In another study, subjects’ self-ra

In another study, subjects’ self-ratings actually correlated negatively with their subsequent performance in an assessment center—the higher they appraised themselves, they worse they did in the center. In contrast, an average of the persons supervisor, peer, and subordinate ratings predicted the subjects’ assessment center performance. Appraisal by Subordinates Many employers have subordinates rate their managers, usually for developmental rather than for pay purposes. Anonymity affects such upward feedback. Managers who get feedback from subordinates who identify themselves view the upward feedback process more positively than do managers who get anonymous feedback. However, subordinates prefer giving anonymous responses, and those who must identify themselves tend to give inilated ratings.16 Upward feedback can improve a managers performance. One study focused on 252 managers during five annual administrations of an upw*ard feedback program. Managers who were initially rated poor or moderate “showed significant improvements in [their] upward feedback ratings over the five-year period.” And, managers who met with their subordinates to discuss their upward feedback improved more than the managers who did not.1 '
360-Degree Feedback
With 360-degree feedback, the employer collects performance information all around an employee—from his or her supervisors, subordinates, peers, and internal or external customers—generally for developmental rather than pay purposes.18 The usual process is to have the raters complete online appraisal surveys on the ratee. Computerized systems then compile all this feedback into individualized reports to ratees (see the sample in Figure 8.3). The person may then meet with the supervisor to develop a self-improvement plan. Results are mixed. Participants seem to prefer this approach, but one study concluded that multisource feedback led to “generally small” improvements in subsequent ratings by supervisors, peers, and subordinates. Improvement was most likely when the recipients believed that change was necessary|S Also, such appraisals are more candid when rewards or promotions are not involved. There are several ways to improve 360-degree appraisals. Anchor the 360-degree rating dimensions (such as “conflict management”) with specific behavioral examples (such as “effectively deals with conflicts”).20 Carefully train the people who are giving and receiving the feedback.21 With multiple raters, make sure the feedback is productive, unbiased, and development oriented

Kết quả (Việt) 1:

Trong nghiên cứu khác, đối tượng tự-xếp hạng thực sự tương quan tiêu cực với hiệu suất tiếp theo của họ vào một trung tâm đánh giá-họ đánh giá cao hơn mình, họ tồi tệ hơn họ đã làm ở giữa. Ngược lại, mức trung bình của người giám sát, ngang và cấp dưới xếp hạng dự đoán hiệu suất trung tâm đánh giá các đối tượng. Thẩm định bằng cấp dưới nhiều sử dụng lao động có tỷ lệ quản lý của họ, thường để cấp dưới phát triển chứ không phải cho các mục đích trả tiền. Ẩn danh ảnh hưởng đến thông tin phản hồi trở lên. Quản lý những người nhận được phản hồi từ cấp dưới xác định chính họ xem trình trở lên phản hồi tích cực hơn làm quản lý những người có được thông tin phản hồi chưa xác định người. Tuy nhiên, cấp dưới thích cho phản ứng vô danh, và những người phải xác định chính họ có xu hướng để cung cấp cho inilated ratings.16 thông tin phản hồi trở lên có thể cải thiện hiệu suất quản lý. Một nghiên cứu tập trung vào 252 quản lý trong năm chính quyền hàng năm của một upw * ard phản hồi chương trình. Quản lý những người ban đầu đã được xếp hạng nghèo hoặc trung bình "đã cho thấy cải tiến đáng kể trong xếp hạng trở lên phản hồi [của] trong khoảng thời gian năm năm." Và, quản lý những người đã gặp gỡ với cấp dưới của họ để thảo luận về phản hồi của họ trở lên được cải thiện nhiều hơn các nhà quản lý những người đã làm not.1 'Thông tin phản hồi 360 độWith 360-degree feedback, the employer collects performance information all around an employee—from his or her supervisors, subordinates, peers, and internal or external customers—generally for developmental rather than pay purposes.18 The usual process is to have the raters complete online appraisal surveys on the ratee. Computerized systems then compile all this feedback into individualized reports to ratees (see the sample in Figure 8.3). The person may then meet with the supervisor to develop a self-improvement plan. Results are mixed. Participants seem to prefer this approach, but one study concluded that multisource feedback led to “generally small” improvements in subsequent ratings by supervisors, peers, and subordinates. Improvement was most likely when the recipients believed that change was necessary|S Also, such appraisals are more candid when rewards or promotions are not involved. There are several ways to improve 360-degree appraisals. Anchor the 360-degree rating dimensions (such as “conflict management”) with specific behavioral examples (such as “effectively deals with conflicts”).20 Carefully train the people who are giving and receiving the feedback.21 With multiple raters, make sure the feedback is productive, unbiased, and development oriented

