The most important cause for the no

The most important cause for the non-completion of plans was the lack of legal information, which should have been obtained from the local authorities. The second major cause was the “necessity to develop other work” that was not linked to this project. This was closely related to the fact that the director of the architectural office did not participate in all design meetings - he occasionally changed the architectural office internal weekly plan. Similarly to the study carried out by Koskela et al. (1997), the causes of plan non-completion are in general related to variability in the overall PDP or to the internal planning and management of each design discipline.
4.4. MAIN CONCLUSIONS OF THE EXPLORATORY CASE STUDY
One of the major benefits of using the PDP model as a basis for the long term planning of a specific project was the fact that it made simpler and easier the definition of activities. As the model provides a broad view of PDP, establishing the project milestones and process duration was relatively easy. Also, the formal stage reviews provided important reference for the long and medium-term planning. Both process transparency and predictability were improved in relation to previous projects, due to the formalization of schedules and also because of the use of performance measures, such as PPC, especially in terms of analyzing the impact of design changes and monitoring process progress.
Regarding the applicability of the PDP model, several changes in the content and sequencing of activities were necessary in order to adequate the model to the specific project being investigated. The main source of variability were the activities concerned with design itself – in fact, they had not been detailed in the PDP model, since much uncertainty and interaction exist between individual design tasks. These activities often influence the content and sequencing of non-design activities. Thus, a more flexible approach must be addressed to plan the PDP.
In this exploratory case study, it was not possible to fully implement the look-ahead (medium-term) planning. There is an inherent restriction on determining the most adequate design sequence in the early stages of a project, because this work content strongly depends on design decisions to be made (Koskela et al 1997). Such uncertainty makes it very difficult to define beforehand a detailed list of design work packages, including the required information for constraints analysis, necessary to enable the effective use of look-ahead plans.
Thus, the strategy adopted to link the weekly plan to the master plan was to detail the activities predicted in the master plan for the following stage of the process, at the end of the previous stage. Nevertheless, this strategy needs more investigation and also the development of supporting tools. Koskela et al (1997) also suggests that the chain from the master plan to the operational assignments is a research area for future development.
The use of the “Last Planner System” in the short-term planning and control was appropriate within the first stages of the PDP. The analysis of PPC results increased the transparency of the process, pointing out problems such as unnecessary stops in the process. Most participants of the project were surprised, when they became aware of the high variability in the process, expressed by that indicator. However, further adjustments of this tool to the characteristics of PDP seem to be necessary, aiming to increase the link between operational plans and the milestones established at a higher planning level. It is also necessary to gather more evidences on the ideal period of time for short-term planning in the initial stages of the project e.g. one or two weeks, depending onf the design complexity, time pressures and degree of uncertainty involved.
Compared to physical production, the internal logic of the process has a much smaller influence on the way the PDP is scheduled. There are several factors that influence the order of design, such as controlling authorities, client interests, financial arrangements and order of site tasks. These factors must be considered, and usually they tend to increase uncertainty and negatively affect planning reliability. The case study indicated that systematic client requirement management can be introduced in the process through the use of the planning system, increasing the value of the product for the client.
However, how this integration can be achieved is also an area that needs further research.
The effectiveness of the planning system depends directly on the commitment of each party involved. In this study, uncertainty related to the continuity of the project (due to land negotiation) and the lack of a formal contract between the construction company and the designers contributed to the lack of commitment of the parts involved. Differences between the strategic priorities of the design office and the construction company also contributed to this scenario.
The lack of commitment of the design office to planning led to unnecessary stops in the development of design. Other factors also caused delays in design, such as lack of information and the excessive time spent by the construction company to evaluate design alternatives. Besides, design analysis was carried out without sufficient market and client requirement information. Thus, a framework for supporting decision-making regarding the evaluation of design deliverables is also needed.
The planning system must be well understood by the actors involved. As a result of the insufficient training, some problems were also detected, such as planning tasks without input information available; errors in the definition of assignments; and misallocation of necessary time to perform a task.
