Classical Leadership - Michele Erin

Classical Leadership - Michele Erina Doyle and Mark K. Smith

What is leadership? Here Michele Erina Doyle and Mark K. Smith explore some of the
classical models of leadership. In particular they look at earlier approaches to
studying the area via the notions of traits and behaviours, and to what has become
known as contingency theory. From there they turn to more recent,
‘transformational’ theories and some issues of practice.

Many of the images associated with leadership have their roots in conflict. It is the
stuff of generals who outwit their opponents, politicians who convince and channel
groups into action, and people who take control of a crisis. We are directed to special
individuals like Gandhi or Joan of Arc; Napoleon or Hitler. The stories around such
people seem to show that there are moments of crisis or decision where the actions
of one person are pivotal. They have a vision of what can, and should be, done and
can communicate this to others. When these are absent there can be trouble. Quality
of leadership is, arguably, central to the survival and success of groups and
organizations. As The Art of War, the oldest known military text (circa 400 BC), puts
it, 'the leader of armies is the arbiter of the people's fate, the man on whom it
depends whether the nation shall be in peace or in peril' (Waging war [20]).
But what is leadership? It seems to be one of those qualities that you know when
you see it, but is difficult to describe. There are almost as many definitions as there
are commentators. Many associate leadership with one person leading. Four things
stand out in this respect. First, to lead involves influencing others. Second, where
there are leaders there are followers. Third, leaders seem to come to the fore when
there is a crisis or special problem. In other words, they often become visible when
an innovative response is needed. Fourth, leaders are people who have a clear idea
of what they want to achieve and why. Thus, leaders are people who are able to
think and act creatively in non-routine situations – and who set out to influence the
actions, beliefs and feelings of others. In this sense being a ‘leader’ is personal. It
flows from an individual’s qualities and actions. However, it is also often linked to
some other role such as manager or expert. Here there can be a lot of confusion.
Not all managers, for example, are leaders; and not all leaders are managers.
In the recent literature of leadership (that is over the last 80 years or so) there have
been four main ‘generations’ of theory:
· Trait theories.
· Behavioural theories.
· Contingency theories.
· Transformational theories.
It is important, as John van Maurik (2001: 2-3) has pointed out, to recognize that
none of the four ‘generations’ is mutually exclusive or totally time-bound. Although it is true that the progression of thinking tends to follow a sequential path,
it is quite possible for elements of one generation to crop up much later in the
writings of someone who would not normally think of himself or herself as being of
that school. Consequently, it is fair to say that each generation has added something
to the overall debate on leadership and that the debate continues. (van Maurik 2001:
3)
This fourfold division of ‘modern’ (management) leadership can go under different
titles (e.g. we might discuss charismatic rather than transformational leadership),
and there are other possible candidates e.g. skill-based approaches and self-
management or shared leadership (discussed elsewhere on these pages). However,
these four formations can be seen as sharing some common qualities – and we can
approach them as variations of the ‘classical’ model of leadership.

Traits
Leaders are people, who are able to express themselves fully, says Warren Bennis.
'They also know what they want', he continues, 'why they want it, and how to
communicate what they want to others, in order to gain their co-operation and
support.’ Lastly, ‘they know how to achieve their goals' (Bennis 1998: 3). But what is
it that makes someone exceptional in this respect? As soon as we study the lives of
people who have been labelled as great or effective leaders, it becomes clear that
they have very different qualities. We only have to think of political figures like
Nelson Mandela, Margaret Thatcher and Mao Zedong to confirm this.
Instead of starting with exceptional individuals many turned to setting out the
general qualities or traits they believed should be present. Surveys of early trait
research by Stogdill (1948) and Mann (1959) reported that many studies identified
personality characteristics that appear to differentiate leaders from followers.
However, as Peter Wright (1996: 34) has commented, ‘others found no differences
between leaders and followers with respect to these characteristics, or even found
people who possessed them were less likely to become leaders’. Yet pick up almost
any of the popular books on the subject today and you will still find a list of traits
that are thought to be central to effective leadership. The basic idea remains that if a
person possesses these she or he will be able to take the lead in very different
situations. At first glance, the lists seem to be helpful (see, for example, Exhibit 1).
But spend any time around them and they can leave a lot to be desired.
