This option was considered carefull

This option was considered carefully, says Mr Bain. The company, however, decided to keep its existing
technology. This allowed it to focus its resources on improving connections between the supply chain sys‑
tems in North America, Europe and Asia, and critically, improving business processes.
This freed resources for investment in e‑commerce and front‑office systems, including a three‑year pro‑
ject to install a Siebel‑based customer relationship management system.
Forty per cent of European orders are now online and Mr Bain expects this to rise to 50%. In the US, all
orders, save those placed by new customers, are handled without manual intervention.
‘We did a review of our order processes, looking at the level of interconnectivity between our systems and
our ability to transfer data,’ says Mr Bain.
‘We looked at the processes end to end. We used quality techniques to identify the gaps that created the
greatest opportunity for error. It was not just about the cycle time [the time from taking an order to shipment]
but the quality of the orders.’
As a result, Premier Farnell decided to maintain its existing supply chain management system, but
improve the links between its parts, as well as its capacity.
‘We looked at our supply chains holistically and identified the areas where we needed the systems to
interface and talk to each other,’ explains Mr Bain. ‘Our supply chain group specified the enhancements
needed to interface the systems and ensure data completeness.’
The task of updating the system fell to Premier Farnell’s 200‑strong in‑house IT team. The project had
to be managed in a way that ensured the supply chain targets were met, but without drawing too many
resources away from the company’s Siebel deployment or its expanding e‑commerce operations.
‘We have a fairly strong governance designed to ensure business strategy translates into IT priorities,’
Mr Bain points out. ‘We have an IT leadership group that meets quarterly to assess the evolution of that strat‑
egy and a global IT leadership group that signs off IT projects.’
This way, Premier Farnell has ensured customers can see orders placed across all channels, including the
web, phone or, in the US, a branch, when they log in to their online accounts.
‘We have to be able to capture all transactions,’ says Mr Bain. ‘You have to take the customer with you.
For us, all roads lead to IT: we are a high‑volume, high‑service distributor dealing in massive numbers of
transactions on a daily basis.
‘The traffic on our website is growing strongly and we rely on IT to manage these transactions effectively
and on a real‑time basis.’
Premier Farnell also likes to differentiate itself by its speed in bringing new products to market.
The company recently added 55,000 products to its catalogue. These need to appear simultaneously in
its ordering and back‑office systems, as well as in the supply chain system so orders reach suppliers on time.
Other material, such as specifications and product data sheets, also have to be loaded before a new
product is sold.
As well as the flexibility to handle new products, Premier Farnell relies on its supply chain management
system to monitor key aspects of performance. ‘In terms of the supply chain, the key metric is our distribution
performance,’ says Mr Bain.
‘We compare it, and have targets, for each facility. We look at the cost of processing an order, the effi‑
ciency of goods in and out, and service measures.’ Head office collates the data monthly, but operations
managers in each distribution facility monitor the figures daily.
The result has been a tough set of targets for engineers tasked with updating a supply chain management
system that many less prudent – or less confident – companies might have replaced.
But for Premier Farnell, the combination of clear objectives, a capable in‑house team of developers and
the lower risks of updating rather than replacing made it the most effective choice.
‘Our overall services were good but not as good as they are now. We were confident we could enhance
our systems and improve our processes,’ says Mr Bain.
‘We were comfortable we had the capacity. We had to invest, but it cost a lot less than replacing the
back‑office system, and that allowed us to prioritise our investments in CRM and our web channels.’

Kết quả (Việt) 2:

Tùy chọn này đã được xem xét cẩn thận, nói ông Bain. Các công ty, tuy nhiên, quyết định giữ hiện tại của
công nghệ. Điều này cho phép nó để tập trung nguồn lực vào việc cải thiện các kết nối giữa các chuỗi cung ứng thống
tems ở Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á, và đặc biệt, cải tiến quy trình kinh doanh.
Điều này giải phóng các nguồn lực cho đầu tư vào hệ thống thương mại điện tử và front-văn phòng, bao gồm cả một ba Năm mới trình
ject để cài đặt một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng Siebel dựa trên.
Bốn mươi phần trăm đơn đặt hàng châu Âu hiện đang trực tuyến và ông Bain hy vọng này sẽ tăng lên 50%. Tại Mỹ, tất cả các
đơn đặt hàng, tiết kiệm những người được đặt bởi các khách hàng mới, được xử lý mà không cần can thiệp bằng tay.
"Chúng tôi đã xem xét lại các quy trình hàng của chúng tôi, nhìn vào mức độ kết nối liên thông giữa các hệ thống của chúng tôi và
khả năng của chúng tôi để truyền dữ liệu, 'ông Bain nói .
"Chúng tôi nhìn vào các quá trình kết thúc để kết thúc. Chúng tôi sử dụng các kỹ thuật chất lượng để xác định khoảng cách đã tạo ra
cơ hội lớn nhất cho lỗi. Nó không chỉ là khoảng thời gian chu kỳ [thời gian từ lấy lệnh giao hàng]
nhưng chất lượng của các đơn đặt hàng. "
Kết quả là, Premier Farnell quyết định duy trì hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiện tại của nó, nhưng
cải thiện các liên kết giữa các bộ phận của nó, cũng như năng lực của mình.
"chúng tôi nhìn vào chuỗi cung ứng của chúng tôi một cách toàn diện và xác định các lĩnh vực mà chúng tôi cần các hệ thống để
giao tiếp và nói chuyện với nhau," ông Bain giải thích. 'Nhóm chuỗi cung ứng của chúng tôi xác định những cải tiến
cần thiết để giao tiếp với các hệ thống và đảm bảo dữ liệu đầy đủ. "
Nhiệm vụ của việc cập nhật hệ thống rơi vào đội ngũ IT 200 mạnh mẽ trong nhà Premier Farnell của. Dự án đã
được quản lý theo cách đảm bảo việc cung cấp các mục tiêu chuỗi đã được đáp ứng, nhưng không thu hút quá nhiều
nguồn lực ra từ việc triển khai Siebel của công ty hoặc mở rộng của hoạt động thương mại điện tử.
"Chúng tôi có một quản trị khá mạnh mẽ được thiết kế để đảm bảo chiến lược kinh doanh chuyển thành ưu tiên CNTT, '
ông Bain chỉ ra. "Chúng tôi có một nhóm lãnh đạo CNTT họp hàng quý để đánh giá sự tiến triển của mà lược
egy và một nhóm lãnh đạo CNTT toàn cầu ký tắt dự án CNTT".
Bằng cách này, khách hàng, Premier Farnell đã đảm bảo có thể thấy đơn đặt hàng trên tất cả các kênh truyền hình, bao gồm cả các
web, điện thoại hay, tại Mỹ, chi nhánh, khi họ đăng nhập vào tài khoản trực tuyến của họ.
"Chúng tôi có để có thể nắm bắt tất cả các giao dịch, 'ông Bain nói. 'Bạn có để có những khách hàng với bạn.
Đối với chúng tôi, tất cả các con đường dẫn đến CNTT: chúng tôi là một khối lượng cao, dịch vụ cao nhà phân phối kinh doanh số khổng lồ
. Giao dịch trên một cơ sở hàng ngày
' giao thông trên trang web của chúng tôi đang tăng mạnh và chúng tôi dựa vào CNTT để quản lý các giao dịch có hiệu quả
và trên cơ sở thời gian thực. '
Premier Farnell cũng thích để phân biệt bản thân bằng tốc độ của nó trong việc đưa sản phẩm mới ra thị trường.
công ty này gần đây đã thêm 55.000 sản phẩm vào danh mục của mình. Những cần phải xuất hiện đồng thời trong
đặt hàng của mình và trở lại văn phòng hệ thống, cũng như trong hệ thống chuỗi cung ứng số đơn đặt hàng đạt các nhà cung cấp về thời gian.
Chất liệu khác, chẳng hạn như thông số kỹ thuật và các tờ dữ liệu sản phẩm, cũng phải được nạp trước khi mới
sản phẩm là bán ra.
cũng như tính linh hoạt để xử lý các sản phẩm mới, Premier Farnell dựa trên quản lý chuỗi cung ứng của mình
hệ thống giám sát các khía cạnh quan trọng của hiệu suất. "Trong điều kiện của các chuỗi cung ứng, các số liệu chính là phân phối của chúng tôi
thực hiện," ông Bain nói.
"Chúng tôi so sánh nó, và có mục tiêu, đối với từng cơ sở. Chúng tôi nhìn vào các chi phí xử lý đơn hàng, effi-
tính hiệu hàng hóa trong và ngoài, và các biện pháp dịch vụ. " Trụ sở chuyên thu thập các dữ liệu hàng tháng, nhưng các hoạt động
quản lý trong từng cơ sở phân phối theo dõi các số liệu hàng ngày.
Kết quả là một bộ khó khăn của các mục tiêu cho các kỹ sư có nhiệm vụ cập nhật một quản lý chuỗi cung cấp
hệ thống mà nhiều người ít thận trọng - hoặc ít tự tin - công ty có thể có thay thế.
nhưng đối với Premier Farnell, sự kết hợp của mục tiêu rõ ràng, một khả năng đội ngũ trong nhà của các nhà phát triển và
các rủi ro thấp hơn của việc cập nhật hơn là thay thế làm cho nó sự lựa chọn hiệu quả nhất.
'dịch vụ tổng thể của chúng tôi là tốt nhưng không tốt như họ hiện nay. Chúng tôi tin rằng chúng ta có thể tăng cường
hệ thống của chúng tôi và cải thiện quy trình của chúng tôi, "ông Bain nói.
" Chúng tôi cảm thấy thoải mái, chúng tôi đã có năng lực. Chúng tôi đã phải đầu tư, nhưng chi phí ít hơn rất nhiều so với thay thế các
hệ thống back-office, và cho phép chúng tôi ưu tiên đầu tư của chúng tôi trong CRM và các kênh web của chúng tôi. "