp có thể trở thành bị hỏng, như là ví dụ Wall Street
cho thấy. Ở trên và vượt đó, Tuy nhiên, chúng tôi tạo xã hội và một thế giới nơi có
đang gia tăng phân chia giữa vài 'có' và nhiều 'have-nots'.
toàn cầu hoá thường viễn trong điều khoản của thách thức cạnh tranh, nó đặt ra cho
tổ chức cá nhân, tức là làm thế nào có thể một tổ chức, cho dù ở nơi công cộng, tư nhân
hoặc tự nguyện lĩnh vực khác nhau tồn tại và thịnh vượng trong một thế giới đơn ngày càng
bị thống trị bởi một vài tập đoàn khổng lồ, xuyên quốc gia? Như các cuộc thảo luận của duy trì-
khả năng, sự đa dạng và đạo đức cho thấy, Tuy nhiên, toàn cầu hoá cũng ra những câu hỏi quan trọng
về vai trò và tác động của các tổ chức trên và trong một xã hội toàn cầu. Những câu hỏi này
đi vượt ra ngoài mối quan tâm kinh doanh truyền thống như lợi nhuận và mất mát, Đáng giá tiền hoặc
thị phần; họ có liên quan với các vấn đề cơ bản về vai trò của tổ chức
trong duy trì cuộc sống trên trái đất, tôn trọng sự đa dạng của con người và nhân phẩm, và đạo Đức
quy tắc bằng cách đó chúng ta sống. Những vấn đề này không phải là mới, nhưng toàn cầu hoá đã accentuated
và mang lại cho họ để fore như không bao giờ hết. Chính phủ, cơ quan quốc tế và
cá nhân tổ chức đã phản ứng bằng việc áp dụng chính sách đó được cho là pro-
vi trần hành vi chịu trách nhiệm và đạo Đức. Tất cả các tổ chức lớn và những cái nhỏ nhiều
bây giờ có chính sách trên hỗ của tác động môi trường, quảng bá và manag-
ing đa dạng, và có hành vi trong một thời trang đạo Đức. Tuy nhiên, khoảng cách giữa
đạo đức hùng biện và thực tế của hành vi phi đạo Đức có vẻ là việc rộng hơn thay vì
hơn hẹp hơn. Thách thức thật sự cho các tổ chức là để thay đổi quản lý behav-
iour để trở thành rằng đạo đức kinh doanh thực tiễn kinh doanh. Chính sách, kỹ năng và tốt
ý định là rõ ràng không đủ. Điểm cơ bản là người quản lý cần phải
hành xử một cách khác nhau. Họ cần phải áp dụng các chính sách và kỹ năng. Vì vậy, trong
xem xét vai trò và phát triển của nhà quản lý trong phần còn lại của chương này, một trong các
các vấn đề quan trọng phải được giải quyết sẽ là những gì xác định hành vi quản lý và làm thế nào
chúng tôi có thể thay đổi nó
vai trò của người quản lý
nó chưa bao giờ được dễ dàng để xác định vai trò của nhà quản lý, mặc dù điều này đã không ngăn cản một
rất nhiều nỗ lực trong những năm qua (xem Barnard, 1938; Brewer và Tomlinson,
1964; Carlson, năm 1951; Constable và McCormick, năm 1987; Golding và Currie, 2000;
Griffin, 2002; Handy et al, năm 1987; Horne và Lupton, năm 1965; Kotter, 1982, 1990;
Mintzberg, 1973, 1975; Nahavandi, năm 2000; Silverman và Jones, 1976; Sjöstrand,
1997; Stewart, 1976; Yukl, 2002). Hales (1986) tìm thấy khi ông xem xét nhiều
Các nghiên cứu này, các thông tin có sẵn trình bày người đọc với một khó hiểu và con-
flicting hình ảnh của nhà quản lý nên làm gì và làm thế nào họ nên để nó
định nghĩa vai trò của nhà quản lý đã trải dài từ cố gắng để danh sách nhiệm vụ cơ bản:

Kết quả (Việt) 2:

Mặc dù những thiếu sót về đạo đức có thể được xem như là ví dụ về các công ty con người
tác quản lý định giá lợi ích của một nhóm các bên liên quan trên những người khác
nhóm, đó không phải là kết thúc của câu chuyện. Thập kỷ qua cũng đã cho thấy rằng trong nhiều
trường hợp, các nhà quản lý cấp cao và thậm chí cả cơ sở đã đặt lợi ích cá nhân của họ
trên những người khác, thậm chí đến mức vi phạm pháp luật. Có thể có
vài người không biết gì về vụ bê bối Enron, nơi mà một số nhà quản lý cấp cao xây
spired đến dòng túi riêng của họ tại các chi phí của tất cả mọi người khác, và trong quá trình này,
hủy hoại công ty và phá hủy kế toán của mình, Arthur Andersen (Bryce, 2002).
