A similarly comprehensive, five-ste

A similarly comprehensive, five-step approach
is evident at Boeing’s Strategic Missile & Defense
Systems. As Ray explains, “The first element is leadership
commitment and expectations.” Essentially,
the tone is set from the top. The second element is integrating accountability into job descriptions for
every employee regardless of their role, “so that quality
is part of their day-to-day work,” says Ray.
Third, says Ray, “is improving our recognition
programs.” Across the enterprise, there is already quite
a bit of recognition, “such as our division level award
we call ‘Direct Hit,’ which is awarded by our general
manager and is highly coveted,” says Ray. But “there’s
room to do more” along these lines, adds Ray, and such
incentives “are highly effective at driving behavior.”
The fourth piece is the development of a communication
plan. Here, says Ray, “it’s important for people
to understand what they’re contributing to.” Ray’s
division works heavily with the U.S. Department of
Defense. So here, “we emphasize what the work they
do means for the nation.”
The final element concerns employee empowerment.
“You need a culture that empowers an employee
that has any kind of concern—quality or safety—to
stop whatever the process is and get the right stakeholders
involved to get it right,” says Ray. In short, if
there are deficiencies in the quality environment, “we
want people to speak up.”
Overall, says Ray, “what we’re trying to do is
make quality relevant to everyone, every day. This is
not something we’ll be looking at once in a while, it’s
who we are. And we want to make it personal, relevant
and ongoing.”

Kết quả (Việt) 1:

Một cách tiếp cận toàn diện tương tự như vậy, năm bướclà điều hiển nhiên tại của Boeing tên lửa chiến lược & quốc phòngHệ thống. Như Ray giải thích, "các yếu tố đầu tiên là lãnh đạocam kết và sự mong đợi." Về cơ bản,những giai điệu được thiết lập từ đầu. Các yếu tố thứ hai tích hợp trách nhiệm vào phần mô tả công việcmọi nhân viên bất kể vai trò của họ, "vì vậy mà chất lượnglà một phần của công việc hàng ngày của họ, "ông Ray.Thứ ba, ông Ray, "cải thiện sự công nhận của chúng tôiCác chương trình." Trên khắp các doanh nghiệp, là đã có khámột chút về công nhận, "chẳng hạn như giải thưởng cấp bộ phận của chúng tôichúng tôi gọi là 'Hit trực tiếp,' mà được trao bởi Đại tướng của chúng tôiquản lý và là rất thèm muốn, "ông Ray. Nhưng "không cóPhòng để làm nhiều hơn nữa"dọc theo những dòng này, cho biết thêm Ray, và như vậyưu đãi "là rất hiệu quả trong lái xe hành vi."Phần thứ tư là sự phát triển của một truyền thôngkế hoạch. Ở đây, ông Ray, "điều quan trọng là cho những ngườiđể hiểu những gì họ đang đóng góp cho." Raybộ phận hoạt động nặng nề với tỉnh Hoa KỳQuốc phòng. Như vậy ở đây, "chúng tôi nhấn mạnh những gì công việc họlàm phương tiện cho dân tộc."Các yếu tố cuối cùng mối quan tâm trao quyền cho nhân viên."Bạn cần một nền văn hóa mà trao quyền cho nhân viên"có bất kỳ hình thức nào liên quan — chất lượng hoặc an toàn — đểngăn chặn quá trình này là bất cứ điều gì và có được các bên liên quan phù hợptham gia để làm cho nó đúng,"ông Ray. Trong ngắn hạn, nếucó những thiếu sót trong môi trường chất lượng, "chúng tôimuốn mọi người lên tiếng."Nhìn chung, ông Ray, "những gì chúng tôi đang cố gắng để làm làlàm cho chất lượng có liên quan đến tất cả mọi người, mỗi ngày. Điều này làkhông phải cái gì chúng tôi sẽ tìm kiếm cùng một lúc trong một thời gian, nó lànhững người chúng tôi. Và chúng tôi muốn làm cho nó cá nhân, có liên quanvà đang thực hiện."