Leader-Participation Model The fina

Leader-Participation Model
The final contingency theory we cover argues that the way the leader makes decisions is as important as what she or he decides. Victor Vroom and Phillip Yetton’s leader-participation model relates leadership behavior and participation in decision making. 31 Like path–goal theory, it says leader behavior must adjust to reflect the task structure. The model is normative—it provides a decision tree of seven contingencies and five leadership styles for determining the form and amount of participation in decision making. Research testing both the original and revised leader-participation models has not been encouraging, although the revised model rates higher in effectiveness. 32 Criticism focuses on the model’s complexity and the variables it omits. 33 Although Vroom and Jago have developed a computer program to guide managers through all the decision branches in the revised model, it’s not very realistic to expect practicing managers to consider 12 contingency variables, eight problem types, and five leadership styles to select the decision process for a problem. As one leadership scholar noted, “Leaders do not exist in a vacuum”; leadership is a symbiotic relationship between leaders and followers. 34 But the theories we’ve covered to this point assume leaders use a fairly homogeneous style with everyone in their work unit. Think about your experiences in groups. Did leaders often act very differently toward different people? Our next theory considers differences in the relationships leaders form with different followers.

Kết quả (Việt) 1:

Mô hình lãnh đạo-sự tham gia Các lý thuyết dự cuối cùng, chúng tôi bao gồm lập luận rằng cách lãnh đạo ra quyết định là quan trọng như những gì cô hoặc anh ta quyết định. Victor Vroom và Phillip Yetton lãnh đạo tham gia mô hình liên quan đến hành vi của lãnh đạo và tham gia vào quyết định. 31 như lý thuyết con đường-mục tiêu, nó nói rằng hành vi của nhà lãnh đạo phải điều chỉnh để phản ánh cấu trúc công việc. Các mô hình là quy chuẩn — nó cung cấp một cây quyết định bảy contingencies và 5 phong cách lãnh đạo để xác định hình thức và số lượng tham gia ra quyết định. Nghiên cứu thử nghiệm cả các mô hình ban đầu và sửa lại nhà lãnh đạo tham gia đã không được khuyến khích, mặc dù các mô hình đã sửa đổi tỷ lệ cao hiệu quả. 32 phê bình tập trung vào các mô hình phức tạp và các biến nó bỏ qua. 33 dù Vroom và Jago đã phát triển một chương trình máy tính để hướng dẫn quản lý thông qua tất cả các chi nhánh quyết định trong mô hình cải tiến, nó không phải là rất thực tế để mong đợi thực hành quản lý để xem xét 12 biến bất ngờ, tám loại vấn đề, và năm lãnh đạo phong cách để chọn trình quyết định cho một vấn đề. Như là một trong những lãnh đạo học giả đã nói, "Nhà lãnh đạo không tồn tại trong chân không"; lãnh đạo là một mối quan hệ cộng sinh giữa các nhà lãnh đạo và những người theo. 34 nhưng những lý thuyết mà chúng tôi đã bảo hiểm đến thời điểm này cho rằng nhà lãnh đạo sử dụng một phong cách khá đồng nhất với tất cả mọi người trong đơn vị công việc của họ. Suy nghĩ về kinh nghiệm của bạn trong các nhóm. Đã làm các nhà lãnh đạo thường hành động rất khác nhau đối với những người khác nhau? Lý thuyết tiếp theo của chúng tôi sẽ xem xét những khác biệt trong các mối quan hệ lãnh đạo hình thức với những người theo khác nhau.

Kết quả (Việt) 2:

Leader-Sự tham gia mô hình
lý thuyết dự phòng cuối cùng chúng tôi bao gồm lập luận rằng cách lãnh đạo ra quyết định quan trọng như những gì cô ấy hay anh quyết định. Victor Vroom và Phillip Yetton của mô hình lãnh đạo, tham gia liên quan hành vi lãnh đạo và tham gia vào việc ra quyết định. 31 Giống như lý thuyết đường dẫn mục tiêu, nó nói hành vi lãnh đạo phải điều chỉnh để phản ánh cơ cấu nhiệm vụ. Mô hình này là bản quy phạm-nó cung cấp một cây quyết định có bảy dự phòng và năm phong cách lãnh đạo để xác định hình thức và mức độ tham gia trong quá trình ra quyết định. Nghiên cứu thử nghiệm cả hai mô hình lãnh đạo, tham gia ban đầu và sửa đổi đã không được khích lệ, mặc dù tỷ lệ mô hình điều chỉnh tăng trong hiệu quả. 32 chỉ trích tập trung vào độ phức tạp của mô hình và các biến bỏ sót. 33 Mặc dù Vroom và Jago đã phát triển một chương trình máy tính để hướng dẫn quản lý thông qua tất cả các chi nhánh quyết định trong mô hình sửa đổi, nó không phải rất thực tế để mong đợi thực hành quản lý để xem xét 12 biến bất ngờ, tám loại vấn đề, và năm phong cách lãnh đạo để chọn các quá trình ra quyết định cho một vấn đề. Là một học giả lãnh đạo ghi nhận, "Lãnh đạo không tồn tại trong chân không"; lãnh đạo là một mối quan hệ cộng sinh giữa các nhà lãnh đạo và những người theo. 34 Nhưng các lý thuyết chúng ta đã đến thời điểm này cho rằng các nhà lãnh đạo sử dụng một phong cách tương đối đồng nhất với tất cả mọi người trong đơn vị công tác của họ. Hãy suy nghĩ về kinh nghiệm của bạn trong nhóm. Đã lãnh đạo thường hành động rất khác nhau với những người khác nhau? Lý thuyết tiếp theo của chúng tôi xem xét sự khác biệt trong mối quan hệ lãnh đạo thành với những người theo khác nhau.