Như Partnoy (2003: 1) quan sát, tuy nhiên, điều này không phải là một trường hợp riêng lẻ:
Những năm 1990 là một thập kỷ của thị trường liên tục tăng - 10 năm phát triển kinh tế,
các nhà đầu tư đổ kỷ lục được vào cổ phiếu và bỏ túi lợi nhuận hai con số năm
này qua năm khác. ... Thập niên đã được rải với sự thất bại về tài chính, nhưng các lụi tàn nhanh chóng
từ bộ nhớ ngay cả khi họ tăng kích thước và độ phức tạp. Các vụ bê bối tỷ đô la cộng thêm
bao gồm Robert Citron của Quận Cam, Nick Leeson của Barings và John Meriwether của
Long-Term Capital Management, nhưng thị trường chỉ hiccoughed và sau đó bắt đầu đi Toàn cầu hóa và những thách thức của sự thay đổi 497 một lần nữa. Khi Enron sụp đổ vào cuối năm 2001, nó tan vỡ niềm tin một số nhà đầu tư và mất một vài cổ phiếu khác xuống với nó. Sau đó, Global Crossing và WorldCom tuyên bố phá sản, và hàng chục các vụ bê bối của công ty hiện thực khi các chỉ số chứng khoán hàng đầu bị mất một phần tư giá trị của họ. Các công ty ... "báo cáo thu nhập là một tiểu thuyết và báo cáo tài chính đầy ắp những tiết lộ đó sẽ gây sốc nhà đầu tư trung bình nếu họ thậm chí liếc nhìn họ - không . mà ai bao giờ đã Tại Hoa Kỳ, các ngón tay đã được chỉ rất mạnh vào thực tiễn của Wall Street nhà phân tích cổ phiếu tích cực quá bán, như Trần (2003: 1) quan sát thấy: ... các nhà phân tích lừa các nhà đầu tư bằng cách thổi phồng lên triển vọng của internet và công nghệ cao khác các công ty, trong khi tư nhân bỏ qua chúng. Cựu chuyên gia phân tích Internet sao Henry Blodget một lần nhân được mô tả như là một "cục cứt" một cổ phiếu ông đã công khai mời chào, theo email công bố trước đó. Theo Teather (2002), thổi phồng hoặc 'cả đều nằm trong "cổ phiếu là trung tâm của hoạt động của tổ chức tài chính phố Wall và không chỉ giới hạn trong một vài giả mạo các nhà phân tích. Vào tháng năm 2003, trong một nỗ lực để vẽ một đường dưới những tội ác của sự bùng nổ năm, tổ chức tài chính hàng đầu phố Wall đồng ý trả tiền phạt tổng cộng $ 1,4 tỷ đồng sư tử (Trần, 2003). Tuy nhiên, sự tham lam của công ty không chỉ giới hạn ở Phố Wall, và nhiều trong số đó là khá hợp pháp. Trên khắp nước Mỹ, tiền lương điều hành tăng đáng kể trong năm 1990. Năm 1980, Giám đốc điều hành lương trung bình là 42 lần so với mức trung bình của người lao động được trả lương theo giờ, năm 1990 nó đã được 85 lần lớn hơn, nhưng đến năm 2000 nó đã tăng lên đến hơn 531 lần (AFL-CIO, 2003). Một hiện tượng tương tự, mặc dù trên một quy mô nhỏ hơn, có thể được nhìn thấy ở Anh, nơi, trong những năm 1990, mức lương điều hành cơ bản đã tăng gấp bốn lần nhanh hơn so với lạm phát, và phần thưởng bổ sung, chẳng hạn như tiền thưởng và các tùy chọn chia sẻ, đến nay vượt xa thậm chí là (Kinh doanh Máy tính xách tay , 2003). Tuy nhiên, những gì thực sự có vẻ có các nhà đầu tư khó chịu Anh không phải là giám đốc điều hành được thưởng cho sự thành công, nhưng điều đó họ cũng nhận được khen thưởng cho thất bại. Như đã nêu trong Chương 5, trong số FTSE-100-ty, NIEs lương của giám đốc tăng 84 phần trăm trong ba năm 2003 nhưng các cổ phiếu giá trị thị trường của các công ty này đã giảm 50 phần trăm (Finch và Treanor, 2003). Trong Vương quốc Anh năm 2003 sẽ đi xuống như là năm của các cuộc nổi dậy của cổ đông. Tại đại hội cổ đông sau khi đại hội cổ đông, cổ đông trong công ty hàng đầu, chẳng hạn như HSBC, Shell và ngoạn mục nhất của tất cả, GlaxoSmithKline bình chọn với số lượng lớn để từ chối các gói lương mà họ nhìn thấy là quá hào phóng hay mà hứa sẽ thưởng cho thất bại (Stewart, 2003). Nó không tự hỏi, do đó, mà các cuộc thăm dò ý kiến cho thấy đại đa số người ở Anh nghĩ rằng giám đốc điều hành là không đáng tin cậy và đã nộp thừa (Caulkin, 2003). Mặc dù ở phương Tây những năm 1990 là thập kỷ khi người giàu có phong phú hơn, nghiêm túc, cho nước nghèo nhất thế giới, ngược lại là trường hợp. Trong những năm 