Finally, all actors involved in this case study described that the implementation of the long and short-term planning and control system was beneficial for the PDP as a whole. They also pointed out the fact that a formal short-term plan to some extentd improved the decision-making process.

Kết quả (Việt) 1:

Nguyên nhân quan trọng nhất để phòng không hoàn thành kế hoạch là thiếu thông tin pháp lý, mà nên có được thu được từ các nhà chức trách địa phương. Nguyên nhân chính thứ hai là sự cần thiết"để phát triển công việc khác" đó không liên quan đến dự án này. Điều này liên quan chặt chẽ đến thực tế rằng giám đốc của văn phòng kiến trúc không tham gia vào tất cả các cuộc họp thiết kế - ông đôi khi thay đổi kế hoạch lượt nội bộ văn phòng kiến trúc. Tương tự như vậy để nghiên cứu thực hiện bởi Koskela et al. (1997), những nguyên nhân của phòng không kế hoạch hoàn thành nói chung liên quan đến biến đổi trong PDP tổng thể hoặc nội bộ kế hoạch và quản lý của mỗi ngành học thiết kế. 4.4. MAIN KẾT LUẬN CỦA NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP THĂM DÒ Một trong những lợi ích lớn của việc sử dụng các mô hình PDP làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn của một dự án cụ thể là một thực tế rằng nó được thực hiện đơn giản và dễ dàng hơn định nghĩa của hoạt động. Như các mô hình cung cấp một cái nhìn rộng của PDP, thiết lập các cột mốc của dự án và thời gian quá trình là tương đối dễ dàng. Ngoài ra, đánh giá chính thức giai đoạn cung cấp tài liệu tham khảo quan trọng cho việc lâu dài và tin dự báo thủy văn hạn vừa lập kế hoạch. Cả hai quá trình tính minh bạch và dự đoán được cải thiện trong quan hệ với dự án trước đó, do formalization của lịch trình và cũng có thể do việc sử dụng các biện pháp hiệu suất, chẳng hạn như UBND tỉnh, đặc biệt là trong điều khoản của việc phân tích tác động của những thay đổi thiết kế và giám sát quá trình tiến bộ. Liên quan đến các ứng dụng của PDP mẫu, một số thay đổi trong nội dung và trình tự của hoạt động là cần thiết để phù hợp với mô hình để dự án cụ thể đang được điều tra. Nguồn chính của biến đổi là các hoạt động có liên quan với thiết kế chính nó-trong thực tế, họ đã không được chi tiết trong mô hình PDP, kể từ khi nhiều sự không chắc chắn và tương tác tồn tại giữa nhiệm vụ cá nhân thiết kế. Các hoạt động này thường ảnh hưởng đến nội dung và trình tự của các hoạt động phòng không thiết kế. Do đó, một cách tiếp cận linh hoạt hơn phải được giải quyết để lên kế hoạch PDP. Trong thăm dò nghiên cứu trường hợp này, nó đã không thể hoàn toàn thực hiện kế hoạch nhìn-trước (hạn vừa). Có là một hạn chế vốn có ngày xác định trình tự thiết kế đặt đầy đủ trong giai đoạn đầu của một dự án, vì nội dung công việc này mạnh mẽ phụ thuộc vào quyết định thiết kế được thực hiện (Koskela CTV năm 1997). Như vậy không chắc chắn làm cho nó rất khó để xác định trước một danh sách chi tiết của thiết kế cho gói công việc, bao gồm thông tin cần thiết để phân tích những hạn chế, cần thiết để cho phép việc sử dụng hiệu quả của kế hoạch nhìn phía trước. Do đó, các chiến lược được thông qua liên kết kế hoạch lượt với quy hoạch là để chi tiết các hoạt động dự đoán trong quy hoạch cho giai đoạn sau của quá trình, ở phần cuối của giai đoạn trước đó. Tuy nhiên, chiến lược này cần điều tra thêm và cũng có thể phát triển hỗ trợ công cụ. Koskela CTV (1997) cũng gợi