Where did you get the idea for Cost

Where did you get the idea for Costco (COST, Fortune 500)?

BROTMAN: At the time, most U.S. grocery chains sold overpriced goods. I had visited Europe and seen what the French called "hypermarkets," a combination of discount supermarket and department store. I thought the concept would work well in the U.S., so I called around to retail contacts and asked them to list executives who could run such a business. Jim was on most lists. I cold-called him one day and flew to California to meet him.

SINEGAL: We planned to clone Price Club and launch in the Northwest because it was one of the least competitive U.S. markets. Later we merged with Price Club, became Price Costco for about a year, and eventually restored the Costco name.

How did you finance the business?

BROTMAN: Initially with our own funds and credit cards. We were both all-in. If we failed, we'd be broke.

In 1983 Jim and I went to a hardware show in Las Vegas. By then we had hired buyers, who were using our credit cards to check in. But the bank had canceled the cards, so they were denied entrance. They had worked with us for only a month and were probably wondering whether we'd make it. I thought we'd lose half of them, but they stayed.

SINEGAL: We eventually raised enough money to open three warehouses that year.

BROTMAN: Most of the money was our own and from friends and acquaintances. We raised what we thought was all we'd ever need: $7.5 million.

SINEGAL: We received checks totaling $11 million. Because the offering documents had been drafted to reflect a $7.5 million shareholder investment, we had to either start over with new documents or return $3.5 million. We chose the latter, but used investment bankers to help us raise money after that.

BROTMAN: Even once we had money, Jim and I drew a relatively modest salary -- $75,000 per year -- for a long time. [In 2008 each drew a salary of $350,000 plus an $80,000 bonus. Each also received stock and option awards in excess of $4 million.]


In the early days, 70% of your customers were business owners, as opposed to 55% today. What did you offer those entrepreneurs that they couldn't get elsewhere?

SINEGAL: Back then a small business might have to go to five or six places to get what it needed -- office supplies, food, electronics, for example. Our model provided for most of those needs in one stop.

What was that first year like?

SINEGAL: The crowds weren't overwhelming at first, but business built up. In Seattle, the first few weeks we were open, sales grew at a weekly rate of 25%. Within 10 weeks we hit $1.4 million in weekly sales. After opening that first warehouse in Seattle, in September 1983, we opened in Portland, Ore. and Spokane later that year.

BROTMAN: We worked almost constantly. Fortunately our wives worked with us, so we weren't totally separated from family. But we didn't see our kids. Jim and I were probably on the road almost every day for 10 years. It was a tough grind.

How did you get manufacturers to distribute through Costco?

BROTMAN: Many wouldn't sell to us, period. But fairly early on we demonstrated our ability to be the best merchant out there -- better than the Wal-Marts (WMT, Fortune 500) and Sam's Clubs of the world. We convinced manufacturers one by one. When Jim met with Sony (SNE) about five years ago, the Sony executives said they would never sell to us. Today we're one of the largest retailers of Sony products.

As we grew and became such a large distribution channel, it got harder for key vendors to ignore us. And in tough times like today, most manufacturers are happy to have customers like us -- who pay their bills.

What were your early growth projections?

SINEGAL: The original business plan called for eventual growth to about 12 Costcos, primarily in the Northwest, and maybe $80 million in sales per store. We thought we'd become a $1 billion company and make a nice return for our shareholders. We hit the $1 billion mark in our third year of operation.

BROTMAN: To a certain extent, scale was forced upon us by outside events. When Wal-Mart announced it was going into the discount warehouse business, we had to compete and grow quickly.

SINEGAL: We were fortunate in that the first three units we opened succeeded, we were able to get the products we wanted to sell, and we had funding. We started our business back when venture capital was available.

How is the recession affecting business?

SINEGAL: U.S. sales are flat, which is better than what most retailers can say, and international sales are down 9% when converted to U.S. dollars. Our attitude has always been that the best companies thrive and build market share during tough times. If they offer a great product and great value, they become even more important to the consumer.