Exhibit 1: Gardner’s leadership attributes
John Gardner studied a large number of North American organizations
and leaders and came to the conclusion that there were some qualities
or attributes that did appear to mean that a leader in one situation
could lead in another. These included:
· Physical vitality and stamina
· Intelligence and action-oriented judgement · Eagerness to accept responsibility
· Task competence
· Understanding of followers and their needs
· Skill in dealing with people
· Need for achievement
· Capacity to motivate people
· Courage and resolution
· Trustworthiness
· Decisiveness
· Self-confidence
· Assertiveness
· Adaptability/flexibility
John Gardner (1989) On Leadership, New York: Free Press.
The first problem is that the early searchers after traits often assumed that there
was a definite set of characteristics that made a leader - whatever the situation. In
other words, they thought the same traits would work on a battlefield and in the
staff room of a school. They minimized the impact of the situation (Sadler 1997).
They, and later writers, also tended to mix some very different qualities. Some of
Gardner’s qualities, for example, are aspects of a person's behaviour, some are skills,
and others are to do with temperament and intellectual ability. Like other lists of this
nature it is quite long - so what happens when someone has some but not all of the
qualities? On the other hand, the list is not exhaustive and it is possible that
someone might have other ‘leadership qualities’. What of these?
More recently people have tried looking at what combinations of traits might be good
for a particular situation. There is some mileage in this. It appears possible to link
clusters of personality traits to success in different situations, as Stogdill has
subsequently suggested (Wright 1996: 35. Wright goes on to explore modern trait
theories in a separate chapter - 1996: 169-193). However, it remains an inexact
science!
One of the questions we hear most often around such lists concerns their apparent
‘maleness’ (e.g. Rosener 1997). When men and women are asked about each other’s
characteristics and leadership qualities, some significant patterns emerge. Both tend
to have difficulties in seeing women as leaders. The attributes associated with
leadership on these lists are often viewed as male. However, whether the
characteristics of leaders can be gendered is questionable. If it is next to impossible
to make a list of leadership traits that stands up to questioning, then the same certainly applies to lists of gender specific leadership traits!

Kết quả (Việt) 2:

Lãnh đạo cổ điển - Michele Erina Doyle và Mark K. Smith lãnh đạo là gì? Dưới đây Michele Erina Doyle và Mark K. Smith khám phá một số mô hình cổ điển của lãnh đạo. Đặc biệt họ nhìn vào cách tiếp cận trước đó để nghiên cứu khu vực thông qua các khái niệm về đặc điểm và hành vi, và với những gì đã trở thành được gọi là lý thuyết dự phòng. Từ đó, họ chuyển sang nhiều gần đây, lý thuyết 'chuyển đổi' và một số vấn đề của thực tế. Nhiều người trong số những hình ảnh liên quan đến lãnh đạo có nguồn gốc từ cuộc xung đột. Đây là công cụ của tướng người đánh lừa đối thủ của họ, các chính trị gia người thuyết phục và kênh nhóm thành hành động, và những người kiểm soát của một cuộc khủng hoảng. Chúng tôi đang hướng đến đặc biệt các cá nhân như Gandhi hoặc Joan of Arc; Napoleon hay Hitler. Những câu chuyện xung quanh như mọi người dường như cho thấy rằng có những khoảnh khắc của cuộc khủng hoảng hoặc quyết định mà những hành động của một người là then chốt. Họ có một tầm nhìn về những gì có thể, và nên được, thực hiện và có thể giao tiếp này cho người khác. Khi những vắng mặt có thể có