ý rằng chuỗi từ quy hoạch để tập hoạt động là một khu vực nghiên cứu phát triển trong tương lai. Sử dụng các "cuối cùng lập kế hoạch hệ thống" trong ngắn hạn quy hoạch và kiểm soát được thích hợp trong giai đoạn đầu tiên của PDP. Phân tích của UBND tỉnh kết quả tăng tính minh bạch của quá trình, chỉ ra các vấn đề chẳng hạn như các điểm dừng không cần thiết trong quá trình. Hầu hết những người tham gia dự án đã rất ngạc nhiên, khi họ trở thành nhận thức của biến đổi cao trong quá trình, thể hiện bởi chỉ số đó. Tuy nhiên, tiếp tục điều chỉnh của công cụ này để các đặc tính của PDP có vẻ là cần thiết, nhằm tăng mối liên hệ giữa kế hoạch hoạt động và sự kiện quan trọng được thành lập ở một mức độ cao hơn kế hoạch. Nó cũng là cần thiết để thu thập thêm bằng chứng về lý tưởng khoảng thời gian để lập kế hoạch ngắn hạn trong giai đoạn đầu của dự án ví dụ như một hoặc hai tuần, tùy thuộc onf phức tạp thiết kế, áp lực thời gian và mức độ của sự không chắc chắn liên quan đến. So với vật lý sản xuất, logic nội bộ của quá trình có ảnh hưởng nhiều đến cách PDP được lên kế hoạch nhỏ hơn một. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thứ tự của thiết kế, chẳng hạn như kiểm soát chính quyền, lợi ích khách hàng, sự sắp xếp tài chính và thứ tự của các trang web công việc. Những yếu tố này phải được xem xét, và thường họ có xu hướng để tăng sự không chắc chắn và tiêu cực ảnh hưởng đến độ tin cậy quy hoạch. Trường hợp nghiên cứu chỉ ra rằng có hệ thống khách hàng yêu cầu quản lý có thể được giới thiệu trong quá trình bằng cách sử dụng hệ thống lập kế hoạch, tăng giá trị của sản phẩm cho khách hàng. Tuy nhiên, làm thế nào hội nhập này có thể đạt được cũng là một khu vực mà nhu cầu nghiên cứu sâu hơn. Hiệu quả của hệ thống lập kế hoạch phụ thuộc trực tiếp vào sự cam kết của mỗi bên tham gia. Trong nghiên cứu này, sự không chắc chắn liên quan đến tính liên tục của dự án (do đàm phán đất) và thiếu một hợp đồng chính thức giữa công ty xây dựng và các nhà thiết kế đã đóng góp cho việc thiếu các cam kết của các bộ phận liên quan. Sự khác biệt giữa các ưu tiên chiến lược của văn phòng thiết kế và công ty xây dựng cũng góp phần vào trường hợp này. Việc thiếu các cam kết của văn phòng thiết kế quy hoạch đã dẫn đến các điểm dừng không cần thiết trong việc phát triển của thiết kế. Các yếu tố khác cũng gây ra sự chậm trễ trong thiết kế, chẳng hạn như thiếu thông tin và quá nhiều thời gian bởi công ty xây dựng để đánh giá các lựa chọn thay thế thiết kế. Bên cạnh đó, thiết kế phân tích được thực hiện mà không có thị trường đầy đủ và khách hàng yêu cầu thông tin. Vì vậy, một nền tảng để hỗ trợ ra quyết định liên quan đến việc đánh giá thiết kế phân phôi cũng cần thiết. Hệ thống lập kế hoạch phải được hiểu rõ bởi các diễn viên tham gia. Là kết quả của việc đào tạo không đủ, một số vấn đề đã được cũng được phát hiện, chẳng hạn như kế hoạch nhiệm vụ mà không cần nhập thông tin có sẵn; lỗi trong định nghĩa của bài tập; và misallocation của thời gian cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ. Cuối cùng, tất cả các diễn viên tham gia trong trường hợp này nghiên cứu mô tả việc thực hiện của dài và ngắn hạn lập kế hoạch và kiểm soát hệ thống là mang lại lợi ích cho PDP như một toàn thể. Họ cũng chỉ ra một thực tế rằng một kế hoạch ngắn hạn chính thức để một số extentd cải thiện quá trình ra quyết định.

