Step 6: Develop an Implementation P

Step 6: Develop an Implementation Plan

The final step is to create an implementation plan, complete with timetables and short-term benchmarks, that will initiate the process of culture change. Specifically, identify the few key ways that the culture change process can unfold. Target the main themes that emerge from the activities in Steps 4 and 5. Decide on the four or five (at most) things that will receive the major portion of your at- tention and energy. Form teams or task forces and have each tackle one key theme or change target. Then personalize the culture change. Identify the behaviors and competencies that each team member will need to develop or improve to reflect the new culture. Chapter Six provides a specific method for personalizing the cul- ture change process.
Of course, changing culture is a difficult and long-term effort. It will be necessary, over time, to address almost every aspect of the or- ganization to ensure that it is aligned and reinforces the preferred culture. One way to remember the various aspects of the organiza- tion that need to be considered is to use a variation on the “Seven S” model first introduced by Waterman, Peters, and Phillips (1980): recognize that successful culture change may require a change in structure (the organization’s architecture), symbols (the images that reinforce culture), systems (such as the production system, appraisal system, selection system, and quality system), staff (the selection and development of human resources), strategy (behavioral mani- festations of the organization’s vision), style of leaders (the attitudes and examples set by top leaders), and skills of managers (the compe- tencies of individuals who must carry out the change processes). Alignment of these factors will be an important part of successful culture change.


This sixth step in the culture change process will most likely in- volve creating readiness for and overcoming resistance to change among your organization members. A communication and model- ing strategy will need to be developed so that the new cultural val- ues are exemplified by those leading the change. The system changes that must be made to reinforce the new culture—including selec- tion, development, incentive, production, and distribution systems— will need to be identified. Mechanisms for helping organization members feel committed to the new preferred culture will need to be designed. The first steps to be taken need to be orchestrated. Questions such as the following may require specific answers: In what ways can employees become involved in fashioning and car- rying out the change strategies? How can continuous communica- tion of the new cultural values be ensured? What information needs to be shared and with whom? How will we know we are making progress in the change effort? What are the key indicators of suc- cessful change? What measurement system is needed?
Culture change will not occur without the involvement, com- mitment, and active support of organization members throughout the entire organization. One strategy to facilitate this process of com- mitment and support was used by Xerox Corporation when it faced a tremendous need for culture change. After its patent protection on the photocopying process ran out, Xerox found that its manu- facturing costs were 30 percent higher than the retail price of Canon’s copier. The quality of Xerox copiers was significantly lower than that of the competitive machines. Without dramatic change, Xerox would have gone out of business. One key to that process was a simple method outlined in Figure 5.6.
Organization members were organized into family groups, based primarily on hierarchical level. The top management group (Fam- ily Group 1) established and clearly articulated a vision for the fu- ture, identified the preferred culture, and learned some principles of organization and culture change. Then they were required to for- mulate action plans for themselves personally as well as for the group. The third step was to teach the principles to others, share

Kết quả (Việt) 1:

Bước 6: Phát triển một kế hoạch thực hiệnBước cuối cùng là để tạo ra một kế hoạch thực hiện, hoàn chỉnh với thời khóa biểu và điểm mốc ngắn hạn, mà sẽ bắt đầu quá trình thay đổi văn hóa. Cụ thể, xác định số cách quan trọng, mà quá trình thay đổi văn hóa có thể diễn ra. Nhắm mục tiêu chủ đề nổi lên từ các hoạt động ở bước 4 và 5. Quyết định về những bốn hoặc năm (tối đa) điều mà sẽ nhận được phần lớn của bạn tại tention và năng lượng. Tạo thành đội hoặc lực lượng đặc nhiệm và đã từng giải quyết một chủ đề quan trọng hoặc thay đổi mục tiêu. Sau đó cá nhân hoá sự thay đổi văn hóa. Xác định các hành vi và năng lực từng thành viên trong đội sẽ cần để phát triển hoặc cải thiện để phản ánh nền văn hóa mới. Chương sáu cung cấp một phương pháp cụ thể để cá nhân hóa quá trình thay đổi cul-ture.Of course, changing culture is a difficult and long-term effort. It will be necessary, over time, to address almost every aspect of the or- ganization to ensure that it is aligned and reinforces the preferred culture. One way to remember the various aspects of the organiza- tion that need to be considered is to use a variation on the “Seven S” model first introduced by Waterman, Peters, and Phillips (1980): recognize that successful culture change may require a change in structure (the organization’s architecture), symbols (the images that reinforce culture), systems (such as the production system, appraisal system, selection system, and quality system), staff (the selection and development of human resources), strategy (behavioral mani- festations of the organization’s vision), style of leaders (the attitudes and examples set by top leaders), and skills of managers (the compe- tencies of individuals who must carry out the change processes). Alignment of these factors will be an important part of successful culture change. Bước này thứ sáu trong quá trình thay đổi văn hóa sẽ có khả năng nhất trong volve tạo sẵn sàng cho và khắc phục các kháng chiến để thay đổi giữa các thành viên tổ chức của bạn. Một chiến lược truyền thông và mô hình-ing sẽ cần phải được phát triển để văn hóa mới val-ues được exemplified bởi những người hàng đầu thay đổi. Thay đổi hệ thống phải được thực hiện để củng cố nền văn hóa mới-bao gồm cả hệ thống selec-tion, phát triển, ưu đãi, sản xuất và phân phối — sẽ cần phải được xác định. Các cơ chế để giúp tổ chức thành viên cảm thấy cam kết nền văn hóa ưa thích mới sẽ cần phải được thiết kế. Những bước đầu tiên để được thực hiện phải được sắp. Câu hỏi như sau đây có thể yêu cầu câu trả lời cụ thể: trong những cách có thể nhân viên trở thành tham gia vào fashioning và xe hơi-rying ra các chiến lược thay đổi? Communica-tion liên tục của các giá trị văn hóa mới có thể được đảm bảo như thế nào? Những thông tin cần phải được chia sẻ và với người mà? Làm sao chúng tôi biết chúng tôi đang làm cho tiến bộ trong nỗ lực thay đổi? Các chỉ số quan trọng của sự thay đổi giới-cessful là gì? Hệ thống đo lường những gì cần thiết?Thay đổi văn hóa sẽ không xảy ra mà không có sự tham gia, com-mitment, và các hoạt động hỗ trợ của các tổ chức thành viên trong suốt toàn bộ tổ chức. Một chiến lược để tạo thuận lợi cho quá trình này com-mitment và hỗ trợ được sử dụng bởi tập đoàn Xerox khi nó phải đối mặt với một nhu cầu rất lớn cho sự thay đổi văn hóa. Sau khi bảo vệ bằng sáng chế của nó trong quá trình chụp chạy ra, Xerox thấy rằng chi phí manu-facturing của nó đã là 30 phần trăm cao hơn giá bán lẻ của Canon máy Photocopy. Chất lượng của Xerox máy Photocopy thấp hơn đáng kể so với các máy cạnh tranh. Không có thay đổi đáng kể, Xerox đã đi ra khỏi kinh doanh. Một trong những chìa khóa để quá trình đó là một phương pháp đơn giản được nêu trong hình 5.6.Tổ chức thành viên đã được tổ chức thành các nhóm gia đình, dựa chủ yếu vào mức độ thứ bậc. Quản lý nhóm (Fam-nầy nhóm 1) được thành lập và rõ ràng nêu một tầm nhìn cho fu-ture, xác định các nền văn hóa ưa thích, và đã học được một số nguyên tắc của tổ chức và văn hóa thay đổi. Sau đó họ đã được yêu cầu cho - kế hoạch hành động mulate cho bản thân cá nhân cũng như đối với nhóm. Bước thứ ba là để dạy các nguyên tắc cho người khác, chia sẻ

Kết quả (Việt) 2:

Bước 6: Xây dựng kế hoạch thực hiện Bước cuối cùng là tạo ra một kế hoạch thực hiện, hoàn thành với thời gian biểu và điểm chuẩn ngắn hạn, sẽ khởi đầu cho quá trình thay đổi văn hóa. Cụ thể, xác định ít cách thức quan trọng mà các quá trình thay đổi văn hóa có thể diễn ra. Nhắm vào các chủ đề chính mà nổi lên từ các hoạt động ở bước 4 và 5. Quyết định việc bốn hoặc năm (nhiều nhất) sẽ nhận được những điều mà phần lớn các tention tại- của bạn và năng lượng. Đội hình thức hoặc lực lượng đặc nhiệm và đã từng giải quyết một chủ đề hay thay đổi mục tiêu quan trọng. Sau đó, cá nhân thay đổi văn hóa. Xác định các hành vi và năng lực mà mỗi thành viên trong nhóm sẽ cần phải phát triển hoặc cải thiện để phản ánh nền văn hóa mới. Chương Sáu cung cấp một phương pháp cụ thể cho cá nhân hoá quá trình thay đổi cấu hoá. Tất nhiên, việc thay đổi văn hóa là một nỗ lực khó khăn và lâu dài. Nó sẽ là cần thiết, theo thời gian, để giải quyết gần như mọi khía cạnh của ganization chức để đảm bảo rằng nó được liên kết và củng cố văn hóa kỳ. Một cách để nhớ những khía cạnh khác nhau của sự tổ chức mà cần phải được coi là sử dụng một biến thể của mô hình "Seven S" đầu tiên được giới thiệu bởi Waterman, Peters, và Phillips (1980): nhận ra rằng sự thay đổi văn hóa thành công có thể yêu cầu một thay đổi về cấu trúc (kiến trúc của tổ chức), biểu tượng (hình ảnh mà củng cố văn hóa), hệ thống (chẳng hạn như các hệ thống sản xuất, hệ thống đánh giá, hệ thống lựa chọn, và hệ thống chất lượng), nhân viên (việc lựa chọn và phát triển nguồn nhân lực), chiến lược ( festations hành vi mani- về tầm nhìn của tổ chức), phong cách của nhà lãnh đạo (những thái độ và những ví dụ của các nhà lãnh đạo hàng đầu), và các kỹ năng của nhà quản lý (các tencies compe- của cá nhân phải thực hiện các quá trình thay đổi). Sự liên kết của các yếu tố này sẽ là một phần quan trọng của sự thay đổi văn hóa thành công. Bước thứ sáu này trong quá trình thay đổi văn hóa rất có thể sẽ volve trong- tạo ra sự sẵn sàng cho việc khắc phục và kháng cự thay đổi giữa các thành viên tổ chức của bạn. Một thông tin liên lạc và chiến lược ing model- sẽ cần phải được phát triển để những giá val- văn hóa mới được minh chứng bằng những hàng đầu thay đổi. Những thay đổi hệ thống đó phải được thực hiện để củng cố các nền văn hóa, bao gồm cả việc lựa chọn, phát triển, khuyến khích, sản xuất, và phân phối systems- sẽ cần phải được xác định mới. Cơ chế để giúp các thành viên tổ chức cảm thấy gắn bó với văn hóa ưa thích mới sẽ cần phải được thiết kế. Các bước đầu tiên được đưa cần phải được dàn dựng. Những câu hỏi như sau đây có thể đòi hỏi câu trả lời cụ thể: Trong những cách thể nhân viên tham gia vào hàng trang và car- rying ra các chiến lược thay đổi? Làm thế nào liên tục trao đổi thông tin của các giá trị văn hóa mới có thể được đảm bảo? Những thông tin cần phải được chia sẻ và với ai? Làm thế nào chúng ta sẽ biết chúng tôi đang tiến bộ trong nỗ lực thay đổi? Các chỉ số chính của thay đổi cessful suc- là gì? Đo lường những gì hệ thống là cần thiết? Văn hóa thay đổi này sẽ không xảy ra nếu không có sự tham gia, sự cam kết và hỗ trợ tích cực của các thành viên tổ chức toàn bộ tổ chức. Một chiến lược để tạo thuận lợi cho quá trình này của sự cam kết và hỗ trợ đã được sử dụng bởi Tổng công ty Xerox khi nó phải đối mặt với một nhu cầu to lớn cho sự thay đổi văn hóa. Sau khi bảo vệ bằng sáng chế của mình vào quá trình sao chụp chạy ra, Xerox cho thấy chi phí facturing manu- của nó là cao hơn so với giá bán lẻ của máy photocopy Canon của 30 phần trăm. Chất lượng của máy photocopy Xerox là thấp hơn so với các máy cạnh tranh đáng kể. Nếu không có thay đổi đáng kể, Xerox đã có thể đi ra khỏi kinh doanh. Một chìa khóa để quá trình đó là một phương pháp đơn giản nêu trong Hình 5.6. Thành viên Tổ chức được tổ chức thành các nhóm gia đình, chủ yếu dựa trên mức phân cấp. Các nhóm quản lý hàng đầu (đình đình Nhóm 1) được thành lập và rõ ràng nêu một tầm nhìn cho ture lai, xác định văn hóa ưa thích, và học được một số nguyên tắc tổ chức và thay đổi văn hóa. Sau đó, họ được yêu cầu ngoại kế hoạch hành động cho bản thân mulate cá nhân cũng như cho nhóm. Bước thứ ba là để dạy các nguyên tắc cho người khác, chia sẻ