rắc rối. Chất lượng của lãnh đạo là, cho là, trung tâm cho sự tồn tại và thành công của các nhóm và tổ chức. Như The Art of War, các văn bản quân sự lâu đời nhất được biết đến (khoảng 400 TCN), đặt nó, "các nhà lãnh đạo của quân đội là trọng tài số phận của nhân dân, người đàn ông trên người mà nó phụ thuộc vào việc các quốc gia được thực hiện hòa bình hay nguy hiểm ' (Waging chiến tranh [20]). Tuy nhiên, lãnh đạo là gì? Nó có vẻ là một trong những phẩm chất mà bạn biết khi nào bạn nhìn thấy nó, nhưng rất khó để mô tả. Có gần như là nhiều định nghĩa như là có được bình luận. Nhiều lãnh đạo liên kết với một người hàng đầu. Bốn điều nổi bật trong lĩnh vực này. Trước tiên, để dẫn liên quan đến việc ảnh hưởng đến những người khác. Thứ hai, nơi có các nhà lãnh đạo có người theo dõi. Thứ ba, các nhà lãnh đạo dường như đến mui khi có một cuộc khủng hoảng hay vấn đề đặc biệt. Nói cách khác, họ thường trở nên hữu hình khi một đáp ứng sáng tạo là cần thiết. Thứ tư, các nhà lãnh đạo là những người có một ý tưởng rõ ràng về những gì họ muốn đạt được và lý do tại sao. Vì vậy, các nhà lãnh đạo là những người có thể suy nghĩ và hành động sáng tạo trong những tình huống bất thường - và những người đặt ra để ảnh hưởng đến hành động, niềm tin và cảm xúc của người khác. Trong ý nghĩa này là một 'lãnh đạo' là cá nhân. Nó bắt nguồn từ phẩm chất và hành động của một cá nhân. Tuy nhiên, nó cũng thường liên quan đến một số vai trò khác như quản lý hoặc chuyên gia. Ở đây có thể có rất nhiều nhầm lẫn. Không phải tất cả các nhà quản lý, ví dụ, là nhà lãnh đạo; và không phải tất cả các nhà lãnh đạo là người quản lý. Trong các tài liệu gần đây của lãnh đạo (có nghĩa là hơn 80 năm qua hay như vậy) đã có được bốn chính 'thế hệ' của lý thuyết: . · lý thuyết Trait . · lý thuyết về hành vi · lý thuyết dự phòng. · lý thuyết Transformational . Điều quan trọng là, như John van Maurik (2001: 2-3) đã chỉ ra, để nhận ra rằng không ai trong số bốn 'thế hệ' là loại trừ lẫn nhau hoặc toàn thời gian ràng buộc. Mặc dù sự thật là sự tiến triển của tư duy có xu hướng theo một con đường tuần tự, nó là khá tốt cho các yếu tố của một thế hệ để cắt lên nhiều sau này trong các tác phẩm của một người bình thường không nghĩ về bản thân mình như là của trường đó. Do đó, nó là công bằng để nói rằng mỗi thế hệ đã được thêm vào một cái gì đó cho cuộc tranh luận tổng thể về lãnh đạo và các cuộc tranh luận vẫn tiếp tục. (Van Maurik 2001: 3) phân chia này gấp bốn lần của (quản lý) lãnh đạo "hiện đại" có thể đi theo khác nhau tiêu đề (ví dụ như chúng ta có thể thảo luận lôi cuốn hơn là lãnh đạo chuyển đổi), và có những ứng cử viên khác có thể, ví dụ phương pháp tiếp cận dựa trên kỹ năng và tự quản lý hoặc chia sẻ vai trò lãnh đạo (được thảo luận ở những nơi khác trên các trang này). Tuy nhiên, bốn hình có thể được xem như là chia sẻ một số phẩm chất phổ biến - và chúng ta có thể . tiếp cận họ như các biến thể của mô hình "cổ điển" của lãnh đạo đặc điểm lãnh đạo là những người, những người có thể thể hiện bản thân hoàn toàn, nói Warren Bennis. "Họ cũng biết những gì họ muốn ", ông tiếp tục," tại sao họ muốn nó, và làm thế nào để truyền đạt những gì họ muốn cho người khác, để đạt được sự hợp tác của họ và hỗ trợ. " Cuối cùng, 'họ biết làm thế nào để đạt được mục tiêu của mình "(Bennis 1998: 3). Nhưng những gì nó làm cho một ai đó đặc biệt trong lĩnh vực này? Ngay khi chúng ta nghiên cứu cuộc sống của những người bị gán cho là nhà lãnh đạo tuyệt vời và hiệu quả, nó trở nên rõ ràng rằng họ có những phẩm chất rất khác nhau. Chúng tôi chỉ có suy nghĩ của nhân vật chính trị như Nelson Mandela, Margaret Thatcher và Mao Trạch Đông để khẳng định điều này. Thay vì bắt đầu với các cá nhân đặc biệt nhiều biến để đặt ra