Kết quả (Việt) 2:

Nguyên nhân quan trọng nhất cho việc không hoàn thành kế hoạch là thiếu thông tin pháp lý, mà nên đã thu được từ các nhà chức trách địa phương. Nguyên nhân quan trọng thứ hai là "cần thiết để phát triển công việc khác" mà không liên quan đến dự án này. Điều này có liên quan chặt chẽ đến một thực tế rằng các giám đốc của văn phòng kiến trúc đã không tham gia tất cả các cuộc họp thiết kế - ông thỉnh thoảng thay đổi các văn phòng kiến trúc kế hoạch hàng tuần nội bộ. Tương tự như vậy để nghiên cứu thực hiện bởi Koskela et al. (1997), nguyên nhân của kế hoạch không hoàn thành được nói chung liên quan đến biến đổi trong PDP tổng thể hoặc quy hoạch và quản lý nội bộ của từng ngành thiết kế.
4.4. KẾT LUẬN CHÍNH CỦA thăm dò NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG
Một trong những lợi ích chính của việc sử dụng các mô hình PDP như một cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn của một dự án cụ thể đã được thực tế rằng nó thực hiện đơn giản và dễ dàng hơn các định nghĩa của các hoạt động. Theo mô hình cung cấp một cái nhìn rộng của PDP, thiết lập các sự kiện quan trọng của dự án và thời gian quá trình là tương đối dễ dàng. Ngoài ra, đánh giá giai đoạn chính thức cung cấp tài liệu tham khảo quan trọng cho các kế hoạch dài hạn và trung hạn. Cả hai quá trình minh bạch và khả năng dự báo được cải thiện trong mối quan hệ với các dự án trước đây, do việc chính thức của lịch trình và cũng vì việc sử dụng các biện pháp thực hiện, chẳng hạn như PPC, đặc biệt là trong điều kiện phân tích các tác động của thay đổi thiết kế và giám sát tiến trình.
Về ứng dụng các mô hình PDP, một số thay đổi trong nội dung và trình tự của các hoạt động này là cần thiết để phù hợp với mô hình để các dự án cụ thể đang được điều tra. Các nguồn chính của biến đổi là những hoạt động có liên quan với thiết kế riêng của mình - trong thực tế, họ đã không được nêu chi tiết trong mô hình PDP, vì nhiều sự không chắc chắn và tương tác tồn tại giữa nhiệm vụ thiết kế cá nhân. Những hoạt động này thường ảnh hưởng đến nội dung và trình tự của các hoạt động phi thiết kế. Như vậy, một cách tiếp cận linh hoạt hơn phải được đề cập đến kế hoạch PDP.
Trong trường hợp nghiên cứu thăm dò này, nó đã không thể thực hiện đầy đủ các nhìn về phía trước (trung hạn) lập kế hoạch. Có một hạn chế cố hữu về việc xác định trình tự thiết kế phù hợp nhất ở các giai đoạn đầu của dự án, bởi vì nội dung công việc này phụ thuộc rất nhiều vào các quyết định thiết kế được thực hiện (Koskela et al 1997). Không chắc chắn như vậy làm cho nó rất khó khăn để xác định trước một danh sách chi tiết các gói công việc thiết kế, bao gồm cả các thông tin cần thiết để phân tích những hạn chế, cần thiết để cho phép việc sử dụng có hiệu quả các kế hoạch nhìn về phía trước.
Do đó, chiến lược thông qua để liên kết các kế hoạch hàng tuần để làm chủ kế hoạch là đến chi tiết các hoạt động dự đoán trong kế hoạch tổng thể cho giai đoạn tiếp theo của quá trình, vào cuối của giai đoạn trước đó. Tuy nhiên, chiến lược này cần nhiều điều tra và cũng phát triển các công cụ hỗ trợ. Koskela et al (1997) cũng cho thấy rằng các chuỗi từ kế hoạch tổng thể để phân công hoạt động là một lĩnh vực nghiên cứu phát triển trong tương lai.
