Scheduling Resources and Costs: Pow

Scheduling Resources and Costs: Power Train, Ltd.
Source: E.W. Larson & C.F. Gray, 2011

We have smashing systems for reporting, tracking, and controlling costs on design projects. Our planning of projects is better than any I have seen at other companies. Our scheduling seemed to serve us well when we were small and we had only a few projects. Now that we have many more projects and schedule using multi-project software, there are too many occasions when the right people are not assigned to the projects deemed important to our success. This situation is costing us big money, headaches, and stress!
Claude Jones, VP, Design and Operations

HISTORY
Power Train, Ltd. (PT), was founded in 1970 by Daniel Gage, a skilled mechanical engineer and machinist. Prior to founding PT he worked for three years as design engineer for a company that designed and built transmissions for military tanks and trucks. It was a natural transition for Dan to start a company designing and building power trains for farm tractor companies. Today, Dan is no longer active in the management of PT but is still revered as its founder. He and his family still own 25 percent of the company, which went public in 1998. PT has been growing
at a 6 percent clip for the last five years but expects industry growth to level off as supply exceeds demand.
Today, PT continues its proud tradition of designing and building the best-quality power trains for manufacturers of farm tractors and equipment. The company employs 178 design engineers and has about 1,800 production and support staff. Con-tract design projects for tractor manufacturers represent a major portion of PT’s revenue. At any given time, about 45 to 60 design projects are going on concurrently. A small portion of their design work is for military vehicles. PT only accepts military contracts that involve very advanced, new technology and are cost plus.
A new phenomenon has attracted management of PT to look into a larger market. Last year a large Swedish truck manufacturer approached PT to consider designing power trains for its trucks. As the industry consolidates, the opportunities for PT should increase because these large firms are moving to more outsourcing to cut infrastructure costs and stay very flexible. Only last week a PT design engineer spoke to a German truck manufacturing manager at a conference. The German manager was already exploring outsourcing of drive trains to Porsche and was very pleased to be reminded of PT’s expertise in the area. A meeting is set up for next month.

CLAUDE JONES
Claude Jones joined PT in 1999 as a new MBA from the University of Edinburgh. He worked as a mechanical engineer for U.K. Hydraulics for five years prior to re-turning to school for the MBA. “I just wanted to be part of the management team and where the action is.” Jones moved quickly through the ranks. Today he is the vice president of design and operations. Sitting at his desk, Jones is pondering the conflicts and confusion that seem to be increasing in scheduling people to projects. He gets a real rush at the thought of designing power trains for large trucks; however, given their current project scheduling problems, a large increase in business would only compound their problems. Somehow these conflicts in scheduling have to be resolved before any serious thought can be given to expanding into de-sign of power transmissions for truck manufacturers.
Jones is thinking of the problems PT had in the last year. The MF project is the first to come to mind. The project was not terribly complex and did not require their best design engineers. Unfortunately, the scheduling software assigned one of the most creative and expensive engineers to the MF project. A similar situation, but reversed, happened on the Deer project. This project involved a big customer and new hydrostatic technology for small tractors. In this project the scheduling software assigned engineers who were not familiar with small tractor transmissions. Somehow, thinks Jones, the right people need to be scheduled to the right projects. Upon reflection, this problem with scheduling has been increasing since PT went to multi-project scheduling. Maybe a project office is needed to keep on top of these problems.
A meeting with the information technology team and software vendors was positive but not very helpful because these people are not really into detailed scheduling problems. The vendors provided all sorts of evidence suggesting the heuristics used—least slack, shortest duration, and identification n umber—are absolutely efficient in scheduling people and minimizing project delays. One project software vendor, Lauren, kept saying their software would allow PT to customize the scheduling of projects and people to almost any variation selected. Lauren repeated over and over, “If the standard heuristics do not meet your requirements, create your own heuristics that do.” Lauren even volunteered to assist in setting up the system. But she is not willing to spend time on the problem until PT can de-scribe to her exactly what criteria will be used (and their sequence) to select and schedule people to projects.


WHAT NEXT?
Potential expansion into the truck power train business is not feasible until the confusion in project scheduling is solved or reduced significantly. Jones is ready to tackle this problem, but he is not sure where to start.

Kết quả (Việt) 1:

Lập kế hoạch tài nguyên và chi phí: đào tạo sức mạnh, Ltd.Nguồn: E.W. Larson & C.F. Gray, năm 2011Chúng tôi có đập vỡ hệ thống báo cáo, theo dõi và kiểm soát các chi phí về các dự án thiết kế. Chúng tôi lập kế hoạch của dự án là tốt hơn so với bất kỳ tôi đã thấy tại các công ty khác. Chúng tôi lập kế hoạch chi tiết để phục vụ chúng ta tốt khi chúng tôi đã được nhỏ và chúng tôi đã có chỉ có một vài dự án. Bây giờ mà chúng tôi có nhiều dự án khác và lịch trình bằng cách sử dụng phần mềm nhiều dự án, có quá nhiều lần khi các quyền con người không được gán cho các dự án coi là quan trọng để thành công của chúng tôi. Tình trạng này là chi phí cho chúng tôi tiền lớn, đau đầu và căng thẳng!Claude Jones, VP, thiết kế và hoạt độngLỊCH SỬSức mạnh đào tạo, Ltd. (PT), được thành lập vào năm 1970 bởi Daniel Gage, một kỹ sư cơ khí có tay nghề cao và machinist. Trước khi thành lập PT, ông làm việc cho ba năm như kỹ sư thiết kế cho một công ty thiết kế và xây dựng truyền cho xe tăng quân sự và xe tải. Nó là một quá trình chuyển đổi tự nhiên cho Dan để bắt đầu một công ty thiết kế và xây dựng xe lửa điện cho các trang trại máy kéo công ty. Hôm nay, Dan là không còn hoạt động trong việc quản lý của PT nhưng vẫn được tôn kính như là người sáng lập. Ông và gia đình ông vẫn còn sở hữu 25 phần trăm của công ty đã đi công cộng vào năm 1998. PT đã phát triển tại một clip 6 phần trăm cho cuối năm nhưng sẽ ngành công nghiệp tăng trưởng đến mức độ tắt như cung cấp vượt quá nhu cầu. Hôm nay, PT tiếp tục truyền thống của nó tự hào của thiết kế và xây dựng xe lửa điện chất lượng tốt nhất cho các nhà sản xuất trang trại máy kéo và thiết bị. Công ty sử dụng 178 kỹ sư thiết kế và có khoảng 1.800 nhân viên sản xuất và hỗ trợ. Con đường thiết kế dự án cho nhà sản xuất máy kéo đại diện cho một phần lớn của thu nhập của PT. Tại bất kỳ thời điểm nào đó, khoảng 45 đến 60 thiết kế dự án đang đi trên đồng thời. Một phần nhỏ của công việc thiết kế của họ là cho xe quân sự. PT chỉ chấp nhận hợp đồng quân sự mà liên quan đến công nghệ rất tiên tiến, mới và là chi phí cộng thêm. Một hiện tượng mới đã thu hút quản lý của PT để nhìn vào một thị trường lớn hơn. Cuối năm, một nhà sản xuất xe tải lớn Thụy Điển tiếp cận PT để xem xét việc thiết kế tàu điện cho xe tải của nó. Như ngành công nghiệp củng cố, cơ hội cho PT nên tăng vì những công ty lớn đang di chuyển để thêm gia công phần mềm để cắt giảm chi phí cơ sở hạ tầng và ở lại rất linh hoạt. Chỉ cuối tuần một chiếc PT thiết kế kỹ sư đã nói chuyện với một người quản lý sản xuất xe tải Đức tại một hội nghị. Người quản lý Đức đã khám phá gia công phần mềm của lái Porsche và đã rất vui mừng được nhắc nhở của PT chuyên môn trong khu vực. Một cuộc họp được thiết lập tháng tiếp theo sau.CLAUDE JONESClaude Jones gia nhập PT năm 1999 như một chương trình MBA mới từ Đại học Edinburgh. Ông làm việc như một kỹ sư cơ khí thủy lực Anh cho năm năm trước khi lại chuyển sang trường cho MBA. "Tôi chỉ muốn là một phần của đội ngũ quản lý và hành động ở đâu." Jones di chuyển một cách nhanh chóng thông qua các cấp bậc. Hôm nay, ông là phó chủ tịch thiết kế và hoạt động. Ngồi ở bàn làm việc của mình, Jones cân nhắc các xung đột và hoang mang dường như gia tăng trong lập kế hoạch người đến dự án. Ông được một cơn sốt thực tại những suy nghĩ của thiết kế tàu điện cho xe tải lớn; Tuy nhiên, cho dự án hiện tại của họ vấn đề lập kế hoạch, một sự gia tăng lớn trong kinh doanh sẽ chỉ hợp chất vấn đề của họ. Bằng cách nào đó các mâu thuẫn trong lập kế hoạch có thể được giải quyết trước khi bất kỳ suy nghĩ nghiêm trọng có thể được đưa ra để mở rộng vào de-sign của sức mạnh truyền cho nhà sản xuất xe tải. Jones is thinking of the problems PT had in the last year. The MF project is the first to come to mind. The project was not terribly complex and did not require their best design engineers. Unfortunately, the scheduling software assigned one of the most creative and expensive engineers to the MF project. A similar situation, but reversed, happened on the Deer project. This project involved a big customer and new hydrostatic technology for small tractors. In this project the scheduling software assigned engineers who were not familiar with small tractor transmissions. Somehow, thinks Jones, the right people need to be scheduled to the right projects. Upon reflection, this problem with scheduling has been increasing since PT went to multi-project scheduling. Maybe a project office is needed to keep on top of these problems. A meeting with the information technology team and software vendors was positive but not very helpful because these people are not really into detailed scheduling problems. The vendors provided all sorts of evidence suggesting the heuristics used—least slack, shortest duration, and identification n umber—are absolutely efficient in scheduling people and minimizing project delays. One project software vendor, Lauren, kept saying their software would allow PT to customize the scheduling of projects and people to almost any variation selected. Lauren repeated over and over, “If the standard heuristics do not meet your requirements, create your own heuristics that do.” Lauren even volunteered to assist in setting up the system. But she is not willing to spend time on the problem until PT can de-scribe to her exactly what criteria will be used (and their sequence) to select and schedule people to projects.WHAT NEXT?Potential expansion into the truck power train business is not feasible until the confusion in project scheduling is solved or reduced significantly. Jones is ready to tackle this problem, but he is not sure where to start.