Control can involve work schedules.

Control can involve work schedules. Flex-time and flex-hours have helped many firms maintain employee commitment. Giving employees control over how to meet the demands partly led to Microsoft's success. In its early days, the computer programmers faced enormous pressures and demands to prepare thousands of lines of code for the operating system. These programmers had no time clock and no one monitoring their work; they controlled their own schedules.
The location of work can also be an issue of control. Arthur Andersen Consulting lets employees live where they want as long as they can fly to meet with clients. Rather than traveling four days a week, then coming into the office for that day, the consultants may spend the fifth day working from home or wherever they choose. This autonomy and control does not mean standards are any less rigorous, merely that employees control where they work.
In sharing power and giving up control, managers implicitly trust that their employees have the skills and motivation to do a good job. Sharing control demonstrates trust and builds employee commitment. Managers may use control as a resource 1-)„7 creatively and flexibly answering: Where is work done? How is work done? What work is done? When is work done? Who does what work? As long as employees understand and are committed to the goals, they can share the way goals are accomplished.

Strategy or Vision. Employees who feel personally committed to a strategy or vision are more likely to work hard. If you ask employees to think of an occasion when they faced enormously high demands (tough schedule, demanding customer, and so on) and how they felt in working toward that goal, almost inevitably they discuss feeling committed from having a common vision. Employee commitment often comes from a leader who shares a clear vision that passionately communicates agenda and intent. Many executives articulate visions or directions that give employees resources and add to their resolve to cope with increased demand.
When George Fisher became chairman of Eastman Kodak, one employee commented that, while Kodak had been engaged in quality, improvement, and efficiency efforts for years, Fisher was really serious about it. This employee felt that, while the language was the same, the passion and dedication were new. He also reported that many employees were excited and energized by the new leadership dedication.
Challenging Work. Boring work is draining; lc.)ts of boring work is deadly. Asking employees to do increasing amounts of boring work is self-defeating. There are numerous ways to make work challenging.
Baxter Healthcare connects employees directly to customers. The criterion of effectiveness is customers' perceptions of Baxter's work. For example, Frank LaFasto, vice president of human resources, spends much time building teams with hospitals that are Baxter customers. His hard work is immediately challenging and has direct customer payback.
Amgen, a leading biotech firm, is constantly searching for new genes and biotechnology to turn into products. It asks its scientists to do more work in research and applications and reduce product introduction time. The scientists are continually stimulated by extensive technical support, up-to-date laboratories, and extremely challenging work. They know they are working on cutting-edge research that will add value to science as well as to Amgen's portfolio.
Collaboration and Teamwork. Teams often turn individual efforts into extraordinary successes. Studies and cases of high-performing teams show that teams can often leverage individual talents into collective achievements. When faced with high demands, teams solve problems better than isolated individuals can.

Kết quả (Việt) 1:

Kiểm soát có thể liên quan đến lịch trình làm việc. Thời gian Flex và flex-giờ đã giúp nhiều công ty duy trì nhân viên cam kết. Cho nhân viên kiểm soát trên làm thế nào để đáp ứng các nhu cầu một phần đã dẫn đến sự thành công của Microsoft. Trong những ngày đầu, các lập trình viên máy tính phải đối mặt với áp lực rất lớn và nhu cầu để chuẩn bị hàng ngàn dòng mã cho hệ điều hành. Những lập trình viên đã có không có đồng hồ thời gian và không có ai giám sát công việc của họ; họ kiểm soát lịch trình riêng của họ.Vị trí công việc cũng có thể là một vấn đề kiểm soát. Arthur Andersen Consulting cho phép nhân viên sống nơi họ muốn miễn là họ có thể bay để đáp ứng với khách hàng. Chứ không phải là đi du lịch bốn ngày một tuần, sau đó sắp tới vào văn phòng cho ngày hôm đó, các chuyên gia tư vấn có thể chi tiêu thứ năm ngày làm việc từ nhà hoặc bất cứ nơi nào họ chọn. Này tự chủ và kiểm soát có nghĩa là tiêu chuẩn bất kỳ ít nghiêm ngặt, chỉ đơn thuần là rằng kiểm soát nhân viên mà họ làm việc.Chia sẻ quyền lực và bỏ kiểm soát, quản lý ngầm tin tưởng rằng nhân viên của họ có các kỹ năng và động lực để làm một công việc tốt. Chia sẻ kiểm soát chứng tỏ sự tin tưởng và xây dựng nhân viên cam kết. Quản lý có thể sử dụng kiểm soát như là một nguồn tài nguyên 1-) "7 một cách sáng tạo và linh hoạt trả lời: đó công việc thực hiện? Công việc được thực hiện như thế nào? Những gì công việc được thực hiện? Khi công việc được thực hiện? Ai những gì làm việc? Miễn là nhân viên hiểu và cam kết các mục tiêu, họ có thể chia sẻ cách mục tiêu được thực hiện. Chiến lược hoặc tầm nhìn. Nhân viên cảm thấy cá nhân cam kết một chiến lược hoặc tầm nhìn có nhiều khả năng để làm việc chăm chỉ. Nếu bạn yêu cầu nhân viên để suy nghĩ của một dịp khi họ phải đối mặt với nhu cầu rất cao (lịch trình khó khăn, đòi hỏi khách hàng, và như vậy) và làm thế nào họ cảm thấy làm việc hướng tới mục tiêu đó, gần như chắc chắn họ thảo luận về cảm giác cam kết từ có một tầm nhìn chung. Nhân viên cam kết thường xuất phát từ một nhà lãnh đạo những người chia sẻ một tầm nhìn rõ ràng nhiệt tình truyền chương trình nghị sự và mục đích. Giám đốc điều hành nhiều rõ tầm nhìn hoặc hướng dẫn cho nhân viên tài nguyên và thêm vào giải quyết của họ để đối phó với nhu cầu tăng lên.Khi George Fisher đã trở thành chủ tịch của Eastman Kodak, một nhân viên nhận xét rằng, trong khi Kodak đã được tham gia vào chất lượng, cải thiện và những nỗ lực hiệu quả trong nhiều năm qua, Fisher đã thực sự nghiêm trọng về nó. Nhân viên này cảm thấy rằng, trong khi ngôn ngữ là như vậy, niềm đam mê và sự cống hiến được mới. Ông cũng báo cáo rằng nhiều nhân viên đã được vui mừng và energized bởi sự cống hiến lãnh đạo mới.Công việc khó khăn. Nhàm chán công việc thoát nước; LC.) TS của công việc nhàm chán là chết người. Yêu cầu nhân viên để làm tăng số tiền của công việc nhàm chán là tự đánh bại. Có rất nhiều cách để làm cho công việc khó khăn.Baxter chăm sóc sức khỏe kết nối nhân viên trực tiếp cho khách hàng. Các tiêu chí của hiệu quả là khách hàng nhận thức của công việc của Baxter. Ví dụ, Frank LaFasto, vice president của nguồn nhân lực, dành nhiều thời gian xây dựng đội với bệnh viện là Baxter khách. Làm việc hết mình là thách thức ngay lập tức và có hoàn vốn khách hàng trực tiếp.Amgen, một công ty công nghệ sinh học hàng đầu, không ngừng tìm kiếm mới gen và công nghệ sinh học để biến thành sản phẩm. Nó sẽ yêu cầu các nhà khoa học của nó để làm việc trong nghiên cứu và ứng dụng hơn và giảm thời gian giới thiệu sản phẩm. Các nhà khoa học liên tục được kích thích bởi hỗ trợ kỹ thuật rộng rãi, Phòng thí nghiệm thông tin mới nhất, và công việc cực kỳ khó khăn. Họ biết họ đang làm việc về nghiên cứu tiên tiến mà sẽ thêm giá trị cho khoa học cũng như danh mục đầu tư của Amgen.Sự hợp tác và làm việc theo nhóm. Đội thường biến những nỗ lực cá nhân thành những thành công bất thường. Nghiên cứu và trường hợp của hiệu suất cao đội Hiển thị rằng đội thường có thể tận dụng tài năng cá nhân vào thành tích tập thể. Khi phải đối mặt với nhu cầu cao, đội giải quyết vấn đề tốt hơn có thể cá nhân bị cô lập.

Kết quả (Việt) 2:

Control có thể liên quan đến lịch trình làm việc. Flex-thời gian và flex-giờ đã giúp nhiều doanh nghiệp duy trì cam kết của nhân viên. Nhân viên cho kiểm soát như thế nào để đáp ứng nhu cầu phần nào dẫn đến thành công của Microsoft. Trong những ngày đầu, các lập trình viên máy tính phải đối mặt với áp lực rất lớn và nhu cầu để chuẩn bị hàng ngàn dòng mã cho hệ điều hành. Những lập trình viên không có đồng hồ thời gian và không có ai giám sát công việc của họ; họ kiểm soát lịch trình riêng của họ.
Các vị trí làm việc cũng có thể là một vấn đề kiểm soát. Arthur Andersen Consulting cho phép nhân viên sống nơi họ muốn miễn là họ có thể bay để đáp ứng với khách hàng. Thay vì đi du lịch bốn ngày một tuần, sau đó đi vào văn phòng cho ngày hôm đó, các chuyên gia tư vấn có thể chi tiêu trong ngày thứ năm làm việc ở nhà hoặc bất cứ nơi nào họ chọn. Tự chủ và kiểm soát này không có nghĩa là bất kỳ tiêu chuẩn ít khắt khe, chỉ đơn thuần là nhân viên kiểm soát nơi họ làm việc.
Trong việc chia sẻ quyền lực và từ bỏ quyền kiểm soát, quản lý hoàn toàn tin tưởng rằng nhân viên của họ có những kỹ năng và động lực để làm tốt công việc. Chia sẻ dữ liệu cho thấy niềm tin và xây dựng cam kết của nhân viên. Nhà quản lý có thể sử dụng điều khiển như một nguồn tài nguyên 1 -) "7 cách sáng tạo và linh hoạt trả lời: Trường hợp là công việc thực hiện? Làm thế nào là thực hiện công việc? Làm việc gì được thực hiện? Khi đang thực hiện công việc? Ai làm việc gì? Miễn là nhân viên hiểu và cam kết thực hiện mục tiêu này, họ có thể chia sẻ cách mục tiêu sẽ đạt được. Chiến lược hay Vision. Những nhân viên cảm thấy cá nhân cam kết một chiến lược hay tầm nhìn có nhiều khả năng để làm việc chăm chỉ. Nếu bạn hỏi các nhân viên để nghĩ về một lần, khi họ phải đối mặt vô cùng nhu cầu cao (lịch trình khó khăn, đòi hỏi của khách hàng, và do đó trên) và làm thế nào họ cảm thấy làm việc hướng tới mục tiêu đó, gần như chắc chắn họ thảo luận về cảm giác cam kết từ việc có một tầm nhìn chung. Cam kết của nhân thường xuất phát từ một nhà lãnh đạo chia sẻ một tầm nhìn rõ ràng rằng nhiệt tình giao tiếp chương trình nghị sự và ý định. Nhiều nhà quản lý rõ tầm nhìn hoặc hướng mà cung cấp cho nhân viên các nguồn lực và tăng thêm quyết tâm của mình để đối phó với nhu cầu tăng lên. Khi George Fisher trở thành chủ tịch của Eastman Kodak, một nhân viên nhận xét ​​rằng, trong khi Kodak đã được tham gia vào chất lượng, cải tiến, và những nỗ lực hiệu quả trong nhiều năm , Fisher đã thực sự nghiêm túc về nó. Nhân viên này cảm thấy rằng, trong khi các ngôn ngữ là như nhau, niềm đam mê và sự cống hiến là mới. Ông cũng báo cáo rằng nhiều nhân viên đã được kích thích và thúc đẩy bởi sự cống hiến lãnh đạo mới. Công việc đầy thử thách. Công việc nhàm chán là thoát; lc.) ts của công việc nhàm chán là chết người. Yêu cầu nhân viên để làm tăng lượng công việc nhàm chán là tự chuốc lấy thất bại. Có rất nhiều cách để làm cho công việc đầy thử thách. Baxter Healthcare kết nối nhân viên trực tiếp đến khách hàng. Các tiêu chí về hiệu quả là nhận thức của khách hàng về công việc của Baxter. Ví dụ, Frank LaFasto, phó chủ tịch của nguồn nhân lực, xây dựng đội dành nhiều thời gian với các bệnh viện được các khách hàng Baxter. Công việc khó khăn của mình là ngay lập tức thử thách và có hoàn vốn khách hàng trực tiếp. Amgen, một công ty công nghệ sinh học hàng đầu, đang không ngừng tìm kiếm các gen mới và công nghệ sinh học để biến thành các sản phẩm. Nó yêu cầu các nhà khoa học của mình để làm việc nhiều hơn trong nghiên cứu và ứng dụng và giảm thời gian giới thiệu sản phẩm. Các nhà khoa học đang tiếp tục được kích thích bằng kỹ thuật hỗ trợ rộng rãi, up-to-date phòng thí nghiệm, và công việc vô cùng khó khăn. Họ biết họ đang làm việc trên nghiên cứu tiên tiến mà sẽ thêm giá trị cho khoa học cũng như danh mục đầu tư của Amgen. Sự hợp tác và làm việc nhóm. Các đội thường biến những nỗ lực cá nhân vào những thành công phi thường. Nghiên cứu và các trường hợp của các đội có hiệu suất cao cho thấy các đội thường có thể tận dụng tài năng cá nhân vào thành tích tập thể. Khi phải đối mặt với yêu cầu cao, đội giải quyết vấn đề tốt hơn so với cá nhân biệt lập có thể.