Việc sử dụng các "cuối Hệ thống Planner" trong việc lập kế hoạch và kiểm soát ngắn hạn là phù hợp trong giai đoạn đầu tiên của PDP. Việc phân tích các kết quả PPC tăng tính minh bạch của quá trình, chỉ ra các vấn đề như dừng lại không cần thiết trong quá trình này. Hầu hết các thành viên tham gia dự án đã rất ngạc nhiên, khi họ đã trở thành nhận thức được sự biến động cao trong quá trình này, thể hiện qua chỉ số đó. Tuy nhiên, điều chỉnh hơn nữa của công cụ này với đặc điểm của PDP dường như là cần thiết, nhằm tăng cường sự liên kết giữa các kế hoạch hoạt động và các sự kiện quan trọng được thành lập ở một mức độ cao hơn kế hoạch. Nó cũng là cần thiết để thu thập thêm chứng cứ vào thời gian lý tưởng của thời gian để lập kế hoạch ngắn hạn trong giai đoạn ban đầu của các ví dụ như dự án một hoặc hai tuần, tùy thuộc onf các thiết kế phức tạp, áp lực thời gian và mức độ không chắc chắn liên quan.
So với sản xuất vật chất , logic nội bộ của quá trình này có một ảnh hưởng nhỏ hơn nhiều trên đường PDP được lên kế hoạch. Có một số yếu tố ảnh hưởng đến thứ tự của thiết kế, chẳng hạn như các cơ quan kiểm soát, lợi ích của khách hàng, thu xếp tài chính và trật tự của nhiệm vụ trang web. Những yếu tố này phải được xem xét, và thường họ có xu hướng gia tăng sự bất ổn và ảnh hưởng tiêu cực lên kế hoạch đáng tin cậy. Các trường hợp nghiên cứu chỉ ra rằng hệ thống quản lý khách hàng yêu cầu có thể được giới thiệu trong quá trình thông qua việc sử dụng các hệ thống lập kế hoạch, tăng giá trị của sản phẩm cho khách hàng.
Tuy nhiên, làm thế nào tích hợp này có thể đạt được cũng là một lĩnh vực cần nghiên cứu thêm.
Hiệu quả của hệ thống kế hoạch phụ thuộc trực tiếp vào sự cam kết của các bên liên quan. Trong nghiên cứu này, sự không chắc chắn liên quan đến tính liên tục của các dự án (do đàm phán đất) và thiếu một hợp đồng chính thức giữa các công ty xây dựng và các nhà thiết kế góp phần vào sự thiếu cam kết của các bộ phận liên quan. Sự khác biệt giữa các ưu tiên chiến lược của các văn phòng thiết kế và các công ty xây dựng cũng góp phần kịch bản này.
Việc thiếu sự cam kết của các văn phòng thiết kế quy hoạch dẫn đến điểm dừng cần thiết trong sự phát triển của thiết kế. Các yếu tố khác cũng gây ra sự chậm trễ trong việc thiết kế, chẳng hạn như thiếu thông tin và thời gian quá mức chi tiêu của các công ty xây dựng để đánh giá lựa chọn thay thế thiết kế. Bên cạnh đó, phân tích thiết kế được thực hiện mà không cần thị trường và yêu cầu của khách hàng đầy đủ thông tin. Như vậy, một khuôn khổ để hỗ trợ việc ra quyết định liên quan đến việc đánh giá phân phôi thiết kế cũng là cần thiết.
Các hệ thống quy hoạch phải được hiểu rõ bởi các diễn viên tham gia. Như một kết quả của việc đào tạo không đủ, một số vấn đề cũng đã được phát hiện, như nhiệm vụ quy hoạch mà không có thông tin đầu vào có sẵn; sai sót trong định nghĩa của bài tập; và phân bổ đều thời gian cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ.
Cuối cùng, tất cả các diễn viên tham gia trong nghiên cứu trường hợp này mô tả rằng việc thực hiện của hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát dài hạn và ngắn hạn là có lợi cho PDP như một toàn thể. Họ cũng chỉ ra một thực tế rằng một kế hoạch ngắn hạn chính thức để một số extentd cải thiện quá trình ra quyết định.