1. Intrasender: the extent to which

1. Intrasender: the extent to which two or more role expectations from a single role sender are mutually inc ompatible.
2. Intersender: the extent to which role expectations from one role sender oppose those from one or more other role senders.
3. Person–role: the extent to which expectations are incongruent with the orientation of values of the role inc umbent.
4. Interrole: the extent to which expectations for performance of one role are incompatible with the expectations for performance of a different role.
5. Role overload: the extent to which the various role expectations communicated to a role incumbent exceed the amount of time and resources available for their accomplishment.
In an attempt to measure aspects of person–role conflict commonly found in the sales environment, Chonko, Howell, and Bellenger (1986) developed a measure that assesses the compatibility of the salesperson's expectations with those of his or her supervisor, customers, family, personal principles, and the job itself. They found these to be important dimensions of salesperson role conflict.
Role ambiguity stems from intra‐role stress caused by the lack of information concerning role expectations (Kahn et al. 1964). It is the extent to which one is uncertain regarding expectations about a role, the most appropriate ways to fulfill these expectations, and the consequences of role performance (Behrman and Perreault 1984). Kahn et al. (1964) believe that boundary spanners, who produce innovative solutions to non‐routine problems and face a variety of role expectations from those both inside and outside the organization, are more likely to experience role ambiguity. Salespeople certainly qualify as such individuals.
Like role conflict, ambiguity is believed to have several dimensions. Chonko et al. (1986) developed a scale that measures role ambiguity stemming from five sources: the job, the salesperson's family, supervisor, customers, and the sales organization. Studying boundary spanners, Singh and Rhoads (1991) developed a scale that measures seven distinct facets of boundary role ambiguity. This measure is similar to the Chonko et al. (1986) measure, but does not include the job dimension and adds ethical, co‐worker, and other manager ambiguity dimensions. Salesperson role ambiguity was further partitioned into internal (boss, other managers, co‐workers, company, ethical involving internal role members) and external (family, customer, ethical involving external role members) dimensions (Rhoads, Singh, and Goodell 1994). It appears that salespeople experience more internal than external ambiguity (Rhoads, Singh, and Goodwell 1994).
The relationship between the two role stressors is not clear, as role ambiguity has been found to both positively (Sager 1994, Babakus, Cravens, Johnston, and Moncrief 1999) and negatively (Jaramillo, Mulki, and Solomon 2006) impact role conflict, while role conflict has been found to positively impact role ambiguity (Behrman and Perreault 1984, Johnston, Parasuraman, Futrell, and Black 1990) as well as be positively associated with it (Brown and Peterson 1993, Jones et al. 1996).
(p.258) 10.2.2LeadershipBehaviorsandRoleStressors

Kết quả (Việt) 1:

1. Intrasender: trong phạm vi mà hai hoặc nhiều vai trò mong đợi từ một người gửi vai trò duy nhất là loại trừ lẫn nhau inc ompatible.2. intersender: trong phạm vi mà vai trò mong đợi từ người gửi một trong vai trò chống lại những người từ một hoặc hơn các vai trò người gửi.3. người-vai trò: trong phạm vi mà mong đợi là incongruent với định hướng của các giá trị của vai trò inc umbent.4. interrole: trong phạm vi mà mong đợi cho hiệu suất của một vai trò là không tương thích với những kỳ vọng cho hiệu suất của một vai trò khác nhau.5. vai trò tình trạng quá tải: trong phạm vi mà các vai trò khác nhau kỳ vọng truyền đạt đến một đương nhiệm vai trò vượt quá số tiền của thời gian và nguồn lực sẵn có cho thành tích của họ.Trong một nỗ lực để đo lường các khía cạnh của cuộc xung đột người-vai trò thường được tìm thấy trong môi trường bán hàng, Chonko, Howell, và Bellenger (1986) đã phát triển một biện pháp đánh giá tính tương thích của sự mong đợi của nhân viên bán hàng với giám sát viên của mình, khách, gia đình, cá nhân nguyên tắc, và công việc chính nó. Họ tìm thấy đây là kích thước quan trọng của nhân viên bán hàng vai trò xung đột.Vai trò mơ hồ có nguồn gốc từ intra‐role căng thẳng gây ra do thiếu thông tin liên quan đến vai trò kỳ vọng (Kahn et al. 1964). Đó là mức độ mà một là không chắc chắn về những kỳ vọng về một vai trò, những cách thích hợp nhất để hoàn thành những kỳ vọng, và những hậu quả của thực hiện vai trò (Behrman và Perreault 1984). Kahn et al. (1964) tin rằng ranh giới xoắn, những người sản xuất các giải pháp sáng tạo để non‐routine vấn đề và phải đối mặt với một loạt các vai trò mong đợi từ những cả bên trong và bên ngoài tổ chức, có nhiều khả năng để trải nghiệm vai trò mơ hồ. Nhân viên bán hàng chắc chắn đủ điều kiện như vậy cá nhân.Như vai trò xung đột, mơ hồ được cho là có một số kích thước. Chonko et al. (1986) đã phát triển một quy mô mà các biện pháp vai trò mơ hồ xuất phát từ năm nguồn: công việc, gia đình của nhân viên bán hàng, giám sát viên, khách hàng, và tổ chức bán hàng. Nghiên cứu ranh giới xoắn, Singh và Rhoads (1991) đã phát triển một quy mô mà các biện pháp bảy các khía cạnh khác biệt của ranh giới vai trò mơ hồ. Biện pháp này là tương tự như các biện pháp Chonko et al. (1986), nhưng không bao gồm kích thước của công việc và thêm đạo Đức, co‐worker, và kích thước mơ hồ quản lý khác. Nhân viên bán hàng vai trò mơ hồ phân vùng thêm vào nội bộ (ông chủ, các nhà quản lý, co‐workers, công ty, thành viên vai trò nội bộ liên quan đến đạo Đức) và kích thước bên ngoài (gia đình, khách hàng, đạo đức liên quan đến thành viên bên ngoài vai trò) (Rhoads, Singh và Goodell 1994). Nó xuất hiện rằng nhân viên bán hàng kinh nghiệm nội bộ hơn mơ hồ bên ngoài (Rhoads, Singh và Goodwell 1994).Mối quan hệ giữa căng thẳng hai vai trò không phải là rõ ràng, như vai trò mơ hồ đã được tìm thấy đến cả hai tích cực (Sager 1994, Babakus, Cravens, Johnston, và Moncrief năm 1999) và tiêu cực (Jaramillo, Mulki và Solomon 2006) tác động vai trò xung đột, trong khi vai trò xung đột đã được tìm thấy để tích cực ảnh hưởng đến vai trò mơ hồ (Behrman và Perreault 1984, Johnston, Parasuraman, Futrell, và Black 1990) cũng như được tích cực liên kết với nó (Brown và Peterson 1993 Jones et al. 1996).10.2.2LeadershipBehaviorsandRoleStressors (p.258)