Kết quả (Việt) 2:

Trong một nghiên cứu khác, các đối tượng 'tự xếp hạng thực sự tương quan nghịch với hiệu suất tiếp theo của họ trong một đánh giá trung cao hơn họ thẩm định bản thân, họ tồi tệ hơn họ đã làm trong trung tâm. Ngược lại, một trung bình của người giám sát người, bạn bè, và xếp hạng cấp dưới dự đoán hiệu suất trung tâm đánh giá của các đối tượng. Thẩm định bởi nhân viên dưới quyền Nhiều nhà tuyển dụng có cấp dưới đánh giá quản lý của họ, thường là để phát triển chứ không phải vì mục đích trả. Giấu tên ảnh hưởng đến thông tin phản hồi lên như vậy. Quản lý những người nhận được phản hồi từ cấp dưới, người tự nhận mình xem quá trình phản hồi tích cực lên nhiều hơn so với những người quản lý nhận được phản hồi vô danh. Tuy nhiên, cấp dưới thích cho phản ứng vô danh, và những người phải xác định mình có xu hướng cung cấp cho ratings.16 inilated phản hồi Trở lên có thể cải thiện hiệu suất một nhà quản lý. Một nghiên cứu tập trung vào 252 người quản lý trong năm chính quyền hàng năm của một UPW * Chương trình ARD phản hồi. Quản lý những người ban đầu được đánh giá kém hoặc vừa phải "cho thấy sự cải thiện đáng kể trong [họ] xếp hạng phản hồi trở lên trong khoảng thời gian năm năm." Và, những người quản lý đã gặp với cấp dưới của họ để thảo luận về phản hồi lên họ được cải thiện hơn so với những người quản lý đã làm not.1
'360-Degree Phản hồi
Với phản hồi 360 độ, sử dụng lao động thu thập thông tin hiệu suất tất cả các xung quanh một nhân viên từ các giám sát viên, cấp dưới, đồng nghiệp, và nội bộ hay bên ngoài của mình cho khách hàng-chung cho phát triển chứ không phải là trả purposes.18 Quá trình thông thường là để có raters hoàn thành cuộc điều tra thẩm định trực tuyến trên ratee. Hệ thống máy tính sau đó biên dịch tất cả các thông tin phản hồi này vào báo cáo từng cá nhân để ratees (xem các mẫu trong hình 8.3). Sau đó các người có thể đáp ứng với các giám thị để phát triển một kế hoạch tự cải thiện. Kết quả được trộn lẫn. Những người tham gia có vẻ thích cách tiếp cận này, nhưng một nghiên cứu kết luận rằng thông tin phản hồi đa nguồn dẫn đến những cải tiến "nói chung là nhỏ" trong xếp hạng tiếp theo bởi các giám sát viên, đồng nghiệp và cấp dưới. Cải thiện khả năng nhất là khi người nhận tin thay đổi đó là cần thiết | S Ngoài ra, đánh giá như vậy là thẳng thắn hơn khi thưởng hay khuyến mãi không được tham gia. Có một số cách để cải thiện đánh giá 360 độ. Neo các kích thước giá 360 độ (chẳng hạn như "quản lý xung đột") với các ví dụ về hành vi cụ thể (chẳng hạn như "hiệu quả đề với xung đột"). 20 Cẩn thận đào tạo những người được cho và nhận các feedback.21 Với nhiều raters, đảm bảo các thông tin phản hồi được sản xuất, không thiên vị, và định hướng phát triển