There is now a substantial empirica

There is now a substantial empirical literature showing that high-involvement,
commitment-based human resource management (HRM) systems are associated with
superior performance. (Appelbaum & Batt, 1994; Batt, 2002; Delaney & Huselid, 1996;
Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Wright et al., 2005; Youndt et al., 1996). It is generally
inferred from these statistical associations that such HRM systems enhance the
performance capacities of employees, capacities that are the product of not only
competencies but also of the motivation and opportunities to utilize those competencies.
But the degree of confidence placed in these inferred cause-effect relationships has been
called into question. First, important empirical questions have been raised about potential
biases resulting from measurement error, endogeneity, and omitted variables inherent in
these estimations (Becker & Gerhart, 1996; Dyer & Reeves, 1995; Ferris et al., 1999;
Khilji and Wang, 2006; Wright et al., 2005). Second and most importantly, inferences
about causality have been largely based on assumptions, not evidence, that HRM policies
and practices induce intended cognitive responses from employees, with consequent
effects on their behavior and performance. Our ability to draw accurate inferences about
the true effects of HRM systems on performance outcomes requires, therefore, that we
further articulate and validate any underlying assumptions about employee cognitive
responses to HRM policies and practices (Bowen & Ostroff, 2004; Ferris et al., 1999,
Wright & Nishii, 2007).
The primary objective of this inquiry was to study these untested assumptions. In
doing so, we take a ‘knowledge-based’ strategy perspective wherein the performance
capacities of employees are a function of how effectively firms build and utilize their
stocks of explicit and tacit knowledge (Spender, 1996; Grant, 1996). We argue that high-involvement, commitment-based HRM strategies are intended to develop such
knowledge-based (KB) performance capacities. Because these KB capacities are
dependent on employee cognitive responses to what employees actually experience and
see affecting them at work, it follows that the fundamental strategic objective is to create
the kinds of workplace experiences and conditions employees will respond to in ways
sought by management. What employees see and experience is manifested in workplace
climates and conditions that more or less support, reward, and reinforce expected
behaviors as intended by HRM policies and practices; multifaceted climates and
2
conditions that mediate the effects of HRM practices on performance outcomes (Bowen
& Ostroff, 2004; Collins & Smith, 2006; Kopelman, Brief & Guzzo, 1990)

Kết quả (Việt) 1:

Bây giờ là một văn học thực nghiệm đáng kể, Đang hiển thị rằng cao, sự tham gia, Hệ thống quản lý (HRM) dựa trên cam kết nguồn lực con người có liên kết với hiệu suất vượt trội. (Appelbaum & Batt, 1994; Batt, 2002; Delaney & Huselid, 1996; Huselid, năm 1995; MacDuffie, 1995; Wright et al., 2005; Youndt et al., 1996). Nó nói chung là inferred từ các Hiệp hội thống kê Hệ thống HRM như vậy nâng cao các hiệu suất năng lực của nhân viên, khả năng là những sản phẩm của không chỉ năng lực mà còn của động lực và cơ hội để sử dụng những năng lực. Nhưng mức độ tự tin đặt trong các mối quan hệ có hiệu lực nguyên nhân inferred đã gọi vào câu hỏi. Đầu tiên, quan trọng câu hỏi thực nghiệm đã được nâng lên về tiềm năng biases do đo lường lỗi, endogeneity, và bỏ qua biến cố hữu trong Các estimations (Becker & Gerhart, 1996; Dyer & Reeves, 1995; Ferris et al., 1999; Khilji và Wang, 2006; Wright et al., 2005). Thứ hai và quan trọng nhất, suy luận về quan hệ nhân quả có được phần lớn dựa trên giả định, không phải là bằng chứng, rằng chính sách HRM và thực hành gây ra dự định nhận thức phản ứng từ các nhân viên, với consequent hiệu ứng về hành vi và hiệu suất của họ. Chúng tôi có thể rút ra kết luận chính xác về những ảnh hưởng đúng của HRM hệ thống hiệu suất kết quả yêu cầu, do đó, mà chúng tôi tiếp tục rõ và xác nhận bất kỳ giả định tiềm ẩn về nhân viên nhận thức hồi đáp tới HRM chính sách và thực tiễn (Bowen & Ostroff, năm 2004; Ferris et al., 1999, Wright & Nishii, 2007). Mục tiêu chính của việc điều tra này là để nghiên cứu những giả định chưa được kiểm tra. Ở làm như vậy, chúng tôi có một quan điểm 'dựa trên kiến thức' chiến lược trong đó hiệu suất khả năng của nhân viên là một chức năng của cách có hiệu quả công ty xây dựng và sử dụng của họ cổ phiếu của các rõ ràng và tacit kiến thức (các người tiêu pha, 1996; Grant, 1996). Chúng tôi lập luận rằng sự tham gia của cao, cam kết dựa trên chiến lược HRM được dự định để phát triển như vậy Dựa trên kiến thức (KB) hiệu suất năng lực. Bởi vì những năng lực KB phụ thuộc vào nhân viên nhận thức hồi đáp tới những gì nhân viên thực sự kinh nghiệm và Xem ảnh hưởng đến họ tại nơi làm việc, nó sau mục tiêu chiến lược cơ bản là để tạo ra Các loại nhân viên kinh nghiệm và điều kiện môi trường làm việc sẽ trả lời bằng cách Tìm kiếm bằng cách quản lý. Những gì nhân viên thấy và kinh nghiệm biểu hiện trong nơi làm việc khí hậu và điều kiện mà nhiều hay ít hỗ trợ, phần thưởng, và củng cố dự kiến hành vi như dự định bởi HRM chính sách và thực tiễn; nhiều mặt khí hậu và 2 điều kiện trung gian những ảnh hưởng của HRM thực tiễn hiệu suất kết quả (Bowen & Ostroff, năm 2004; Collins & Smith, 2006; Kopelman, giới thiệu tóm tắt & Guzzo, 1990)