Kết quả (Việt) 2:

1. Intrasender: mức độ mà hai hay nhiều kỳ vọng vai trò từ một vai trò người gửi đơn là đôi bên cùng có ompatible inc.
2. Intersender: mức độ mà kỳ vọng vai trò từ một vai trò người gửi phản đối những người từ một hoặc nhiều vai trò khác người gửi.
3. Person-vai trò: mức độ mà kỳ vọng là không thích hợp với định hướng của các giá trị về vai trò inc umbent.
4. Interrole: mức độ mà những kỳ vọng cho thực hiện một vai trò không phù hợp với mong đợi của công thực hiện một vai trò khác nhau.
5. Vai trò quá tải: mức độ mà sự mong đợi vai trò khác nhau truyền đạt cho một đương nhiệm vai trò vượt quá số lượng thời gian và nguồn lực sẵn có cho thành tựu của họ.
Trong một nỗ lực để đo lường các khía cạnh của cuộc xung đột giữa người vai trò thường được tìm thấy trong môi trường bán hàng, Chonko, Howell, và Bellenger (1986) đã phát triển một biện pháp trong đó đánh giá khả năng tương thích của sự mong đợi của nhân viên bán hàng với những người giám sát của mình, khách hàng, gia đình, nguyên tắc cá nhân, và bản thân công việc. Họ tìm thấy những là khía cạnh quan trọng của nhân viên bán hàng vai trò xung đột.
Vai trò mơ hồ xuất phát từ sự căng thẳng trong nội bộ vai trò gây ra bởi sự thiếu thông tin liên quan đến kỳ vọng vai trò (Kahn et al. 1964). Đó là mức độ mà một là không chắc chắn về những kỳ vọng về vai trò, những cách thích hợp nhất để đáp ứng những kỳ vọng này, và hậu quả của việc thực hiện vai trò (Behrman và Perreault 1984). Kahn et al. (1964) cho rằng Cờ lê ranh giới, những người sản xuất các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề phi thường và phải đối mặt với một loạt các vai trò từ những kỳ vọng của cả hai bên trong và bên ngoài tổ chức, có nhiều khả năng để trải nghiệm không rõ ràng. Nhân viên bán hàng chắc chắn đủ điều kiện là cá nhân đó.
Giống như cuộc xung đột vai trò, sự mơ hồ được cho là có nhiều kích thước. Chonko et al. (1986) đã phát triển một quy mô mà các biện pháp không rõ ràng bắt nguồn từ năm nguồn: công việc, gia đình của nhân viên bán hàng, giám sát viên, khách hàng và các tổ chức bán hàng. Nghiên cứu spanners ranh giới, Singh và Rhoads (1991) đã phát triển một quy mô mà các biện pháp bảy khía cạnh của ranh giới không rõ ràng. Biện pháp này cũng tương tự như al Chonko et. (1986) biện pháp, nhưng không bao gồm các chiều kích công việc và cho biết thêm về đạo đức, đồng nghiệp, và kích thước quản lý nhập nhằng khác. Nhân viên bán hàng không rõ ràng đã được tiếp tục phân chia thành nội bộ (ông chủ, người quản lý khác, đồng nghiệp, công ty, liên quan đến các thành viên đóng vai trò nội bộ về đạo đức) và bên ngoài (gia đình, khách hàng, liên quan đến các thành viên đóng vai trò bên ngoài đạo đức) Kích thước (Rhoads, Singh, và Goodell 1994). Nó xuất hiện rằng kinh nghiệm của nhân viên bán hàng nhiều hơn nội bộ hơn là sự mơ hồ bên ngoài (Rhoads, Singh, và Goodwell 1994).
Các mối quan hệ giữa hai yếu tố gây stress vai trò không rõ ràng, như không rõ ràng đã được tìm thấy cả hai tích cực (Sager 1994, Babakus, Cravens, Johnston, và Moncrief 1999) và tiêu cực (Jaramillo, Mulki, và Solomon 2006) xung đột vai trò tác động, trong khi xung đột vai trò đã được tìm thấy để tác động tích cực rõ ràng chức năng (Behrman và Perreault 1984, Johnston, Parasuraman, Futrell, và Black 1990) cũng như có tích cực liên kết với nó (Brown và Peterson 1993, Jones et al. 1996).
(p.258) 10.2.2LeadershipBehaviorsandRoleStressors