e information revolution is sweepin

e information revolution is sweeping through our economy. No company can escape its effects. Dramatic reductions in the cost of obtaining, processing, and transmitting information are changing the way we do business.

Most general managers know that the revolution is under way, and few dispute its importance. As more and more of their time and investment capital is absorbed in information technology and its effects, executives have a growing awareness that the technology can no longer be the exclusive territory of EDP or IS departments. As they see their rivals use information for competitive advantage, these executives recognize the need to become directly involved in the management of the new technology. In the face of rapid change, however, they don’t know how.

This article aims to help general managers respond to the challenges of the information revolution. How will advances in information technology affect competition and the sources of competitive advantage? What strategies should a company pursue to exploit the technology? What are the implications of actions that competitors may already have taken? Of the many opportunities for investment in information technology, which are the most urgent?

To answer these questions, managers must first understand that information technology is more than just computers. Today, information technology must be conceived of broadly to encompass the information that businesses create and use as well as a wide spectrum of increasingly convergent and linked technologies that process the information. In addition to computers, then, data recognition equipment, communications technologies, factory automation, and other hardware and services are involved.

The information revolution is affecting competition in three vital ways:

It changes industry structure and, in so doing, alters the rules of competition.

It creates competitive advantage by giving companies new ways to outperform their rivals.

It spawns whole new businesses, often from within a company’s existing operations.

We discuss the reasons why information technology has acquired strategic significance and how it is affecting all businesses. We then describe how the new technology changes the nature of competition and how astute companies have exploited this. Finally, we outline a procedure managers can use to assess the role of information technology in their business and to help define investment priorities to turn the technology to their competitive advantage.

Strategic Significance
Information technology is changing the way companies operate. It is affecting the entire process by which companies create their products. Furthermore, it is reshaping the product itself: the entire package of physical goods, services, and information companies provide to create value for their buyers.

An important concept that highlights the role of information technology in competition is the “value chain.”1 This concept divides a company’s activities into the technologically and economically distinct activities it performs to do business. We call these “value activities.” The value a company creates is measured by the amount that buyers are willing to pay for a product or service. A business is profitable if the value it creates exceeds the cost of performing the value activities. To gain competitive advantage over its rivals, a company must either perform these activities at a lower cost or perform them in a way that leads to differentiation and a premium price (more value).2

A company’s value activities fall into nine generic categories (see Exhibit I). Primary activities are those involved in the physical creation of the product, its marketing and delivery to buyers, and its support and servicing after sale. Support activities provide the inputs and infrastructure that allow the primary activities to take place. Every activity employs purchased inputs, human resources, and a combination of technologies. Firm infrastructure, including such functions as general management, legal work, and accounting, supports the entire chain. Within each of these generic categories, a company will perform a number of discrete activities, depending on the particular business. Service, for example, frequently includes activities such as installation, repair, adjustment, upgrading, and parts inventory management.


Exhibit I The value chain

A company’s value chain is a system of interdependent activities, which are connected by linkages. Linkages exist when the way in which one activity is performed affects the cost or effectiveness of other activities. Linkages often create trade-offs in performing different activities that should be optimized. This optimization may require trade-offs. For example, a more costly product design and more expensive raw materials can reduce after-sale service costs. A company must resolve such trade-offs, in accordance with its strategy, to achieve competitive advantage.

Linkages also require activities to be coordinated. On-time delivery requires that operations, outbound logistics, and service activities (installation, for example) should function smoothly together. Good coordination allows on-time delivery without the need for costly inventory. Careful management of linkages is often a powerful source of competitive advantage because of the difficulty rivals have in perceiving them and in resolving trade-offs across organizational lines.

Kết quả (Việt) 1:

