THEORETICAL BACKGROUND AND HYPOTHES

THEORETICAL BACKGROUND AND HYPOTHESES
Leader-member exchange (LMX) and Emotional Exhaustion
Leader-member exchange (LMX) refers to the perceived quality of dyadic relationships between managers and subordinates based on judgments regarding mutual respect, trust, and solidarity (Thomas and Lankau 2009). Previous research suggests that high quality LMX increases organizational commitment, job satisfaction, and performance (Gerstner and Day 1997; Thomas and Lankau 2009;DeConinck2011; Rutherford et al. 2012). LMX theorists propose that interpersonal bonds of varying strength develop between managers and employees who share certain characteristics, and employee workplace behaviors correspond reciprocally with LMX perceptions (Graehn and Uhl-Bein 1995). Consistent with this notion, LMX fosters mutually supportive work environments (Thomas and Lankau 2009) by reducing role ambiguity and promoting ethical service behaviors (Choi, Dixon, and Jung 2004;Johlkeetal.2000). A plethora of research indicates that managers who regularly engage and interact with their salespeople enjoy positive outcomes including increased salesperson satisfaction, interpersonal trust, and organizational commitment (DeConinck 2011;Brashearetal.2003;Flaherty and Pappas 2000). In a sales context, leader-member exchange (LMX) represents positive relationships between a sales manager and his/her salespeople, often associated with a sense of communality between the two. Effective exchange between managers and salespeople has been associated with greater role clarity, sales force cohesion, and overall sales effectiveness (Sumrall and Sebastianelli 1999; Paparoidamis and Guenzi 2009).

Kết quả (Việt) 1:

NỀN TẢNG LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾTThành viên lãnh đạo trao đổi (LMX) và tình cảm bị kiệt sứcThành viên lãnh đạo trao đổi (LMX) đề cập đến chất lượng cảm nhận của dyadic mối quan hệ giữa người quản lý và cấp dưới dựa trên bản án liên quan đến đoàn kết (Thomas và Lankau 2009), sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Nghiên cứu trước đây cho thấy rằng chất lượng cao LMX tăng tổ chức cam kết, sự hài lòng của công việc và hiệu suất (Gerstner và ngày năm 1997; Thomas và Lankau 2009; DeConinck2011; Rutherford et al. năm 2012). Các nhà lý thuyết LMX đề xuất rằng các trái phiếu giao sức mạnh khác nhau của phát triển giữa các nhà quản lý và nhân viên đã chia sẻ một số đặc tính, và nhân viên tại nơi làm việc hành vi tương ứng so với nhận thức LMX (Graehn và Uhl-Bein 1995). Phù hợp với khái niệm này, LMX thúc đẩy môi trường làm việc hỗ trợ lẫn nhau (Thomas và Lankau 2009) bằng việc giảm vai trò mơ hồ và thúc đẩy hành vi đạo Đức Dịch vụ (Choi, Dixon, và Jung năm 2004; Johlkeetal.2000). một plethora của các nghiên cứu cho thấy rằng quản lý những người thường xuyên tham gia và tương tác với các nhân viên bán hàng của họ tận hưởng kết quả tích cực bao gồm cả sự hài lòng của nhân viên bán hàng tăng lên, sự tin tưởng giữa các cá nhân và tổ chức cam kết (DeConinck năm 2011; Brashearetal.2003; Flaherty và Pappas 2000). Trong bối cảnh kinh doanh, thành viên lãnh đạo trao đổi (LMX) tượng trưng cho mối quan hệ tích cực giữa một người quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng của mình, thường đi kèm với một cảm giác của communality giữa hai. Hiệu quả trao đổi giữa các nhà quản lý và nhân viên bán hàng đã được liên kết với vai trò lớn hơn rõ ràng, gắn kết lực lượng bán hàng và bán hàng tổng thể hiệu quả (Sumrall và Sebastianelli năm 1999; Paparoidamis và Guenzi năm 2009).

Kết quả (Việt) 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT và giả thuyết
trao đổi Leader-viên (Lê Minh Xuân) và Cảm Xúc Kiệt sức
trao đổi Leader-viên (Lê Minh Xuân) đề cập đến chất lượng cảm nhận của các mối quan hệ cặp đôi giữa các nhà quản lý và cấp dưới dựa trên phán đoán về sự tôn trọng lẫn nhau, tin tưởng và đoàn kết (Thomas và Lankau 2009) . Nghiên cứu trước đây cho thấy rằng chất lượng cao Lê Minh Xuân làm tăng tổ chức cam kết, thỏa mãn công việc, và hiệu suất (Gerstner và Day 1997; Thomas và Lankau 2009; DeConinck2011;. Rutherford et al 2012). Lê Minh Xuân nhà lý thuyết đề xuất rằng trái phiếu cá nhân của sức mạnh khác nhau phát triển giữa các nhà quản lý và nhân viên có chung đặc điểm nhất định, và hành vi nơi làm việc của nhân viên tương ứng tương hỗ lẫn với nhận thức của Lê Minh Xuân (Graehn và Uhl-Bein 1995). Phù hợp với quan điểm này, Lê Minh Xuân nuôi dưỡng môi trường làm việc hỗ trợ lẫn nhau (Thomas và Lankau 2009) bằng cách giảm không rõ ràng và thúc đẩy hành vi dịch vụ đạo đức (Choi, Dixon, và Jung 2004; Johlkeetal.2000). A rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng những người quản lý thường xuyên tham gia và tương tác với các nhân viên bán hàng của họ được hưởng kết quả tích cực như tăng sự hài lòng của nhân viên bán hàng, sự tin tưởng giữa các cá nhân và tổ chức cam kết (DeConinck 2011; Brashearetal.2003; Flaherty và Pappas 2000). Trong một bối cảnh kinh doanh, trao đổi lãnh đạo thành viên (Lê Minh Xuân) đại diện cho các mối quan hệ tích cực giữa một quản lý bán hàng và / nhân viên bán hàng của mình, thường gắn liền với một ý nghĩa của tính cộng đồng giữa hai người. Trao đổi hiệu quả giữa các nhà quản lý và nhân viên bán hàng có liên quan đến vai trò rõ ràng hơn, lực lượng bán hàng gắn kết, và tổng thể hiệu quả bán hàng (Sumrall và Sebastianelli 1999; Paparoidamis và Guenzi 2009).