Kết quả (Việt) 2:

Bây giờ có một nền văn học lớn thực nghiệm cho thấy rằng, sự tham gia cao,
quản lý nguồn nhân lực cam kết dựa trên sự (HRM) hệ thống được kết hợp với
hiệu suất cao. (Appelbaum & Batt, 1994; Batt, 2002; Delaney & Huselid, 1996;
Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Wright et al, 2005;.. Youndt et al, 1996). Nó thường được
suy ra từ các hiệp hội thống kê mà các hệ thống quản lý nhân sự như nâng cao
năng lực hoạt động của nhân viên, năng lực đó là những sản phẩm không chỉ có
năng lực mà còn của các động lực và cơ hội sử dụng những năng lực.
Nhưng mức độ của niềm tin được đặt trong những nguyên nhân gây suy ra mối quan hệ -effect đã được
gọi vào câu hỏi. Đầu tiên, câu hỏi thực nghiệm quan trọng đã được nêu lên về tiềm năng
thiên lệch do đo lường lỗi, nội sinh, và bỏ qua các biến cố hữu trong
các ước tính (Becker & Gerhart, 1996; Dyer & Reeves, 1995; Ferris et al, 1999;.
Khilji và Wang, 2006 ; Wright et al, 2005).. Thứ hai và quan trọng nhất, kết luận
về nguyên nhân chủ yếu vẫn dựa trên các giả định, không bằng chứng, rằng các chính sách quản lý nhân sự
và thực tiễn nhằm tạo ra những phản ứng nhận thức của người lao động, với hậu quả
ảnh hưởng đến hành vi và hoạt động của họ. Khả năng của chúng tôi để vẽ các kết luận chính xác về
những tác động thực sự của hệ thống quản lý nhân sự về kết quả thực hiện yêu cầu, do đó, chúng ta
ăn nói lưu loát hơn nữa và xác nhận bất kỳ giả định cơ bản về nhận thức của nhân viên
phản ứng với chính sách quản lý nhân sự và thực tiễn (Bowen & Ostroff, 2004;. Ferris et al, 1999,
Wright & Nishii, 2007).
Mục tiêu chính của cuộc điều tra này là để nghiên cứu những giả thiết chưa được kiểm tra. Trong
khi làm như vậy, chúng ta có một quan điểm chiến lược 'tri thức' trong đó hiệu suất
năng lực của nhân viên là một chức năng như thế nào có hiệu quả các doanh nghiệp xây dựng và sử dụng của họ
cổ phiếu của các kiến thức rõ ràng và thuận ngầm (Spender, 1996; Grant, 1996). Chúng tôi cho rằng sự tham gia-cao, chiến lược quản lý nhân sự cam kết dựa trên nhằm mục đích phát triển như
năng lực (KB) thực hiện dựa trên tri thức. Bởi vì những KB năng lực là
phụ thuộc vào nhân viên phản ứng về nhận thức với những gì nhân viên thực sự trải nghiệm và
nhìn thấy ảnh hưởng đến họ tại nơi làm việc, nó sau đó các mục tiêu chiến lược cơ bản là tạo ra
các loại kinh nghiệm nơi làm việc và điều kiện lao động sẽ đáp ứng theo những cách
tìm bằng cách quản lý. Nhân viên những gì nhìn thấy và kinh nghiệm được biểu hiện ở nơi làm việc
có khí hậu và điều kiện mà ít nhiều hỗ trợ, phần thưởng, và củng cố dự kiến
hành vi như dự định bởi chính sách và thực tiễn quản lý nhân sự; vùng khí hậu nhiều mặt và
2
điều kiện hòa giải những tác động của thực tiễn quản lý nhân sự trên kết quả hoạt động (Bowen
& Ostroff, 2004; Collins & Smith, 2006; Kopelman, Giới thiệu tóm tắt & Guzzo, 1990)