Kết quả (Việt) 2:

Nơi mà bạn đã có được ý tưởng cho Costco (COST, Fortune 500)? BROTMAN: Tại thời điểm đó, hầu hết các chuỗi cửa hàng tạp hóa Mỹ bán hàng đắt đỏ. Tôi đã đến thăm châu Âu và nhìn thấy những gì người Pháp gọi là "đại siêu thị", một sự kết hợp chiết khấu siêu thị và cửa hàng bách hóa. Tôi nghĩ rằng các khái niệm sẽ làm việc tốt ở Mỹ, vì vậy tôi gọi là xung quanh để liên hệ bán lẻ và hỏi họ vào danh sách quản trị những người có thể chạy như một doanh nghiệp. Jim là trên hầu hết các danh sách. Tôi lạnh gọi là anh ta một ngày và bay tới California để gặp anh ta. SINEGAL: Chúng tôi có kế hoạch để clone Giá Club và khởi động ở Tây Bắc vì nó là một trong những thị trường Mỹ cạnh tranh nhất. Sau đó chúng tôi sáp nhập với Giá Club, trở thành giá Costco khoảng một năm, và cuối cùng khôi phục tên Costco. Làm sao bạn tài trợ cho các doanh nghiệp? BROTMAN: Ban đầu có quỹ riêng của chúng tôi và thẻ tín dụng. Chúng tôi đều là tất cả-trong. Nếu chúng ta thất bại, chúng tôi muốn được phá sản. Năm 1983 Jim và tôi đã đi đến một chương trình phần cứng tại Las Vegas. Đến lúc đó, chúng tôi đã thuê người mua, những người đã sử dụng thẻ tín dụng của chúng tôi để kiểm tra. Tuy nhiên, ngân hàng này đã bị hủy bỏ các thẻ, vì vậy họ đã từ chối vào. Họ đã làm việc với chúng tôi để chỉ một tháng và có lẽ đang tự hỏi liệu chúng tôi muốn làm cho nó. Tôi nghĩ chúng ta sẽ mất đi một nửa trong số họ, nhưng họ ở lại. SINEGAL: Chúng tôi cuối cùng đưa ra đủ tiền để mở ba kho hàng năm đó. BROTMAN: Hầu hết số tiền là bạn bè và những người quen biết riêng và từ của chúng tôi. Chúng tôi lớn lên những gì chúng tôi nghĩ là tất cả chúng ta muốn bao giờ cần:. $ 7.500.000 SINEGAL: Chúng tôi đã nhận được chi phiếu với tổng giá trị 11 triệu USD. Bởi vì các tài liệu cung cấp đã được soạn thảo để phản ánh 7.500.000 $ một cổ đông đầu tư, chúng tôi đã phải bắt đầu lại với một trong hai tài liệu mới hoặc trả lại 3,5 triệu USD. Chúng tôi chọn sau này, nhưng sử dụng các ngân hàng đầu tư để giúp chúng tôi nâng cao tiền sau đó. BROTMAN: Ngay cả khi chúng tôi có tiền, Jim và tôi đã vẽ một mức lương tương đối khiêm tốn - 75.000 $ mỗi năm - một thời gian dài. [Năm 2008 từng vẽ một mức lương 350.000 $ cộng với một tiền thưởng 80.000 USD. Mỗi cũng nhận được chứng khoán và lựa chọn giải thưởng vượt quá 4.000.000 $.] Trong những ngày đầu, 70% khách hàng của bạn là chủ doanh nghiệp, như trái ngược với 55% hiện nay. Bạn đã cung cấp những gì những nhà doanh nghiệp mà họ không thể có được ở nơi khác? SINEGAL: Trở lại sau đó một doanh nghiệp nhỏ có thể phải đi đến năm hoặc sáu chữ để có được những gì nó cần thiết - vật tư văn phòng, thực phẩm, điện tử, cho ví dụ. Mô hình của chúng tôi cung cấp cho hầu hết các nhu cầu này trong một cửa. Đó là gì năm đầu tiên như thế nào? SINEGAL: Các đám đông đã không áp đảo lúc đầu, nhưng doanh nghiệp xây dựng. Tại