những phẩm chất chung hoặc những đặc điểm họ tin rằng nên có mặt. Khảo sát của đặc điểm đầu nghiên cứu của Stogdill (1948) và Mann (1959) báo cáo rằng nhiều nghiên cứu xác định đặc điểm nhân cách xuất hiện để phân biệt các nhà lãnh đạo từ những người theo. Tuy nhiên, như Peter Wright (1996: 34) đã nhận xét, "những người khác không tìm thấy sự khác biệt giữa các nhà lãnh đạo và những người liên quan đến những đặc điểm này, hoặc thậm chí tìm thấy với những người sở hữu chúng ít có khả năng trở thành nhà lãnh đạo '. Tuy nhiên, nhận hầu như bất kỳ cuốn sách nổi tiếng về chủ đề này ngày hôm nay và bạn vẫn sẽ tìm thấy một danh sách các đặc điểm được coi là trung tâm để lãnh đạo hiệu quả. Ý tưởng cơ bản vẫn là nếu một người sở hữu các cô hoặc anh ta sẽ có thể đi đầu trong rất khác nhau tình huống. Ngay từ cái nhìn đầu tiên, danh sách dường như là hữu ích (xem, ví dụ, Phụ lục 1). Tuy nhiên, tốn nhiều thời gian xung quanh họ và họ có thể để lại rất nhiều để được mong muốn. Phụ lục 1: lãnh đạo Gardner thuộc tính John Gardner đã nghiên cứu một số lượng lớn của Bắc các tổ chức Mỹ và các nhà lãnh đạo và đi đến kết luận rằng đã có một số phẩm chất hoặc các thuộc tính đó đã xuất hiện để có nghĩa là một nhà lãnh đạo trong một tình huống có thể dẫn trong một. Chúng bao gồm: · sức sống thể chất và sức chịu đựng · tình báo và hành động theo định hướng phán xét ​​· háo hức chấp nhận trách nhiệm thẩm quyền · Nhiệm vụ · Sự hiểu biết của những người theo và nhu cầu của họ · Kỹ năng trong việc đối xử với người · Cần cho thành tích · Năng lực thúc đẩy mọi người · Can đảm và độ phân giải · tin cậy · quyết đoán · Sự tự tin quyết đoán · · Khả năng thích nghi / linh hoạt John Gardner (1989) Trên lãnh đạo, New York:. Free Press Vấn đề đầu tiên là tìm kiếm đầu sau khi những đặc điểm thường giả định rằng có là một tập xác định các đặc điểm đã làm cho một lãnh đạo - bất cứ điều gì tình hình. Trong Nói cách khác, họ nghĩ rằng các đặc điểm tương tự sẽ làm việc trên chiến trường và trong phòng giáo viên của một trường học. Họ giảm thiểu tác động của tình hình (Sadler, 1997). Họ, và nhà văn sau này, cũng có xu hướng kết hợp một số phẩm chất rất khác nhau. Một số phẩm chất của Gardner, ví dụ, những khía cạnh của hành vi của một người, một số là những kỹ năng, và những người khác để làm với tính cách và khả năng trí tuệ. Giống như danh sách khác này bản chất nó là khá dài - vì vậy những gì sẽ xảy ra khi một người nào đó có một số nhưng không phải tất cả các phẩm chất? Mặt khác, danh sách không đầy đủ và có thể là một người nào đó có thể có "phẩm chất lãnh đạo" khác. Gì về những? Gần đây người ta đã cố gắng nhìn vào những gì kết hợp của những đặc điểm có thể là tốt cho một tình huống cụ thể. Có một số mileage trong này. Nó xuất hiện có thể liên kết các cụm đặc điểm tính cách để thành công trong các tình huống khác nhau, như Stogdill đã sau đó đề nghị (Wright 1996: 35. Wright tiếp tục khám phá đặc điểm hiện đại lý thuyết trong một chương riêng - 1996: 169-193). Tuy nhiên, nó vẫn là một không chính xác khoa học! Một trong những câu hỏi chúng tôi nghe thường xuyên nhất trên danh sách đó liên quan rõ ràng của họ 'nam tính' (ví dụ Rosener 1997). Khi người đàn ông và phụ nữ được hỏi về của nhau đặc điểm và phẩm chất lãnh đạo, một số mô hình có ý nghĩa xuất hiện. Cả hai đều có xu hướng để có những khó khăn trong nhìn thấy phụ nữ làm lãnh đạo. Các thuộc tính liên quan đến lãnh đạo trên các danh sách này thường được xem như nam giới. Tuy nhiên, cho dù các đặc điểm của các nhà lãnh đạo có thể được giới tính là vấn đề. Nếu đó là bên cạnh không thể để tạo ra một danh sách các đặc điểm lãnh đạo mà đứng lên để đặt câu hỏi, sau đó cùng chắc chắn áp dụng cho danh sách các đặc điểm cụ thể về giới lãnh đạo!