- Văn bản
- Lịch sử
“Of course,” John replied, “but wha
“Of course,” John replied, “but what does that have to do with becoming a great CEO?”
83
“While they were up on stage, did any of the actors ever complain because they had a headache, their aunt died or the room was too hot?” Coach Bill continued.
“Of course not,” Successor John replied, “the actor would be fired immediately if he ever did something that stupid.”
“One thing I love about Broadway plays is that – whenever the actors go out on the stage – it is show time. These people put whatever worries they have behind them and put their soul into the job. They do this not because they are phonies; they do this because they are professionals. When you become a CEO, remember the actors on Broadway. You are making a lot more money than they are. If they can go out there every night, no matter how many times they have done it before, and give it their best – so can you. If you don’t want to exhibit this kind of dedication – this level of professionalism – you shouldn’t take the job and you don’t deserve the money. Every day, when you have to make a presentation in front of key stakeholders, you are going to be the face of
84
our company. Always remember, no matter how tired you may be, lots of people are looking at your face and counting on you. It is show time!”
If your successor truly wants to become a great CEO, she needs to recognize that there is no ‘off’ switch when she is around the people that she will be leading. From day one, she needs to understand that her increased authority will come with both increased scrutiny and increased responsibility.
The next time she is in a meeting with you and the executive team and she starts to become bored or ‘tunes out’ have her imagine that she is on video. Have her imagine that her words, actions and even expressions are being taped and sent to people who care.
When she is a CEO, she will need to continuously look at the faces of the people she is leading – she won’t need to imagine then. They will be listening – they will be watching – and they will care.
85
Your successor’s behavior will matter – a lot – and she needs to learn how to act like a CEO before she gets the job – not after.
Involving Key Stakeholders in Determining Strengths and Challenges
After you hand off the baton of leadership to your successor, most of the key stakeholders involved in the coaching process will remain with the company. As we have discussed earlier, key stakeholders can sometimes ‘veto’ a candidate and eliminate the possibility of promotion. Even if they cannot cast a veto, it is important to involve key stakeholders in the development of your successor for a variety of reasons:
1. After becoming the CEO, she will need the support of key stakeholders to turn ‘succession’ into ‘success.’ No leader can do it alone. Your successor will need lots of help to make a graceful transition – especially early in her role as CEO. Working to improve relationships before the transition can pay great dividends after the transition.
86
2. If your efforts at coaching are strictly based upon your perceptions, you may be completely missing the perceptions of important stakeholders – who may be hesitant to point out that you, the CEO, are wrong.’
3. You aren’t that smart! Your successor will learn a lot more when he gets input from you and his key stakeholders – not just you. You can be more effective by becoming a coach who facilitates learning from multiple sources, than a coach who plays the role of ‘CEO – know it all.’
4. Stakeholders who are trying to help your successor improve become psychologically invested in helping her ‘win’ – as opposed to letting her ‘lose.’ Remember, it is just as important to help stakeholders build effective relationships with your successor – as it is to help your successor build effective relationships with them.
5. The effectiveness of your successor’s behavior cannot be judged in a vacuum. It can only be determined by the key stakeholders who are impacted by this behavior. Positive indications of change from many
87
important people are much more valid than positive indications of change from one person – even if that person is you.
You can encourage key stakeholders to help your successor by asking each of them to:
1. Be open‐minded – and not stereotype your potential successor. We all tend to see behavior in others that is consistent with our previous stereotype. For example, if stakeholders believe that your successor is a bad listener, they will look for a ‘bad listener’ in interpersonal interactions. If they are open‐minded to the entire spectrum of his behavior, they will see both positive and negative examples of listening. By being open‐mined they can focus on ‘helping him get better,’ as opposed to ‘proving they were right’ – about his behavior that needs to change.
2. Focus on the future – not the past. Stakeholders should focus on the future in two ways: a) place more effort in providing ideas on what can be changed tomorrow – not reciting what went wrong yesterday and
88
b) give suggestions aimed at helping the successor become a great CEO
– not just becoming more effective in her present position. Encourage them to focus on a future that can be changed – not a past that cannot be changed.
3. Be helpful and supportive – not cynical, sarcastic or judgmental. If key stakeholders work to help your successor in a positive way, your successor will probably respond in a positive way. If they act in a negative way, your successor will just ‘tune out’ and quit listening to their advice. No one likes pain. If the coaching process becomes painful, your successor will be more focused on ‘avoidance’ than ‘positive change.’
4. Tell the truth – avoid ‘sugar‐coating’ reality. Your successor is not going to benefit from false praise. While honest feedback can be painful before he gets the job – the costs of mistakes will be much higher after he gets the job. This type of honesty requires courage from stakeholders – who may be afraid of repercussions after your successor is promoted.
89
5. Ask key stakeholders to also pick a behavior to improve – don’t just work to improve your successor. Your successor is much more likely to see the change process in a positive light, if everyone is trying to improve – rather than just putting her in the spotlight. This makes the entire process “two‐way” instead of “one way.” It helps the stakeholders act as “fellow travelers” who are trying to improve, not “judges” who are pointing their fingers at your successor. It also greatly expands the value gained by the corporation in your coaching process. For example, in the case of one of my favorite clients, I was asked by the CEO to coach one person – his potential successor. At the end of the coaching process more than 100 stakeholders were documented as having achieved positive change. Why? His stakeholders were all focused on improving themselves – as well as helping him get better.
While no individual stakeholder comments should be public information, the fact that your successor is working on personal improvement – and the areas that he is working on – should be openly
90
discussed. Our research on stakeholder involvement is clear. When stakeholders do not know what the leader is trying to improve and when open discussions on improvement are not held, there is far less chance that the successor will achieve positive change over time.
I am a believer in measurement. If the potential CEO’s areas for improvement are not openly discussed with key stakeholders, how can positive change (as judged by key stakeholders) ever be measured? If there is no measurement, how can the success of any change initiative ever be known?
Which Key Stakeholders Should Be Involved?
As we discussed, in preparing your successor for the ‘personal’ side of CEO transition, she will need to get different types of feedback that represent different – yet equally important – stakeholder perspectives.
91
Board members can describe their perceptions on how your successor comes across in Board meetings. In many cases they will also have informal feedback about how your successor deals with peers and direct reports. In many cases Board members do not have extensive personal experience in working with the potential CEO. Their perceptions may have been formed on the basis of isolated events or ‘second‐hand’ reports. This doesn’t matter. Board members are still Board members. They are important stakeholders and your successor needs to know their perceptions concerning her behavior.
Peers can describe how your successor succeeds or fails in developing collaborative, ‘win‐win’ relationships with them. Peer feedback is very important because these stakeholders are currently members of your management team – and will soon become members of his management team. In getting feedback from peers, it is important to be sensitive to political motivations. In most cases, at least some of the peers will believe that they are more qualified than the person you want to be your successor. They may not feel very motivated to make your successor look good when they provide feedback.
92
Direct reports can share information on how your successor comes across in a leadership role. They can describe what it is like to have this person as their ‘boss.’ As a CEO, you need to be sensitive to the fact that some leaders are very skilled at coming across one way to the people ‘above’ them in the organization – and a very different way to the employees ‘below’ them in the organization. When he is a CEO everyone in the company will report to him.
83
“While they were up on stage, did any of the actors ever complain because they had a headache, their aunt died or the room was too hot?” Coach Bill continued.
“Of course not,” Successor John replied, “the actor would be fired immediately if he ever did something that stupid.”
“One thing I love about Broadway plays is that – whenever the actors go out on the stage – it is show time. These people put whatever worries they have behind them and put their soul into the job. They do this not because they are phonies; they do this because they are professionals. When you become a CEO, remember the actors on Broadway. You are making a lot more money than they are. If they can go out there every night, no matter how many times they have done it before, and give it their best – so can you. If you don’t want to exhibit this kind of dedication – this level of professionalism – you shouldn’t take the job and you don’t deserve the money. Every day, when you have to make a presentation in front of key stakeholders, you are going to be the face of
84
our company. Always remember, no matter how tired you may be, lots of people are looking at your face and counting on you. It is show time!”
If your successor truly wants to become a great CEO, she needs to recognize that there is no ‘off’ switch when she is around the people that she will be leading. From day one, she needs to understand that her increased authority will come with both increased scrutiny and increased responsibility.
The next time she is in a meeting with you and the executive team and she starts to become bored or ‘tunes out’ have her imagine that she is on video. Have her imagine that her words, actions and even expressions are being taped and sent to people who care.
When she is a CEO, she will need to continuously look at the faces of the people she is leading – she won’t need to imagine then. They will be listening – they will be watching – and they will care.
85
Your successor’s behavior will matter – a lot – and she needs to learn how to act like a CEO before she gets the job – not after.
Involving Key Stakeholders in Determining Strengths and Challenges
After you hand off the baton of leadership to your successor, most of the key stakeholders involved in the coaching process will remain with the company. As we have discussed earlier, key stakeholders can sometimes ‘veto’ a candidate and eliminate the possibility of promotion. Even if they cannot cast a veto, it is important to involve key stakeholders in the development of your successor for a variety of reasons:
1. After becoming the CEO, she will need the support of key stakeholders to turn ‘succession’ into ‘success.’ No leader can do it alone. Your successor will need lots of help to make a graceful transition – especially early in her role as CEO. Working to improve relationships before the transition can pay great dividends after the transition.
86
2. If your efforts at coaching are strictly based upon your perceptions, you may be completely missing the perceptions of important stakeholders – who may be hesitant to point out that you, the CEO, are wrong.’
3. You aren’t that smart! Your successor will learn a lot more when he gets input from you and his key stakeholders – not just you. You can be more effective by becoming a coach who facilitates learning from multiple sources, than a coach who plays the role of ‘CEO – know it all.’
4. Stakeholders who are trying to help your successor improve become psychologically invested in helping her ‘win’ – as opposed to letting her ‘lose.’ Remember, it is just as important to help stakeholders build effective relationships with your successor – as it is to help your successor build effective relationships with them.
5. The effectiveness of your successor’s behavior cannot be judged in a vacuum. It can only be determined by the key stakeholders who are impacted by this behavior. Positive indications of change from many
87
important people are much more valid than positive indications of change from one person – even if that person is you.
You can encourage key stakeholders to help your successor by asking each of them to:
1. Be open‐minded – and not stereotype your potential successor. We all tend to see behavior in others that is consistent with our previous stereotype. For example, if stakeholders believe that your successor is a bad listener, they will look for a ‘bad listener’ in interpersonal interactions. If they are open‐minded to the entire spectrum of his behavior, they will see both positive and negative examples of listening. By being open‐mined they can focus on ‘helping him get better,’ as opposed to ‘proving they were right’ – about his behavior that needs to change.
2. Focus on the future – not the past. Stakeholders should focus on the future in two ways: a) place more effort in providing ideas on what can be changed tomorrow – not reciting what went wrong yesterday and
88
b) give suggestions aimed at helping the successor become a great CEO
– not just becoming more effective in her present position. Encourage them to focus on a future that can be changed – not a past that cannot be changed.
3. Be helpful and supportive – not cynical, sarcastic or judgmental. If key stakeholders work to help your successor in a positive way, your successor will probably respond in a positive way. If they act in a negative way, your successor will just ‘tune out’ and quit listening to their advice. No one likes pain. If the coaching process becomes painful, your successor will be more focused on ‘avoidance’ than ‘positive change.’
4. Tell the truth – avoid ‘sugar‐coating’ reality. Your successor is not going to benefit from false praise. While honest feedback can be painful before he gets the job – the costs of mistakes will be much higher after he gets the job. This type of honesty requires courage from stakeholders – who may be afraid of repercussions after your successor is promoted.
89
5. Ask key stakeholders to also pick a behavior to improve – don’t just work to improve your successor. Your successor is much more likely to see the change process in a positive light, if everyone is trying to improve – rather than just putting her in the spotlight. This makes the entire process “two‐way” instead of “one way.” It helps the stakeholders act as “fellow travelers” who are trying to improve, not “judges” who are pointing their fingers at your successor. It also greatly expands the value gained by the corporation in your coaching process. For example, in the case of one of my favorite clients, I was asked by the CEO to coach one person – his potential successor. At the end of the coaching process more than 100 stakeholders were documented as having achieved positive change. Why? His stakeholders were all focused on improving themselves – as well as helping him get better.
While no individual stakeholder comments should be public information, the fact that your successor is working on personal improvement – and the areas that he is working on – should be openly
90
discussed. Our research on stakeholder involvement is clear. When stakeholders do not know what the leader is trying to improve and when open discussions on improvement are not held, there is far less chance that the successor will achieve positive change over time.
I am a believer in measurement. If the potential CEO’s areas for improvement are not openly discussed with key stakeholders, how can positive change (as judged by key stakeholders) ever be measured? If there is no measurement, how can the success of any change initiative ever be known?
Which Key Stakeholders Should Be Involved?
As we discussed, in preparing your successor for the ‘personal’ side of CEO transition, she will need to get different types of feedback that represent different – yet equally important – stakeholder perspectives.
91
Board members can describe their perceptions on how your successor comes across in Board meetings. In many cases they will also have informal feedback about how your successor deals with peers and direct reports. In many cases Board members do not have extensive personal experience in working with the potential CEO. Their perceptions may have been formed on the basis of isolated events or ‘second‐hand’ reports. This doesn’t matter. Board members are still Board members. They are important stakeholders and your successor needs to know their perceptions concerning her behavior.
Peers can describe how your successor succeeds or fails in developing collaborative, ‘win‐win’ relationships with them. Peer feedback is very important because these stakeholders are currently members of your management team – and will soon become members of his management team. In getting feedback from peers, it is important to be sensitive to political motivations. In most cases, at least some of the peers will believe that they are more qualified than the person you want to be your successor. They may not feel very motivated to make your successor look good when they provide feedback.
92
Direct reports can share information on how your successor comes across in a leadership role. They can describe what it is like to have this person as their ‘boss.’ As a CEO, you need to be sensitive to the fact that some leaders are very skilled at coming across one way to the people ‘above’ them in the organization – and a very different way to the employees ‘below’ them in the organization. When he is a CEO everyone in the company will report to him.
0/5000
"Tất nhiên," john trả lời, "nhưng những gì hiện có để làm với việc trở thành một giám đốc điều hành tuyệt vời?"
83
", trong khi họ đứng trên sân khấu, đã có những diễn viên bao giờ phàn nàn vì họ đã có một nhức đầu, người dì đã chết hoặc phòng quá nóng? "hóa đơn HLV tiếp tục.
" tất nhiên là không, "người kế nhiệm John trả lời," nam diễn viên sẽ bị sa thải ngay lập tức nếu anh ta đã làm một việc ngu ngốc. "
"Một điều tôi yêu về Broadway đóng là - bất cứ khi nào các diễn viên đi ra ngoài trên sân khấu - đó là thời gian hiển thị. những người này đặt bất cứ điều gì lo lắng họ có phía sau họ và đưa linh hồn của họ vào công việc. họ làm điều này không phải vì họ là phonies, họ làm điều này bởi vì họ là những chuyên gia. khi bạn trở thành một giám đốc điều hành, hãy nhớ các diễn viên trên sân khấu Broadway. bạn đang làm cho rất nhiều tiền hơn họ đang có.nếu họ có thể đi ra ngoài mỗi đêm, không có vấn đề bao nhiêu lần họ đã thực hiện nó trước, và cung cấp cho nó tốt nhất của họ - vì vậy có thể bạn. nếu bạn không muốn để triển lãm các loại của sự cống hiến - mức độ chuyên nghiệp - bạn không nên nhận công việc và bạn không xứng đáng với tiền bạc. mỗi ngày, khi bạn phải thực hiện một bài thuyết trình trước các bên liên quan, bạn sẽ được đối mặt với
84
công ty chúng tôi. luôn luôn nhớ rằng, dù mệt mỏi bạn có thể, rất nhiều người đang nhìn vào khuôn mặt của bạn và đếm ngày bạn. đó là thời gian hiển thị! "
nếu kế của bạn thực sự muốn trở thành một giám đốc điều hành tuyệt vời, cô ấy cần phải nhận ra rằng không có 'tắt' chuyển đổi khi cô ấy là xung quanh những người mà cô sẽ được hàng đầu. từ một ngày,cô ấy cần phải hiểu rằng quyền tăng của mình sẽ đến với cả gia tăng giám sát và trách nhiệm cao hơn.
lần sau cô ấy là trong một cuộc họp với quý vị và đội ngũ điều hành và cô bắt đầu trở nên buồn chán hoặc 'chỉnh ra' có cô tưởng tượng rằng cô ấy là trên video. có cô tưởng tượng rằng lời nói của cô, hành động và thậm chí biểu hiện đang được ghi âm và gửi đến những người quan tâm.
khi cô ấy là một giám đốc điều hành, cô sẽ cần phải liên tục nhìn vào khuôn mặt của những người mà cô đang dẫn đầu - cô sẽ không cần phải tưởng tượng sau đó. họ sẽ được lắng nghe - họ sẽ được xem -. và họ sẽ quan tâm
85
hành vi của người kế nhiệm của bạn sẽ có vấn đề - rất nhiều - và cô ấy cần học cách hành động như một giám đốc điều hành trước khi cô bị các công việc -. không sau
liên quan đến các bên liên quan trong việc xác định điểm mạnh và thách thức
sau khi bạn tay ra sự chỉ huy của lãnh đạo kế nhiệm của bạn, hầu hết các bên liên quan tham gia vào quá trình huấn luyện sẽ ở lại với công ty. như chúng ta đã thảo luận trước đó, các bên liên quan có thể đôi khi "phủ quyết" một ứng cử viên và loại bỏ khả năng thăng tiến. ngay cả khi họ không có thể bỏ quyền phủ quyết,điều quan trọng là liên quan đến các bên liên quan trong việc phát triển kế của bạn cho một loạt các lý do:
1. sau khi trở thành giám đốc điều hành, cô sẽ cần sự hỗ trợ của các bên liên quan để biến 'tiếp' vào 'thành công. "không lãnh đạo có thể làm điều đó một mình. kế của bạn sẽ cần rất nhiều sự giúp đỡ để thực hiện một quá trình chuyển đổi duyên dáng - đặc biệt là đầu trong vai trò của mình như là giám đốc điều hành.làm việc để cải thiện các mối quan hệ trước khi chuyển đổi có thể trả cổ tức lớn sau khi chuyển đổi.
86
2. nếu nỗ lực của bạn tại huấn luyện dựa trên nhận thức đúng của bạn, bạn có thể hoàn toàn thiếu nhận thức của các bên liên quan quan trọng - những người có thể do dự để chỉ ra rằng bạn, các giám đốc điều hành, là sai "
3.. bạn không phải là thông minh!kế của bạn sẽ học được nhiều hơn khi anh nhận được đầu vào từ bạn và các bên liên quan của mình - không chỉ là bạn. bạn có thể có hiệu quả hơn bằng cách trở thành một huấn luyện viên người tạo điều kiện học tập từ nhiều nguồn, hơn là một huấn luyện viên người đóng vai trò của "giám đốc điều hành -. biết tất cả '
4.các bên liên quan đang cố gắng để giúp đỡ người kế nhiệm của bạn cải thiện tâm lý đầu tư trở nên trong việc giúp cô "chiến thắng" - như trái ngược với để cho cô mất. 'nhớ, nó cũng quan trọng để giúp các bên liên quan xây dựng mối quan hệ hiệu quả với người kế nhiệm của bạn - vì nó là để giúp kế của bạn xây dựng mối quan hệ hiệu quả với họ.
5.hiệu quả của các hành vi của người kế nhiệm của bạn không thể được đánh giá trong chân không. nó chỉ có thể được xác định bởi các bên liên quan người bị ảnh hưởng bởi hành vi này. chỉ số tích cực của sự thay đổi từ nhiều
87
những người quan trọng hơn nhiều so với giá trị chỉ số tích cực của sự thay đổi từ một người - ngay cả khi người đó là bạn
.bạn có thể khuyến khích các bên liên quan để giúp người kế nhiệm của mình bằng cách yêu cầu mỗi người trong số họ:
1. được cởi mở - và không rập khuôn kế tiềm năng của bạn. tất cả chúng ta có xu hướng nhìn thấy hành vi của người khác mà là phù hợp với khuôn mẫu trước đó của chúng tôi. Ví dụ, nếu các bên liên quan cho rằng người kế nhiệm của bạn là một người biết lắng nghe xấu, họ sẽ tìm một "người nghe xấu 'trong tương tác giữa các cá nhân.nếu họ cởi mở cho toàn bộ quang phổ của các hành vi của mình, họ sẽ thấy ví dụ cả tích cực và tiêu cực của lắng nghe. bằng cách mở khai thác họ có thể tập trung vào "giúp anh có được tốt hơn," như trái ngược với "chứng minh họ đã đúng" - về hành vi của mình mà cần phải thay đổi.
2. tập trung vào tương lai - không phải là quá khứ. các bên liên quan nên tập trung vào tương lai trong hai cách:a) đặt nỗ lực nhiều hơn trong việc cung cấp những ý tưởng về những gì có thể thay đổi vào ngày mai - không đọc những gì đã đi sai ngày hôm qua và
88
b) cung cấp cho các đề xuất nhằm giúp người kế trở thành một giám đốc điều hành tuyệt vời
- không chỉ trở thành hiệu quả hơn trong cô vị trí hiện tại. khuyến khích họ tập trung vào một tương lai có thể thay đổi -. không phải là một quá khứ mà không thể thay đổi
3. hữu ích và hỗ trợ - không hoài nghi,châm biếm hoặc phán xét. nếu các bên liên quan làm việc để giúp đỡ người kế nhiệm của mình một cách tích cực, người kế nhiệm của bạn có thể sẽ phản ứng một cách tích cực. nếu họ hành động một cách tiêu cực, người kế nhiệm của bạn sẽ chỉ "điều chỉnh ra và bỏ nghe lời khuyên của họ. không ai thích đau. nếu quá trình huấn luyện sẽ trở thành đau đớn, người kế nhiệm của bạn sẽ được tập trung hơn vào 'tránh' hơn 'thay đổi tích cực. "
4.nói sự thật - tránh thực tế 'đường phủ'. kế của bạn sẽ không được hưởng lợi từ lời khen ngợi sai. trong khi thông tin phản hồi trung thực có thể gây đau trước khi được công việc - các chi phí của những sai lầm sẽ cao hơn nhiều sau khi ông được công việc. loại trung thực đòi hỏi sự can đảm từ các bên liên quan - những người có thể sợ hậu quả sau khi người kế nhiệm của bạn được phát huy.
89
5.yêu cầu các bên liên quan cũng phải chọn một hành vi để cải thiện - không chỉ làm việc để cải thiện kế của bạn. kế của bạn là nhiều hơn khả năng nhìn thấy quá trình thay đổi một cách tích cực, nếu tất cả mọi người đang cố gắng để cải thiện - chứ không phải chỉ cần đặt mình trong ánh đèn sân khấu. điều này làm cho toàn bộ quá trình "hai chiều" thay vì "một cách."Nó giúp các bên liên quan đóng vai trò như" khách du lịch "đang cố gắng để cải thiện, không" thẩm phán "những người đang chỉ ngón tay vào kế của bạn. nó cũng giúp tăng giá trị thu được của công ty trong quá trình huấn luyện của bạn. Ví dụ, trong trường hợp của một trong những khách hàng yêu thích của tôi, tôi đã được yêu cầu của giám đốc điều hành để huấn luyện một người - người kế nhiệm tiềm năng của mình.ở cuối của quá trình huấn luyện hơn 100 các bên liên quan đã được ghi lại như đã đạt được sự thay đổi tích cực. tại sao? các bên liên quan của ông đã được tất cả tập trung vào việc cải thiện bản thân - cũng như giúp anh có được tốt hơn.
Trong khi không có ý kiến các bên liên quan cá nhân nên được thông tin công cộng,thực tế là người kế nhiệm của bạn đang làm việc trên cải thiện cá nhân - và các lĩnh vực mà ông đang làm việc trên - nên được công khai
90
thảo luận. nghiên cứu của chúng tôi về sự tham gia của các bên liên quan là rõ ràng. khi các bên liên quan không biết những gì các nhà lãnh đạo đang cố gắng để cải thiện và khi các cuộc thảo luận mở về cải thiện không được tổ chức, có ít cơ hội mà sự kế thừa sẽ đạt được sự thay đổi tích cực theo thời gian.
Tôi là một tín đồ trong đo lường. nếu khu vực các giám đốc điều hành tiềm năng để cải thiện không công khai thảo luận với các bên liên quan, làm thế nào có thể thay đổi tích cực (được đánh giá bởi các bên liên quan) bao giờ được đo lường? nếu không có đo lường, làm thế nào có thể sự thành công của bất kỳ sáng kiến thay đổi bao giờ được biết đến?
mà các bên liên quan nên tham gia?
như chúng ta đã thảo luận,trong việc chuẩn bị kế của bạn cho các bên 'cá nhân' của giám đốc điều hành quá trình chuyển đổi, cô ấy sẽ cần phải nhận được các loại thông tin phản hồi đại diện khác nhau - nhưng quan trọng không kém -. quan điểm các bên liên quan
91 thành viên hội đồng quản trị có thể mô tả của họ nhận thức về cách người kế nhiệm của bạn đi qua trong cuộc họp hội đồng.trong nhiều trường hợp họ cũng sẽ có phản hồi chính thức về người kế nhiệm của bạn giao dịch với đồng nghiệp và báo cáo trực tiếp. trong nhiều trường hợp các thành viên hội đồng quản trị không có kinh nghiệm cá nhân sâu rộng trong làm việc với các giám đốc điều hành tiềm năng. nhận thức của họ có thể đã được hình thành trên cơ sở các sự kiện bị cô lập hoặc báo cáo 'cũ'. này không quan trọng. thành viên hội đồng quản trị vẫn còn là thành viên hội đồng quản trị.họ là các bên liên quan quan trọng và người kế nhiệm của bạn cần phải biết nhận thức của họ liên quan đến hành vi của mình.
các đồng nghiệp có thể mô tả như thế nào kế của bạn thành công hay thất bại trong việc phát triển hợp tác, "win-win" mối quan hệ với họ. ý kiến phản hồi là rất quan trọng bởi vì các bên liên quan hiện đang là thành viên của đội ngũ quản lý của bạn - và sẽ sớm trở thành thành viên của đội ngũ quản lý của mình.trong nhận được phản hồi từ đồng nghiệp, điều quan trọng là phải nhạy cảm với động cơ chính trị. trong nhiều trường hợp, ít nhất là một số các đồng nghiệp sẽ cho rằng họ có nhiều khả năng hơn người mà bạn muốn trở thành người kế nhiệm của bạn. họ có thể không cảm thấy rất năng động để thực hiện kế của bạn nhìn tốt khi họ cung cấp thông tin phản hồi.
92
báo cáo trực tiếp có thể chia sẻ thông tin về cách người kế nhiệm của bạn đi qua trong vai trò lãnh đạo. họ có thể mô tả những gì nó giống như có người này là "ông chủ." của họ như là một giám đốc điều hành,bạn cần phải nhạy cảm với thực tế là một số nhà lãnh đạo là rất có tay nghề tại đến qua một cách để 'ở trên' họ những người trong tổ chức - và một cách rất khác nhau để các nhân viên dưới 'họ trong tổ chức. khi ông đang ở trong công ty một giám đốc điều hành tất cả mọi người sẽ báo cáo với anh ta.
83
", trong khi họ đứng trên sân khấu, đã có những diễn viên bao giờ phàn nàn vì họ đã có một nhức đầu, người dì đã chết hoặc phòng quá nóng? "hóa đơn HLV tiếp tục.
" tất nhiên là không, "người kế nhiệm John trả lời," nam diễn viên sẽ bị sa thải ngay lập tức nếu anh ta đã làm một việc ngu ngốc. "
"Một điều tôi yêu về Broadway đóng là - bất cứ khi nào các diễn viên đi ra ngoài trên sân khấu - đó là thời gian hiển thị. những người này đặt bất cứ điều gì lo lắng họ có phía sau họ và đưa linh hồn của họ vào công việc. họ làm điều này không phải vì họ là phonies, họ làm điều này bởi vì họ là những chuyên gia. khi bạn trở thành một giám đốc điều hành, hãy nhớ các diễn viên trên sân khấu Broadway. bạn đang làm cho rất nhiều tiền hơn họ đang có.nếu họ có thể đi ra ngoài mỗi đêm, không có vấn đề bao nhiêu lần họ đã thực hiện nó trước, và cung cấp cho nó tốt nhất của họ - vì vậy có thể bạn. nếu bạn không muốn để triển lãm các loại của sự cống hiến - mức độ chuyên nghiệp - bạn không nên nhận công việc và bạn không xứng đáng với tiền bạc. mỗi ngày, khi bạn phải thực hiện một bài thuyết trình trước các bên liên quan, bạn sẽ được đối mặt với
84
công ty chúng tôi. luôn luôn nhớ rằng, dù mệt mỏi bạn có thể, rất nhiều người đang nhìn vào khuôn mặt của bạn và đếm ngày bạn. đó là thời gian hiển thị! "
nếu kế của bạn thực sự muốn trở thành một giám đốc điều hành tuyệt vời, cô ấy cần phải nhận ra rằng không có 'tắt' chuyển đổi khi cô ấy là xung quanh những người mà cô sẽ được hàng đầu. từ một ngày,cô ấy cần phải hiểu rằng quyền tăng của mình sẽ đến với cả gia tăng giám sát và trách nhiệm cao hơn.
lần sau cô ấy là trong một cuộc họp với quý vị và đội ngũ điều hành và cô bắt đầu trở nên buồn chán hoặc 'chỉnh ra' có cô tưởng tượng rằng cô ấy là trên video. có cô tưởng tượng rằng lời nói của cô, hành động và thậm chí biểu hiện đang được ghi âm và gửi đến những người quan tâm.
khi cô ấy là một giám đốc điều hành, cô sẽ cần phải liên tục nhìn vào khuôn mặt của những người mà cô đang dẫn đầu - cô sẽ không cần phải tưởng tượng sau đó. họ sẽ được lắng nghe - họ sẽ được xem -. và họ sẽ quan tâm
85
hành vi của người kế nhiệm của bạn sẽ có vấn đề - rất nhiều - và cô ấy cần học cách hành động như một giám đốc điều hành trước khi cô bị các công việc -. không sau
liên quan đến các bên liên quan trong việc xác định điểm mạnh và thách thức
sau khi bạn tay ra sự chỉ huy của lãnh đạo kế nhiệm của bạn, hầu hết các bên liên quan tham gia vào quá trình huấn luyện sẽ ở lại với công ty. như chúng ta đã thảo luận trước đó, các bên liên quan có thể đôi khi "phủ quyết" một ứng cử viên và loại bỏ khả năng thăng tiến. ngay cả khi họ không có thể bỏ quyền phủ quyết,điều quan trọng là liên quan đến các bên liên quan trong việc phát triển kế của bạn cho một loạt các lý do:
1. sau khi trở thành giám đốc điều hành, cô sẽ cần sự hỗ trợ của các bên liên quan để biến 'tiếp' vào 'thành công. "không lãnh đạo có thể làm điều đó một mình. kế của bạn sẽ cần rất nhiều sự giúp đỡ để thực hiện một quá trình chuyển đổi duyên dáng - đặc biệt là đầu trong vai trò của mình như là giám đốc điều hành.làm việc để cải thiện các mối quan hệ trước khi chuyển đổi có thể trả cổ tức lớn sau khi chuyển đổi.
86
2. nếu nỗ lực của bạn tại huấn luyện dựa trên nhận thức đúng của bạn, bạn có thể hoàn toàn thiếu nhận thức của các bên liên quan quan trọng - những người có thể do dự để chỉ ra rằng bạn, các giám đốc điều hành, là sai "
3.. bạn không phải là thông minh!kế của bạn sẽ học được nhiều hơn khi anh nhận được đầu vào từ bạn và các bên liên quan của mình - không chỉ là bạn. bạn có thể có hiệu quả hơn bằng cách trở thành một huấn luyện viên người tạo điều kiện học tập từ nhiều nguồn, hơn là một huấn luyện viên người đóng vai trò của "giám đốc điều hành -. biết tất cả '
4.các bên liên quan đang cố gắng để giúp đỡ người kế nhiệm của bạn cải thiện tâm lý đầu tư trở nên trong việc giúp cô "chiến thắng" - như trái ngược với để cho cô mất. 'nhớ, nó cũng quan trọng để giúp các bên liên quan xây dựng mối quan hệ hiệu quả với người kế nhiệm của bạn - vì nó là để giúp kế của bạn xây dựng mối quan hệ hiệu quả với họ.
5.hiệu quả của các hành vi của người kế nhiệm của bạn không thể được đánh giá trong chân không. nó chỉ có thể được xác định bởi các bên liên quan người bị ảnh hưởng bởi hành vi này. chỉ số tích cực của sự thay đổi từ nhiều
87
những người quan trọng hơn nhiều so với giá trị chỉ số tích cực của sự thay đổi từ một người - ngay cả khi người đó là bạn
.bạn có thể khuyến khích các bên liên quan để giúp người kế nhiệm của mình bằng cách yêu cầu mỗi người trong số họ:
1. được cởi mở - và không rập khuôn kế tiềm năng của bạn. tất cả chúng ta có xu hướng nhìn thấy hành vi của người khác mà là phù hợp với khuôn mẫu trước đó của chúng tôi. Ví dụ, nếu các bên liên quan cho rằng người kế nhiệm của bạn là một người biết lắng nghe xấu, họ sẽ tìm một "người nghe xấu 'trong tương tác giữa các cá nhân.nếu họ cởi mở cho toàn bộ quang phổ của các hành vi của mình, họ sẽ thấy ví dụ cả tích cực và tiêu cực của lắng nghe. bằng cách mở khai thác họ có thể tập trung vào "giúp anh có được tốt hơn," như trái ngược với "chứng minh họ đã đúng" - về hành vi của mình mà cần phải thay đổi.
2. tập trung vào tương lai - không phải là quá khứ. các bên liên quan nên tập trung vào tương lai trong hai cách:a) đặt nỗ lực nhiều hơn trong việc cung cấp những ý tưởng về những gì có thể thay đổi vào ngày mai - không đọc những gì đã đi sai ngày hôm qua và
88
b) cung cấp cho các đề xuất nhằm giúp người kế trở thành một giám đốc điều hành tuyệt vời
- không chỉ trở thành hiệu quả hơn trong cô vị trí hiện tại. khuyến khích họ tập trung vào một tương lai có thể thay đổi -. không phải là một quá khứ mà không thể thay đổi
3. hữu ích và hỗ trợ - không hoài nghi,châm biếm hoặc phán xét. nếu các bên liên quan làm việc để giúp đỡ người kế nhiệm của mình một cách tích cực, người kế nhiệm của bạn có thể sẽ phản ứng một cách tích cực. nếu họ hành động một cách tiêu cực, người kế nhiệm của bạn sẽ chỉ "điều chỉnh ra và bỏ nghe lời khuyên của họ. không ai thích đau. nếu quá trình huấn luyện sẽ trở thành đau đớn, người kế nhiệm của bạn sẽ được tập trung hơn vào 'tránh' hơn 'thay đổi tích cực. "
4.nói sự thật - tránh thực tế 'đường phủ'. kế của bạn sẽ không được hưởng lợi từ lời khen ngợi sai. trong khi thông tin phản hồi trung thực có thể gây đau trước khi được công việc - các chi phí của những sai lầm sẽ cao hơn nhiều sau khi ông được công việc. loại trung thực đòi hỏi sự can đảm từ các bên liên quan - những người có thể sợ hậu quả sau khi người kế nhiệm của bạn được phát huy.
89
5.yêu cầu các bên liên quan cũng phải chọn một hành vi để cải thiện - không chỉ làm việc để cải thiện kế của bạn. kế của bạn là nhiều hơn khả năng nhìn thấy quá trình thay đổi một cách tích cực, nếu tất cả mọi người đang cố gắng để cải thiện - chứ không phải chỉ cần đặt mình trong ánh đèn sân khấu. điều này làm cho toàn bộ quá trình "hai chiều" thay vì "một cách."Nó giúp các bên liên quan đóng vai trò như" khách du lịch "đang cố gắng để cải thiện, không" thẩm phán "những người đang chỉ ngón tay vào kế của bạn. nó cũng giúp tăng giá trị thu được của công ty trong quá trình huấn luyện của bạn. Ví dụ, trong trường hợp của một trong những khách hàng yêu thích của tôi, tôi đã được yêu cầu của giám đốc điều hành để huấn luyện một người - người kế nhiệm tiềm năng của mình.ở cuối của quá trình huấn luyện hơn 100 các bên liên quan đã được ghi lại như đã đạt được sự thay đổi tích cực. tại sao? các bên liên quan của ông đã được tất cả tập trung vào việc cải thiện bản thân - cũng như giúp anh có được tốt hơn.
Trong khi không có ý kiến các bên liên quan cá nhân nên được thông tin công cộng,thực tế là người kế nhiệm của bạn đang làm việc trên cải thiện cá nhân - và các lĩnh vực mà ông đang làm việc trên - nên được công khai
90
thảo luận. nghiên cứu của chúng tôi về sự tham gia của các bên liên quan là rõ ràng. khi các bên liên quan không biết những gì các nhà lãnh đạo đang cố gắng để cải thiện và khi các cuộc thảo luận mở về cải thiện không được tổ chức, có ít cơ hội mà sự kế thừa sẽ đạt được sự thay đổi tích cực theo thời gian.
Tôi là một tín đồ trong đo lường. nếu khu vực các giám đốc điều hành tiềm năng để cải thiện không công khai thảo luận với các bên liên quan, làm thế nào có thể thay đổi tích cực (được đánh giá bởi các bên liên quan) bao giờ được đo lường? nếu không có đo lường, làm thế nào có thể sự thành công của bất kỳ sáng kiến thay đổi bao giờ được biết đến?
mà các bên liên quan nên tham gia?
như chúng ta đã thảo luận,trong việc chuẩn bị kế của bạn cho các bên 'cá nhân' của giám đốc điều hành quá trình chuyển đổi, cô ấy sẽ cần phải nhận được các loại thông tin phản hồi đại diện khác nhau - nhưng quan trọng không kém -. quan điểm các bên liên quan
91 thành viên hội đồng quản trị có thể mô tả của họ nhận thức về cách người kế nhiệm của bạn đi qua trong cuộc họp hội đồng.trong nhiều trường hợp họ cũng sẽ có phản hồi chính thức về người kế nhiệm của bạn giao dịch với đồng nghiệp và báo cáo trực tiếp. trong nhiều trường hợp các thành viên hội đồng quản trị không có kinh nghiệm cá nhân sâu rộng trong làm việc với các giám đốc điều hành tiềm năng. nhận thức của họ có thể đã được hình thành trên cơ sở các sự kiện bị cô lập hoặc báo cáo 'cũ'. này không quan trọng. thành viên hội đồng quản trị vẫn còn là thành viên hội đồng quản trị.họ là các bên liên quan quan trọng và người kế nhiệm của bạn cần phải biết nhận thức của họ liên quan đến hành vi của mình.
các đồng nghiệp có thể mô tả như thế nào kế của bạn thành công hay thất bại trong việc phát triển hợp tác, "win-win" mối quan hệ với họ. ý kiến phản hồi là rất quan trọng bởi vì các bên liên quan hiện đang là thành viên của đội ngũ quản lý của bạn - và sẽ sớm trở thành thành viên của đội ngũ quản lý của mình.trong nhận được phản hồi từ đồng nghiệp, điều quan trọng là phải nhạy cảm với động cơ chính trị. trong nhiều trường hợp, ít nhất là một số các đồng nghiệp sẽ cho rằng họ có nhiều khả năng hơn người mà bạn muốn trở thành người kế nhiệm của bạn. họ có thể không cảm thấy rất năng động để thực hiện kế của bạn nhìn tốt khi họ cung cấp thông tin phản hồi.
92
báo cáo trực tiếp có thể chia sẻ thông tin về cách người kế nhiệm của bạn đi qua trong vai trò lãnh đạo. họ có thể mô tả những gì nó giống như có người này là "ông chủ." của họ như là một giám đốc điều hành,bạn cần phải nhạy cảm với thực tế là một số nhà lãnh đạo là rất có tay nghề tại đến qua một cách để 'ở trên' họ những người trong tổ chức - và một cách rất khác nhau để các nhân viên dưới 'họ trong tổ chức. khi ông đang ở trong công ty một giám đốc điều hành tất cả mọi người sẽ báo cáo với anh ta.
đang được dịch, vui lòng đợi..
"Các khóa học," John trả lời, "nhưng mà không có gì để làm với trở thành CEO lớn?"
83
"Than trong khi họ đã lên trên sân khấu, đã làm bất kỳ của các diễn viên bao giờ phiền bởi vì họ đã có một nhức đầu, dì của họ qua đời hoặc phòng là quá nóng?" Huấn luyện viên Bill tiếp tục.
"tất nhiên không," người kế nhiệm John trả lời, "diễn viên nào được bắn ngay lập tức nếu ông đã làm một cái gì đó ngu ngốc."
"Một điều tôi thích về vở kịch Broadway là đó-bất cứ khi nào các diễn viên đi trên sân khấu-it's show time. Những người đặt lo lắng bất cứ điều gì họ có phía sau họ và đưa linh hồn của họ vào công việc. Họ làm điều này không phải vì họ là phonies; họ làm điều này bởi vì họ là các chuyên gia. Khi bạn trở thành CEO, hãy nhớ rằng các diễn viên trên sân khấu Broadway. Bạn đang làm cho nhiều tiền hơn họ đang có. Nếu họ có thể đi ra ở đó mỗi đêm, không có vấn đề bao nhiêu lần họ đã làm nó trước khi, và cung cấp cho nó tốt nhất của họ-vì vậy bạn có thể. Nếu bạn không muốn để triển lãm này loại sự cống hiến-mức độ chuyên nghiệp-bạn sẽ không mất công việc và bạn không xứng đáng tiền. Mỗi ngày, khi bạn có để làm cho một bài thuyết trình ở phía trước của bên liên quan trọng, bạn sẽ phải đối mặt của
84
công ty chúng tôi. Luôn nhớ, không có vấn đề làm thế nào mệt mỏi bạn có thể, rất nhiều người đang nhìn vào khuôn mặt của bạn và đếm ngày bạn. It's show time!"
Nếu người kế vị của bạn thực sự muốn trở thành một CEO lớn, cô ấy cần phải nhận ra rằng có là không có chuyển đổi 'tắt' khi cô là xung quanh những người mà cô sẽ dẫn đầu. Từ một ngày, cô cần phải hiểu rằng cơ quan của cô tăng sẽ đến với cả hai tăng giám sát và trách nhiệm tăng.
khi cô là trong một cuộc họp với bạn và ban điều hành và cô bắt đầu trở nên nhàm chán hoặc 'giai điệu ' có cô tưởng tượng rằng cô ấy là trên video. Có cô tưởng tượng rằng từ, hành động và thậm chí biểu hiện của cô đang ghi âm sẵn và gửi đến những người chăm sóc.
Khi cô ấy là CEO, cô ấy sẽ cần phải liên tục nhìn vào khuôn mặt của những người cô ấy đang dẫn đầu-cô ấy sẽ không cần phải tưởng tượng sau đó. Họ sẽ lắng nghe-họ sẽ theo dõi- và họ sẽ chăm sóc.
85
hành vi của người kế vị sẽ vấn đề-rất nhiều- và cô ấy cần phải tìm hiểu làm thế nào để hành động như một CEO trước khi nó được công việc-không sau.
Liên quan đến phím bên trong xác định thế mạnh và những thách thức
sau khi đưa ra baton lãnh đạo cho người kế nhiệm của bạn, hầu hết các bên liên quan chính tham gia trong quá trình huấn luyện sẽ ở lại với công ty. Như chúng tôi đã thảo luận trước đó, bên liên quan trọng có thể đôi khi 'phủ quyết' một ứng cử viên và loại bỏ khả năng của chương trình khuyến mại. Ngay cả nếu họ không thể bỏ quyền phủ quyết một, nó là quan trọng liên quan đến các bên liên quan trọng trong việc phát triển của người kế vị của bạn cho một số lý do:
1. Sau khi trở thành tổng giám đốc, cô sẽ cần sự hỗ trợ của bên liên quan trọng để biến 'kế' thành 'thành công'. Không có nhà lãnh đạo có thể làm điều đó một mình. Người kế nhiệm của bạn sẽ cần rất nhiều sự giúp đỡ để làm cho một chuyển đổi duyên dáng-đặc biệt là sớm trong vai trò của mình như là CEO. Làm việc để cải thiện mối quan hệ trước khi quá trình chuyển đổi có thể trả cổ tức lớn sau khi quá trình chuyển đổi.
86
2. Nếu những nỗ lực của bạn tại huấn được nghiêm chỉnh dựa trên nhận thức của bạn, bạn có thể hoàn toàn mất sự nhận thức của các bên liên quan quan trọng-những người có thể do dự để chỉ ra rằng bạn, tổng giám đốc, là sai.'
3. Bạn không phải là thông minh! Người kế nhiệm của bạn sẽ tìm hiểu nhiều hơn khi ông được đầu vào từ bạn và của mình bên liên quan trọng-không chỉ bạn. Bạn có thể hiệu quả hơn bằng cách trở thành một huấn luyện viên người tạo điều kiện học tập từ nhiều nguồn khác nhau, hơn một huấn luyện viên người đóng vai trò của "CEO-biết nó tất cả."
4. Bên những người đang cố gắng để giúp người kế nhiệm của bạn cải thiện tâm lý trở thành đầu tư trong việc giúp đỡ cô ấy 'giành chiến thắng'-như trái ngược với cho phép cô 'mất'. Hãy nhớ rằng, nó là quan trọng để giúp các bên liên quan xây dựng mối quan hệ hiệu quả với người kế vị của bạn-vì nó là để giúp người kế nhiệm của bạn xây dựng mối quan hệ hiệu quả với họ.
5. Hiệu quả của hành vi của người kế nhiệm của bạn không thể được đánh giá trong chân không. Nó chỉ có thể được xác định bởi các bên liên quan trọng, những người bị ảnh hưởng bởi hành vi này. Các dấu hiệu tích cực của sự thay đổi từ nhiều
87
người quan trọng hợp lệ nhiều hơn so với các dấu hiệu tích cực của sự thay đổi từ một người-ngay cả khi người đó là bạn.
Bạn có thể khuyến khích các bên liên quan trọng để giúp người kế vị của bạn bằng cách yêu cầu mỗi người trong số họ:
1. Là open‐minded- và không stereotype người kế vị tiềm năng của bạn. Tất cả chúng ta có xu hướng để xem hành vi ở những người khác mà là phù hợp với khuôn mẫu trước đó của chúng tôi. Ví dụ, nếu các bên liên quan tin rằng người kế nhiệm của bạn là một người nghe xấu, họ sẽ tìm một người nghe xấu' ' trong tương tác giữa các cá nhân. Nếu chúng là open‐minded đến toàn bộ phổ của hành vi của mình, họ sẽ thấy ví dụ cả tích cực và tiêu cực về nghe. Bởi đang là open‐mined họ có thể tập trung vào 'giúp anh ta nhận được tốt hơn,' như trái ngược với 'chứng minh họ đã đúng'-về hành vi của mình cần phải thay đổi.
2. Tập trung vào tương lai-không quá khứ. Các bên liên quan nên tập trung vào tương lai theo hai cách: a) đặt nỗ lực nhiều hơn trong việc cung cấp những ý tưởng về những gì có thể được thay đổi vào ngày mai-không đọc những gì đã đi sai vào ngày hôm nay và
88
đề nghị b) đưa ra nhằm mục đích giúp người kế vị trở thành một CEO tuyệt vời
-không chỉ trở nên hiệu quả hơn trong vị trí hiện tại của mình. Khuyến khích họ tập trung vào một tương lai có thể thay đổi-không một quá khứ mà không thể được thay đổi.
3. Được hữu ích và hỗ trợ-không hoài nghi, châm biếm hoặc judgmental. Nếu bên liên quan trọng làm việc để giúp người kế nhiệm của bạn một cách tích cực, người kế nhiệm của bạn sẽ có thể phản ứng một cách tích cực. Nếu chúng hoạt động một cách tiêu cực, người kế nhiệm của bạn sẽ chỉ 'điều chỉnh ra' và bỏ nghe lời khuyên của họ. Không có ai thích đau. Nếu quá trình huấn luyện trở nên đau đớn, người kế nhiệm của bạn sẽ được tập trung hơn vào 'tránh' hơn 'tích cực thay đổi.'
4. Cho biết sự thật-tránh thực tế 'sugar‐coating'. Người kế nhiệm của bạn sẽ không hưởng lợi từ sai khen ngợi. Trong khi thông tin phản hồi trung thực có thể được đau đớn trước khi ông được công việc-chi phí của những sai lầm sẽ cao hơn nhiều sau khi ông được công việc. Loại trung thực yêu cầu can đảm từ bên liên quan-những người có thể sợ ảnh hưởng sau khi kế thừa của bạn quảng cáo.
89
5. Yêu cầu các bên liên quan trọng để cũng chọn một hành vi để cải thiện-không chỉ cần làm việc để cải thiện người kế vị của bạn. Kế thừa của bạn là rất có khả năng để xem quá trình thay đổi trong một ánh sáng tích cực, nếu tất cả mọi người cố gắng để cải thiện-thay vì chỉ đưa cô ấy chú ý. Điều này làm cho toàn bộ quá trình "two‐way" thay vì "một trong những cách."Nó thẩm giúp các bên liên quan hoạt động như"đồng lẻ"những người đang cố gắng để cải thiện, không"phán"người trỏ ngón tay vào người kế vị của bạn. Nó cũng rất nhiều mở rộng giá trị thu được bởi tập đoàn trong quá trình huấn luyện của bạn. Ví dụ, trong trường hợp của một khách hàng yêu thích của tôi, tôi đã được yêu cầu bởi Tổng Giám đốc để huấn luyện viên người một-người kế vị tiềm năng. Vào cuối của quá trình huấn luyện hơn 100 các bên liên quan đã được tài liệu như có đạt được sự thay đổi tích cực. Tại sao? Các bên liên quan của ông đã được tất cả tập trung vào việc cải thiện bản thân-cũng như giúp anh ta nhận được tốt hơn.