Seattle, trong vài tuần đầu tiên, chúng tôi đã mở, doanh thu tăng trưởng với tốc độ hàng tuần là 25%. Trong vòng 10 tuần, chúng tôi nhấn 1.400.000 $ trong doanh số bán hàng tuần. Sau khi mở hộp kho đầu tiên tại Seattle, vào tháng Chín năm 1983, chúng tôi đã mở ở Portland, Ore và Spokane một năm sau đó.. BROTMAN: Chúng tôi đã làm việc gần như liên tục. May mắn thay vợ của chúng tôi đã làm việc với chúng tôi, vì vậy chúng tôi đã không hoàn toàn tách khỏi gia đình. Nhưng chúng tôi đã không nhìn thấy trẻ em của chúng tôi. Jim và tôi có lẽ trên đường hầu như mỗi ngày trong 10 năm. . Đó là một xay khó khăn như thế nào bạn đã có được nhà sản xuất để phân phối thông qua Costco? BROTMAN: Nhiều người sẽ không bán cho chúng tôi, thời gian. Nhưng khá sớm, chúng tôi đã chứng minh khả năng của chúng tôi để được các thương gia tốt nhất hiện có - tốt hơn so với Wal-Marts (WMT, Fortune 500) và Câu lạc bộ thế giới của Sam. Chúng tôi đã thuyết phục các nhà sản xuất một. Khi Jim gặp với Sony (SNE) khoảng năm năm trước đây, các giám đốc điều hành Sony cho biết họ sẽ không bao giờ bán cho chúng tôi. Hôm nay chúng tôi là một trong những nhà bán lẻ lớn nhất của các sản phẩm Sony. Như chúng ta đã lớn và trở thành một kênh phân phối lớn như vậy, nó có khó khăn hơn cho các nhà cung cấp chìa khóa để bỏ qua chúng. Và trong thời điểm khó khăn như hiện nay, hầu hết các nhà sản xuất đang hạnh phúc để có khách hàng như chúng ta - những người phải trả các hóa đơn của họ. Điều gì đã được dự báo tăng trưởng ban đầu của bạn? SINEGAL: Kế hoạch kinh doanh ban đầu được gọi là cuối cùng cho sự tăng trưởng khoảng 12 Costcos, chủ yếu ở vùng Tây Bắc, và có thể là $ 80 triệu bán hàng cho mỗi cửa hàng. Chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi sẽ trở thành một công ty trị giá 1 tỷ USD và mang lại lợi nhuận tốt đẹp cho các cổ đông của chúng tôi. Chúng tôi đạt ngưỡng 1 tỷ USD vào năm thứ ba của chúng tôi hoạt động. BROTMAN: Để một mức độ nhất định, quy mô đã buộc chúng ta do các sự kiện bên ngoài. Khi Wal-Mart tuyên bố sẽ vào kinh doanh kho giảm giá, chúng tôi đã có thể cạnh tranh và phát triển một cách nhanh chóng. SINEGAL: Chúng tôi thật may mắn là ba đơn vị đầu tiên chúng tôi đã mở thành công, chúng tôi đã có thể để có được những sản phẩm chúng tôi muốn bán, và chúng tôi đã có kinh phí. Chúng tôi bắt đầu kinh doanh của chúng tôi trở lại khi đầu tư mạo hiểm đã có sẵn. Làm thế nào là suy thoái kinh tế ảnh hưởng đến kinh doanh? SINEGAL: Doanh số bán được căn hộ, mà là tốt hơn so với những gì hầu hết các nhà bán lẻ có thể nói, và doanh số bán hàng quốc tế đã giảm 9% khi chuyển đổi sang đô la Mỹ. Thái độ của chúng ta đã luôn luôn được rằng các công ty tốt nhất phát triển mạnh và xây dựng thị phần trong thời điểm khó khăn. Nếu họ đưa ra một sản phẩm tuyệt vời và giá trị lớn, họ trở nên quan trọng hơn đối với người tiêu dùng.