cách mạng thông tin e quét qua nền kinh tế của chúng tôi. Không có công ty có thể thoát khỏi ảnh hưởng của nó. Cắt giảm đáng kể chi phí thu thập, xử lý, và truyền thông tin đang thay đổi cách chúng ta làm kinh doanh.Đặt chung quản lý biết rằng cuộc cách mạng theo cách, và ít tranh chấp tầm quan trọng của nó. Như càng nhiều của thời gian và đầu tư vốn được hấp thụ công nghệ thông tin và các hiệu ứng, giám đốc điều hành có một nhận thức ngày càng tăng rằng công nghệ có thể không còn là độc quyền lãnh thổ của EDP hoặc các phòng ban IS. Khi họ nhìn thấy đối thủ của họ sử dụng thông tin cho lợi thế cạnh tranh, các giám đốc điều hành công nhận sự cần thiết để trở thành tham gia trực tiếp trong việc quản lý của công nghệ mới. Khi đối mặt với thay đổi nhanh chóng, Tuy nhiên, họ không biết làm thế nào.Bài viết này nhằm mục đích giúp người quản lý chung, đáp ứng với những thách thức của cuộc cách mạng thông tin. Làm thế nào tiến bộ trong công nghệ thông tin sẽ ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh và các nguồn lợi thế cạnh tranh? Chiến lược những gì nên một công ty theo đuổi để khai thác công nghệ? Những tác động của hành động mà đối thủ cạnh tranh đã có thể đã là gì? Nhiều cơ hội cho đầu tư vào công nghệ thông tin, mà là cấp thiết nhất?Để trả lời những câu hỏi này, quản lý phải hiểu rằng công nghệ thông tin là nhiều hơn chỉ cần máy tính. Hôm nay, công nghệ thông tin phải được hình thành của rộng rãi bao gồm thông tin doanh nghiệp tạo và sử dụng cũng như một phổ rộng của ngày càng hội tụ và được liên kết công nghệ xử lý thông tin. Ngoài máy tính, sau đó, dữ liệu nhận dạng thiết bị, công nghệ truyền thông, nhà máy tự động hóa, và phần cứng khác và dịch vụ có liên quan.Cuộc cách mạng thông tin ảnh hưởng đến đối thủ cạnh tranh trong ba cách quan trọng:Nó thay đổi cấu trúc ngành công nghiệp, và trong việc này, làm thay đổi các quy tắc của cuộc thi.Nó tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách cho công ty mới cách để tốt hơn đối thủ của họ.Nó đẻ doanh nghiệp hoàn toàn mới, thường từ trong hoạt động hiện tại của công ty.Chúng tôi thảo luận về những lý do tại sao công nghệ thông tin đã mua lại ý nghĩa chiến lược và làm thế nào nó ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp. Sau đó chúng tôi mô tả làm thế nào các công nghệ mới thay đổi bản chất của đối thủ cạnh tranh và làm thế nào tinh nhuệ công ty đã khai thác này. Cuối cùng, chúng tôi phác thảo một thủ tục quản lý có thể sử dụng để đánh giá vai trò của công nghệ thông tin trong kinh doanh của họ và để giúp xác định đầu tư ưu tiên để biến công nghệ để lợi thế cạnh tranh của họ.Ý nghĩa chiến lượcThông tin công nghệ đang thay đổi công ty cách hoạt động. Nó là ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình mà công ty tạo ra sản phẩm của họ. Hơn nữa, nó reshaping sản phẩm chính nó: gói toàn bộ của vật lý hàng hóa, Dịch vụ và thông tin công ty cung cấp để tạo ra giá trị cho người mua của họ.Một khái niệm quan trọng mà điểm nổi bật vai trò của công nghệ thông tin trong cuộc cạnh tranh là "chuỗi giá trị." 1 khái niệm chia một công ty hoạt động vào các hoạt động công nghệ và kinh tế riêng biệt, nó thực hiện để làm kinh doanh. Chúng tôi gọi các "giá trị hoạt động." Giá trị của một công ty tạo ra được đo bằng số tiền mà người mua sẵn sàng trả cho một sản phẩm hay dịch vụ. Một doanh nghiệp có lợi nhuận nếu nó tạo ra giá trị vượt quá chi phí thực hiện các hoạt động giá trị. Để đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một công ty phải hoặc thực hiện các hoạt động tại một chi phí thấp hơn hoặc thực hiện chúng trong một cách mà dẫn đến sự khác biệt và một phí bảo hiểm giá (giá trị).2Hoạt động giá trị của một công ty rơi vào loại tên chín (xem triển lãm tôi). Các hoạt động chính là những người tham gia trong việc tạo ra vật lý của các sản phẩm, tiếp thị và giao hàng cho người mua, và sự hỗ trợ và phục vụ sau khi bán hàng. Hoạt động hỗ trợ cung cấp đầu vào và cơ sở hạ tầng cho phép các hoạt động chính phải đặt. Mọi hoạt động sử dụng đầu vào mua, nguồn nhân lực và sự kết hợp của công nghệ. Cơ sở hạ tầng công ty, bao gồm các chức năng như quản lý, công việc pháp lý và kế toán, hỗ trợ chuỗi toàn bộ. Trong mỗi của các loại tên, một công ty sẽ thực hiện một số hoạt động rời rạc, tùy thuộc vào kinh doanh cụ thể. Dịch vụ, ví dụ, thường xuyên bao gồm các hoạt động chẳng hạn như cài đặt, sửa chữa, điều chỉnh, nâng cấp, và các bộ phận hàng tồn kho quản lý.Triển lãm tôi chuỗi giá trịChuỗi giá trị của công ty là một hệ thống hoạt động phụ thuộc lẫn nhau, được nối với nhau bằng mối liên kết. Mối liên kết tồn tại khi ảnh hưởng đến cách mà một trong những hoạt động được thực hiện chi phí hoặc hiệu quả của các hoạt động khác. Liên kết thường tạo ra thương mại-offs trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau phải được tối ưu hóa. Tối ưu hóa này có thể yêu cầu thương mại-offs. Ví dụ, một thiết kế sản phẩm tốn kém hơn và đắt hơn nguyên vật liệu có thể làm giảm chi phí dịch vụ sau bán hàng. Một công ty phải giải quyết như vậy thương mại-offs, phù hợp với chiến lược của mình, để đạt được lợi thế cạnh tranh.Mối liên kết cũng đòi hỏi phải phối hợp các hoạt động. Vào thời gian giao hàng yêu cầu rằng hoạt động, ngoài nước hậu cần và hoạt động dịch vụ (cài đặt, ví dụ) sẽ hoạt động trơn tru với nhau. Phối hợp tốt cho phép vào thời gian giao hàng mà không cần tốn kém hàng tồn kho. Cẩn thận quản lý mối liên kết thường là một nguồn sức mạnh của lợi thế cạnh tranh vì những khó khăn đối thủ có nhận thấy họ và trong việc giải quyết thương mại-offs trên toàn tổ chức dòng.

Kết quả (Việt) 2:

cuộc cách mạng thông tin điện tử được quét qua nền kinh tế của chúng tôi. Không công ty nào có thể thoát khỏi ảnh hưởng của nó. Giảm đáng kể trong chi phí thu thập, xử lý và truyền tải thông tin đang thay đổi cách chúng ta làm kinh doanh. Hầu hết các nhà quản lý nói chung biết rằng cuộc cách mạng đang diễn ra, và vài tranh cãi về tầm quan trọng của nó. Khi có thêm nhiều thời gian của họ và đầu tư vốn được hấp thụ trong công nghệ thông tin và ảnh hưởng của nó, giám đốc điều hành có một nhận thức ngày càng tăng rằng công nghệ này không còn có thể là khu vực độc quyền của EDP hoặc IS phòng ban. Khi họ nhìn thấy đối thủ của họ sử dụng thông tin cho các lợi thế cạnh tranh, các giám đốc điều hành nhận ra sự cần thiết để trở thành trực tiếp tham gia vào việc quản lý của các công nghệ mới. Tuy nhiên, họ không biết làm thế nào. Trong khi đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng, bài viết này nhằm mục đích giúp các nhà quản lý nói chung đáp ứng với những thách thức của cuộc cách mạng thông tin. Làm thế nào tiến bộ trong công nghệ thông tin sẽ ảnh hưởng đến cạnh tranh và các nguồn lợi thế cạnh tranh? Những chiến lược nên một công ty theo đuổi để khai thác công nghệ này? Ý nghĩa của hành động mà đối thủ cạnh tranh có thể đã thực hiện được những gì? Trong số rất nhiều cơ hội để đầu tư vào công nghệ thông tin, đó là cấp bách nhất? Để trả lời những câu hỏi này, trước tiên các nhà quản lý phải hiểu rằng công nghệ thông tin là nhiều hơn chỉ là máy tính. Hôm nay, công nghệ thông tin phải được quan niệm rộng để bao gồm các thông tin mà doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cũng như một phổ rộng của công nghệ ngày càng hội tụ và liên kết để xử lý các thông tin. Ngoài máy tính, sau đó, thiết bị nhận dữ liệu, công nghệ truyền thông, tự động hóa nhà máy, và phần cứng khác và các dịch vụ có liên quan. Các cuộc cách mạng thông tin ảnh hưởng đến cạnh tranh trong ba cách quan trọng: Nó thay đổi cơ cấu ngành công nghiệp, và trong khi làm như vậy, làm thay đổi các quy tắc của cạnh tranh. Nó tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách cho công ty những cách thức mới để làm tốt hơn các đối thủ của họ. Nó bắt đầu tỏa toàn bộ các doanh nghiệp mới, thường từ bên trong hoạt động hiện tại của công ty. Chúng tôi thảo luận về lý do tại sao công nghệ thông tin đã có ý nghĩa chiến lược và làm thế nào nó ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp. Sau đó chúng tôi mô tả cách công nghệ mới thay đổi bản chất của cạnh tranh và cách sắc sảo công ty đã khai thác này. Cuối cùng, chúng tôi phác thảo một nhà quản lý quy trình có thể sử dụng để đánh giá vai trò của công nghệ thông tin trong kinh doanh của họ và để giúp xác định các ưu tiên đầu tư để biến công nghệ để lợi thế cạnh tranh của họ. Ý nghĩa chiến lược công nghệ thông tin đang thay đổi cách các công ty hoạt động. Nó ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình mà công ty tạo ra sản phẩm của họ. Hơn nữa, nó được định hình lại bản thân sản phẩm: toàn bộ gói hàng hóa vật chất, dịch vụ, và các công ty cung cấp thông tin để tạo ra giá trị cho khách hàng của họ. Một khái niệm quan trọng làm nổi bật vai trò của công nghệ thông tin trong cạnh tranh là 1 này "chuỗi giá trị." khái niệm phân chia hoạt động của công ty vào các hoạt động công nghệ và khác biệt về kinh tế nó thực hiện để làm kinh doanh. Chúng tôi gọi đó là các "hoạt động giá trị." Giá trị một công ty tạo ra được đo bằng số tiền mà người mua sẵn sàng trả tiền cho một sản phẩm hoặc dịch vụ. Một doanh nghiệp có lãi nếu giá trị nó tạo ra vượt quá chi phí thực hiện các hoạt động giá trị. Để đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của nó, một công ty, hoặc phải thực hiện các hoạt động với chi phí thấp hơn hoặc thực hiện chúng trong một con đường dẫn đến sự khác biệt và một mức giá cao (giá trị hơn) 0,2 hoạt động giá trị của một công ty rơi vào chín loại generic (xem triển lãm I). Hoạt động chính là những người tham gia vào việc tạo ra vật chất của sản phẩm, tiếp thị và giao hàng cho người mua của mình, hỗ trợ và dịch vụ của mình sau khi bán. Hỗ trợ hoạt động cung cấp các yếu tố đầu vào và cơ sở hạ tầng cho phép các hoạt động chính sẽ diễn ra. Mọi hoạt động mua đầu vào sử dụng, nguồn nhân lực, và sự kết hợp của công nghệ. Cơ sở hạ tầng công ty, bao gồm các chức năng như quản lý chung, công tác pháp luật, kế toán, hỗ trợ toàn bộ chuỗi. Trong mỗi của các loại chung chung, một công ty sẽ thực hiện một số hoạt động rời rạc, tùy thuộc vào các doanh nghiệp cụ thể. Dịch vụ, ví dụ, thường xuyên bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, điều chỉnh, nâng cấp, và quản lý các bộ phận hàng tồn kho. Exhibit Tôi Chuỗi giá trị chuỗi giá trị của một công ty là một hệ thống các hoạt động phụ thuộc lẫn nhau, được kết nối bởi các mối liên kết. Mối liên hệ tồn tại khi các cách thức mà một hoạt động được thực hiện ảnh hưởng đến chi phí hoặc hiệu quả của các hoạt động khác. Mối liên kết thường tạo ra sự thỏa hiệp trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau mà cần được tối ưu hóa. Tối ưu hóa này có thể đòi hỏi sự đánh đổi. Ví dụ, một thiết kế sản phẩm tốn kém hơn và nguyên liệu đắt tiền hơn có thể giảm sau bán hàng chi phí dịch vụ. Một công ty phải giải quyết như thương mại-offs, phù hợp với chiến lược của mình, để đạt được lợi thế cạnh tranh. Mối liên hệ này cũng đòi hỏi các hoạt động được phối hợp. Về thời gian giao hàng yêu cầu hoạt động, hậu cần ra bên ngoài, và các hoạt động dịch vụ (cài đặt, ví dụ) nên hoạt động trơn tru với nhau. Phối hợp tốt sẽ cho phép giao hàng đúng thời gian mà không cần phải tốn kém cho hàng tồn kho. Quản lý chặt chẽ của mối liên hệ thường xuyên là một nguồn sức mạnh của lợi thế cạnh tranh do những khó khăn trong việc nhận thức các đối thủ có họ và trong việc giải quyết những đánh đổi qua đường dây tổ chức.