1990, 54 quốc gia đã nhìn thấy sự suy giảm thu nhập bình quân của họ, và 21 đã đi ngược về con người phát triển - một biện pháp thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ; số lượng người trong tiểu vùng Sahara châu Phi có mức sống dưới 1 USD mỗi ngày tăng 47-49 phần trăm, và ở miền đông và trung tâm châu Âu, tăng 7-20 phần trăm (Elliott, 2003). Trong công ít nhất, có hai khía cạnh đạo đức kinh doanh mà lãnh đạo doanh nghiệp đồng ý: tất cả các doanh nghiệp nên có họ, và tất cả các doanh nghiệp gặp khó khăn trong tuân thủ pháp của họ. Khó khăn mặc dù họ là để thực hiện và duy trì, nếu tổ chức không áp dụng một cách tiếp cận đạo đức, kết quả có thể là thảm họa. Quản lý có thể đặt riêng của họ 498 Chương 16 • Quản lý - vai trò và trách nhiệm quan tâm trên các cổ đông, nhân viên và pháp luật, như sự sụp đổ của Enron chứng minh. Toàn bộ ngành công nghiệp có thể bị hỏng, như ví dụ Wall Street lãm. Ở trên và hơn thế nữa, tuy nhiên, chúng tôi tạo ra xã hội và một thế giới mà có sự phân chia ngày càng tăng giữa những "người giàu" và nhiều "có-nots. Toàn cầu hóa thường được diễn đạt về các thách thức cạnh tranh nó đặt ra cho các tổ chức cá nhân, tức là làm thế nào có thể một tổ chức, dù trong nước, tư nhân hoặc các lĩnh vực tự nguyện, tồn tại và phát triển thịnh vượng trong một thế giới không biên giới đang ngày càng bị chi phối bởi một số khổng lồ, các tập đoàn xuyên quốc gia? Như các cuộc thảo luận về tính bền vững khả năng, sự đa dạng và đạo đức cho thấy, tuy nhiên, toàn cầu hóa cũng đặt ra câu hỏi quan trọng về vai trò và tác động của các tổ chức trên và trong một xã hội toàn cầu. Những câu hỏi vượt ra ngoài mối quan tâm kinh doanh truyền thống như lỗ lãi, giá trị đồng tiền, thị phần; họ đang quan tâm đến các vấn đề cơ bản về vai trò của các tổ chức trong việc duy trì sự sống trên Trái Đất, tôn trọng sự đa dạng của con người và phẩm giá, và đạo đức quy tắc mà chúng ta đang sống. Những vấn đề này không phải là mới, nhưng toàn cầu hóa đã làm nổi bật và mang chúng trở nên nổi bật hơn bao giờ hết. Các chính phủ, tổ chức quốc tế và các tổ chức cá nhân đã phản ứng bằng cách áp dụng các chính sách ủng hộ cho là vướng bụi trần hành vi có trách nhiệm và đạo đức. Tất cả các tổ chức lớn và nhiều cái nhỏ bây giờ có chính sách giảm thiểu tác động môi trường của họ, thúc đẩy và Manag- ing đa dạng, và hành xử một cách có đạo đức. Tuy nhiên, khoảng cách giữa lời nói đạo đức và thực tế của hành vi phi đạo đức dường như ngày càng rộng hơn chứ không phải hơn hẹp hơn. Thách thức thực sự cho các tổ chức là thay đổi quản lý behav- iour để đạo đức kinh doanh trở thành hoạt động kinh doanh. Chính sách, kỹ năng và tốt ý định rõ ràng là không đủ. Điểm cơ bản là các nhà quản lý cần phải hành xử khác nhau. Họ cần phải đưa các chính sách và kỹ năng vào thực tế. Vì vậy, trong nghiên cứu vai trò và sự phát triển của các nhà quản lý trong phần còn lại của chương này, một trong những vấn đề quan trọng cần được giải quyết sẽ là những gì xác định hành vi quản lý và làm thế nào chúng ta có thể thay đổi nó. vai trò của người quản lý này chưa bao giờ được dễ dàng để xác định vai trò các nhà quản lý, mặc dù điều này đã không ngăn cản một số lượng lớn các nỗ lực trong những năm qua (xem Barnard, 1938; Brewer và Tomlinson, 1964; Carlson, 1951; Constable và McCormick, 1987; Golding và Currie, 2000; Griffin, 2002; Handy et al, 1987; Horne và Lupton, 1965; Kotter, 1982, 1990; Mintzberg, 1973, 1975; Nahavandi năm 2000; Silverman và Jones, 1976; Sjöstrand, 1997; Stewart, 1976; Yukl, 2002). Như Hales (1986) được tìm thấy khi xem xét rất nhiều những nghiên cứu này, các thông tin có sẵn trình bày cho người đọc một bối rối và con- hình ảnh flicting về những gì các nhà quản lý nên làm gì và làm thế nào họ nên làm điều đó. Định nghĩa về vai trò của nhà quản lý đã thay đổi từ những nỗ lực danh sách các nhiệm vụ cơ bản: