A big reason is that Walmart has a

A big reason is that Walmart has a much lower working capital/sales ratio than
Target. In fact, Walmart has a negative ratio (2.90%), while Target has a positive
ratio (11.24%). The negative working capital ratio implies that Walmart does not
need any capital to fi nance its day-to-day operations. In fact, Walmart is using its
suppliers’ capital to fi nance those operations. This is very unusual, but Walmart is
able to do this for two reasons. First, Walmart is so powerful that it can demand
and get very favorable payment terms from its suppliers. It does not have to pay for
merchandise until 60 days after it is delivered. Second, Walmart turns over its inventory
rapidly—7.72 times a year or every 47 days—that it typically sells merchandise
before it has to pay its suppliers. Thus, suppliers fi nance Walmart’s inventory and the
company’s short-term capital needs. Walmart’s high inventory turnover is the result
of strategic investments in information systems and logistics. It is these value chain
activities, more than any other, that explain Walmart’s competitive advantage.
Finally, note that Walmart has a signifi cantly lower PPE/sales ratio than Target:
25.9% versus 35.02%. There are several explanations for this. First, many of Wamart’s
stores are still located in small towns where land is cheap, whereas most of Target’s
stores are located in more expensive suburban mall locations. Thus, on average, Walmart
needs to spend less on a store than Target. Again, strategy has a clear impact on
fi nancial performance. Second, because Walmart turns its inventory over so rapidly, it
does not need to devote as much space in stores to storing inventory. This means that
more fl oor space can be devoted to selling merchandise. Other things being equal, this
will result in a higher PPE/sales ratio. By the same token, effi cient inventory management
means that it needs less space at a distribution center to support a store, which
again reduces total capital spending of PPE. Third, the higher PPE/sales ratio may also
refl ect the fact that Walmart’s brand is so powerful and its commitment to low pricing
so strong that store traffi c is higher than at comparable discounters such as Target.
The stores are simply busier. Hence, the PPE/sales ratio is higher.
In sum, Walmart’s high profi tability is a function of its strategy and the distinctive
competencies that strategic investments have built over the years, particularly in the
area of information systems and logistics. As in the Walmart example, the methodology
described in this section can be a very useful tool for analyzing why and how
well a company is achieving and sustaining a competitive advantage. It highlights a
company’s strengths and weaknesses, showing where there is room for improvement
and where a company is excelling. As such, it can drive strategy formulation. Moreover,
the same methodology can be used to analyze the performance of competitors,
and gain a greater understanding of their strengths and weaknesses, which can in
turn inform strategy.

Kết quả (Việt) 1:

Một lý do lớn là làn sóng Walmart có một nhiều vốn/bán hàng tỷ lệ thấp hơn so vớiMục tiêu. Trong thực tế, Walmart có một tỉ lệ tiêu cực (2,90%), trong khi mục tiêu có một tích cựctỷ lệ (11,24%). Tỷ lệ vốn lưu động phủ định ngụ ý rằng Walmart khôngcần bất kỳ thủ đô để fi nance hoạt động hàng ngày của mình. Trong thực tế, Walmart bằng cách sử dụng của nónhà cung cấp vốn cho fi nance những hoạt động. Điều này là rất không bình thường, nhưng làn sóng Walmartcó thể làm điều này vì hai lý do. Trước tiên, Walmart là mạnh mẽ như vậy mà nó có thể yêu cầuvà nhận được các điều khoản thanh toán rất thuận lợi từ những nhà cung cấp. Nó không phải trả tiền chohàng hóa cho đến 60 ngày sau khi nó được phân phối. Thứ hai, Walmart biến trong hàng tồn kho của nónhanh chóng-7,72 lần một năm hay mỗi ngày 47-nó thường bán hàng hóatrước khi nó đã phải trả nhà cung cấp của nó. Vì vậy, các nhà cung cấp fi nance Walmart hàng tồn kho và cácnhu cầu vốn ngắn hạn của công ty. Hàng tồn kho cao của Walmart là kết quảchiến lược đầu tư vào hệ thống thông tin và hậu cần. Đó là chuỗi giá trịhoạt động, nhiều hơn bất kỳ khác, mà giải thích các lợi thế cạnh tranh của Walmart.Cuối cùng, lưu ý rằng Walmart có một signifi cantly bán PPE tỷ lệ thấp hơn so với mục tiêu:25,9% so với 35.02%. Có rất nhiều lời giải thích cho việc này. Đầu tiên, nhiều của Wamartcửa hàng vẫn còn nằm trong thị trấn nhỏ đất ở đâu giá rẻ, trong khi hầu hết của mục tiêucửa hàng nằm ở vị trí trung tâm mua ngoại ô đắt tiền hơn. Vì vậy, trên trung bình, Walmartcần phải chi tiêu ít hơn vào một cửa hàng so với mục tiêu. Một lần nữa, chiến lược có một tác động rõ ràng vềhiệu suất quầy Fi. Thứ hai, vì Walmart quay hàng tồn kho của nó lên rất nhanh chóng, nókhông cần phải dành nhiều không gian trong các cửa hàng để lưu trữ hàng tồn kho. Điều này có nghĩa làfl oor không gian nhiều hơn có thể được dành cho việc bán hàng hóa. Những thứ khác bằng nhau, điều nàysẽ kết quả trong một tỷ lệ lớn PPE/bán hàng. Vì vậy, effi gói hàng tồn kho quản lýcó nghĩa là nó cần ít không gian tại một trung tâm phân phối để hỗ trợ cho một cửa hàng, màmột lần nữa làm giảm tổng số vốn đầu tư chi tiêu của PPE. Thứ ba, tỷ lệ PPE bán cao cũng có thểrefl vv thực tế là thương hiệu của Walmart là mạnh mẽ như vậy và cam kết của mình để đặt giá thấprất mạnh mẽ rằng cửa hàng phạm c là cao hơn lúc so sánh discounters như mục tiêu.Các cửa hàng là chỉ đơn giản là bận rộn. Do đó, tỷ lệ bán PPE là cao hơn.Tóm lại, Walmart's cao profi tability là một chức năng của chiến lược của nó và các đặc trưngnăng lực đầu tư chiến lược đã xây dựng trong những năm qua, đặc biệt là trong cáckhu vực hệ thống thông tin và hậu cần. Như trong ví dụ Walmart, các phương phápđược mô tả trong phần này có thể là một công cụ rất hữu ích cho việc phân tích lý do tại sao và làm thế nàocũng là một công ty là đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh. Nó làm nổi bật mộtđiểm mạnh và điểm yếu, Hiển thị của công ty trong trường hợp không có chỗ cho cải tiếnvà nơi mà một công ty excelling. Như vậy, nó có thể lái xe chiến lược xây dựng. Hơn nữa,Các phương pháp tương tự có thể được sử dụng để phân tích hiệu suất của các đối thủ cạnh tranh,và đạt được một sự hiểu biết lớn hơn của họ thế mạnh và điểm yếu, có thể trongthông báo lần lượt chiến lược.

Kết quả (Việt) 2:

Một lý do lớn là Walmart có một tỷ lệ vốn / doanh thu làm việc thấp hơn nhiều so với
mục tiêu. Trong thực tế, Walmart có tỷ lệ tiêu cực (2,90%), trong khi mục tiêu có một tích cực
tỷ lệ (11,24%). Tỷ lệ vốn lưu động tiêu cực có nghĩa là Walmart không
cần bất kỳ vốn fi Nance ngày-to-ngày hoạt động của nó. Trong thực tế, Walmart đang sử dụng của nó
vốn của nhà cung cấp để fi Nance những hoạt động. Điều này là rất không bình thường, nhưng Walmart là
có thể làm được điều này vì hai lý do. Đầu tiên, Walmart là mạnh mẽ như vậy mà nó có thể yêu cầu
và nhận được khoản thanh toán rất thuận lợi từ các nhà cung cấp của nó. Nó không phải trả tiền cho
hàng hóa cho đến 60 ngày sau khi được chuyển giao. Thứ hai, Walmart quay vòng hàng tồn kho
nhanh chóng-7.72 lần một năm hoặc mỗi 47 ngày, mà nó thường bán hàng hóa
trước khi nó có phải trả nhà cung cấp của nó. Do đó, các nhà cung cấp hàng tồn kho fi Nance Walmart và các
nhu cầu vốn ngắn hạn của công ty. Doanh thu hàng tồn kho cao của Walmart là kết quả
của các khoản đầu tư chiến lược trong các hệ thống thông tin và hậu cần. Đó là những chuỗi giá trị
hoạt động, nhiều hơn bất kỳ khác, giải thích lợi thế cạnh tranh của Walmart.
Cuối cùng, lưu ý rằng Walmart có PPE / tỷ lệ bán hàng một cách đáng signifi thấp hơn so với mục tiêu:
25,9% so với 35.02%. Có một số lời giải thích cho điều này. Đầu tiên, nhiều Wamart của
cửa hàng vẫn nằm ở thị trấn nhỏ nơi có đất là giá rẻ, trong khi hầu hết các mục tiêu của
cửa hàng được đặt tại các địa điểm trung tâm ngoại đắt tiền hơn. Như vậy, trung bình, Walmart
cần phải chi tiêu ít hơn vào một cửa hàng hơn Target. Một lần nữa, chiến lược có tác động rõ ràng về
hiệu suất tài chính. Thứ hai, do Walmart quay hàng tồn kho của nó qua rất nhanh, nó
không cần phải dành nhiều không gian trong cửa hàng để lưu kho. Điều này có nghĩa rằng
nhiều không gian fl oor có thể được dành cho việc bán hàng hóa. Những thứ khác là như nhau, điều này
sẽ dẫn đến một tỷ lệ PPE / doanh thu cao hơn. Tương tự như vậy, quản lý hàng tồn kho về hiệu cient
có nghĩa là nó cần ít không gian tại một trung tâm phân phối để hỗ trợ một cửa hàng, mà
lại làm giảm tổng chi tiêu vốn của PPE. Thứ ba, tỷ lệ PPE / doanh thu cao hơn cũng có thể
refl vv thực tế là thương hiệu của Walmart là rất mạnh mẽ và cam kết giá thấp
quá mạnh rằng cửa hàng traffi c cao hơn ở hàng giảm giá so sánh như Target.
Các cửa hàng chỉ đơn giản là bận rộn. Do đó, tỷ lệ PPE / bán hàng cao hơn.
Tóm lại, profi tability cao của Walmart là một chức năng của chiến lược của mình và đặc biệt
năng lực mà đầu tư chiến lược đã được xây dựng trong những năm qua, đặc biệt là ở các
khu vực của các hệ thống thông tin và hậu cần. Như trong ví dụ Walmart, các phương pháp
được mô tả trong phần này có thể là một công cụ rất hữu ích cho việc phân tích lý do tại sao và làm thế nào
một công ty đang đạt được tốt và duy trì một lợi thế cạnh tranh. Nó làm nổi bật một
điểm mạnh và điểm yếu của công ty, cho thấy nơi có chỗ cho cải tiến
và ở đâu một công ty được xuất sắc. Như vậy, nó có thể lái xe xây dựng chiến lược. Hơn nữa,
phương pháp tương tự có thể được sử dụng để phân tích hiệu suất của đối thủ cạnh tranh,
và đạt được một sự hiểu biết hơn về những điểm mạnh và điểm yếu của họ, có thể trong
lượt chiến lược thông báo.