Trong khi không có ý kiến cá nhân các bên liên quan nên là thông tin công cộng, thực tế là người kế vị của bạn đang làm việc trên cải tiến cá nhân- và các lĩnh vực mà ông đang làm việc trên-sẽ công khai
90
thảo luận. Chúng tôi nghiên cứu về sự tham gia của các bên liên quan là rõ ràng. Khi các bên liên quan không biết những gì các nhà lãnh đạo cố gắng để cải thiện và khi mở thảo luận về cải tiến không được tổ chức, có ít cơ hội thừa kế sẽ đạt được sự thay đổi tích cực theo thời gian.
tôi có niềm tin trong đo lường. Nếu khu vực của Tổng Giám đốc tiềm năng để cải thiện được không công khai thảo luận với các bên liên quan trọng, làm thế nào có thể thay đổi tích cực (như đánh giá bởi các bên liên quan chính) bao giờ được đo? Nếu không có không có đo lường, làm thế nào có thể thành công của sáng kiến thay đổi bất kỳ bao giờ được biết đến?
tham mà phím bên liên quan nên gia?
như chúng tôi đã thảo luận, trong việc chuẩn bị kế thừa của bạn cho các bên 'cá nhân' của CEO quá trình chuyển đổi, cô ấy sẽ cần để có được các loại thông tin phản hồi đại diện cho các bên liên quan khác nhau- nhưng quan trọng không kém-quan điểm.
91
thành viên hội đồng có thể mô tả nhận thức của họ về làm thế nào người kế nhiệm của bạn đi qua trong cuộc họp hội đồng. Trong nhiều trường hợp, họ cũng sẽ có không chính thức thông tin phản hồi về làm thế nào người kế nhiệm của bạn giao dịch với đồng nghiệp và báo cáo trực tiếp. Trong nhiều trường hợp thành viên hội đồng không có nhiều cá nhân kinh nghiệm làm việc với tổng giám đốc tiềm năng. Nhận thức của họ có thể đã được hình thành trên cơ sở của sự kiện bị cô lập hoặc báo cáo 'second‐hand'. Điều này không quan trọng. Thành viên hội đồng vẫn là thành viên hội đồng. Họ là quan trọng các bên liên quan và người kế nhiệm của bạn cần phải biết nhận thức của họ liên quan đến hành vi của mình.
đồng nghiệp có thể mô tả như thế nào người kế nhiệm của bạn thành công hay thất bại trong phát triển hợp tác, 'win‐win' mối quan hệ với họ. Peer thông tin phản hồi là rất quan trọng bởi vì các bên liên quan hiện đang là thành viên của đội ngũ quản lý của bạn- và sẽ sớm trở thành thành viên của đội ngũ quản lý của mình. Trong nhận được phản hồi từ bạn đồng trang lứa, điều quan trọng là phải nhạy cảm với động lực chính trị. Trong hầu hết trường hợp, tối thiểu một số các đồng nghiệp sẽ tin rằng họ có đủ điều kiện hơn so với người mà bạn muốn là người thừa kế của bạn. Họ có thể không cảm thấy rất năng động cho người kế nhiệm của bạn nhìn tốt khi họ cung cấp thông tin phản hồi.
92
Báo cáo trực tiếp có thể chia sẻ thông tin về làm thế nào người kế nhiệm của bạn đi qua trong một vai trò lãnh đạo. Họ có thể mô tả những gì nó là giống như có người này như là ông chủ của họ'.' Như là một giám đốc điều hành, bạn cần phải nhạy cảm với thực tế là một số nhà lãnh đạo rất có tay nghề tại đến qua một cách để những người 'ở trên' họ trong tổ chức- và là một cách rất khác nhau để nhân viên 'dưới' họ trong tổ chức. Khi ông là CEO tất cả mọi người trong công ty sẽ báo cáo với anh ta.
83
"Than trong khi họ đã lên trên sân khấu, đã làm bất kỳ của các diễn viên bao giờ phiền bởi vì họ đã có một nhức đầu, dì của họ qua đời hoặc phòng là quá nóng?" Huấn luyện viên Bill tiếp tục.
"tất nhiên không," người kế nhiệm John trả lời, "diễn viên nào được bắn ngay lập tức nếu ông đã làm một cái gì đó ngu ngốc."
"Một điều tôi thích về vở kịch Broadway là đó-bất cứ khi nào các diễn viên đi trên sân khấu-it's show time. Những người đặt lo lắng bất cứ điều gì họ có phía sau họ và đưa linh hồn của họ vào công việc. Họ làm điều này không phải vì họ là phonies; họ làm điều này bởi vì họ là các chuyên gia. Khi bạn trở thành CEO, hãy nhớ rằng các diễn viên trên sân khấu Broadway. Bạn đang làm cho nhiều tiền hơn họ đang có. Nếu họ có thể đi ra ở đó mỗi đêm, không có vấn đề bao nhiêu lần họ đã làm nó trước khi, và cung cấp cho nó tốt nhất của họ-vì vậy bạn có thể. Nếu bạn không muốn để triển lãm này loại sự cống hiến-mức độ chuyên nghiệp-bạn sẽ không mất công việc và bạn không xứng đáng tiền. Mỗi ngày, khi bạn có để làm cho một bài thuyết trình ở phía trước của bên liên quan trọng, bạn sẽ phải đối mặt của
84
công ty chúng tôi. Luôn nhớ, không có vấn đề làm thế nào mệt mỏi bạn có thể, rất nhiều người đang nhìn vào khuôn mặt của bạn và đếm ngày bạn. It's show time!"
Nếu người kế vị của bạn thực sự muốn trở thành một CEO lớn, cô ấy cần phải nhận ra rằng có là không có chuyển đổi 'tắt' khi cô là xung quanh những người mà cô sẽ dẫn đầu. Từ một ngày, cô cần phải hiểu rằng cơ quan của cô tăng sẽ đến với cả hai tăng giám sát và trách nhiệm tăng.
khi cô là trong một cuộc họp với bạn và ban điều hành và cô bắt đầu trở nên nhàm chán hoặc 'giai điệu ' có cô tưởng tượng rằng cô ấy là trên video. Có cô tưởng tượng rằng từ, hành động và thậm chí biểu hiện của cô đang ghi âm sẵn và gửi đến những người chăm sóc.
Khi cô ấy là CEO, cô ấy sẽ cần phải liên tục nhìn vào khuôn mặt của những người cô ấy đang dẫn đầu-cô ấy sẽ không cần phải tưởng tượng sau đó. Họ sẽ lắng nghe-họ sẽ theo dõi- và họ sẽ chăm sóc.
85
hành vi của người kế vị sẽ vấn đề-rất nhiều- và cô ấy cần phải tìm hiểu làm thế nào để hành động như một CEO trước khi nó được công việc-không sau.
Liên quan đến phím bên trong xác định thế mạnh và những thách thức
sau khi đưa ra baton lãnh đạo cho người kế nhiệm của bạn, hầu hết các bên liên quan chính tham gia trong quá trình huấn luyện sẽ ở lại với công ty. Như chúng tôi đã thảo luận trước đó, bên liên quan trọng có thể đôi khi 'phủ quyết' một ứng cử viên và loại bỏ khả năng của chương trình khuyến mại. Ngay cả nếu họ không thể bỏ quyền phủ quyết một, nó là quan trọng liên quan đến các bên liên quan trọng trong việc phát triển của người kế vị của bạn cho một số lý do:
1. Sau khi trở thành tổng giám đốc, cô sẽ cần sự hỗ trợ của bên liên quan trọng để biến 'kế' thành 'thành công'. Không có nhà lãnh đạo có thể làm điều đó một mình. Người kế nhiệm của bạn sẽ cần rất nhiều sự giúp đỡ để làm cho một chuyển đổi duyên dáng-đặc biệt là sớm trong vai trò của mình như là CEO. Làm việc để cải thiện mối quan hệ trước khi quá trình chuyển đổi có thể trả cổ tức lớn sau khi quá trình chuyển đổi.
86
2. Nếu những nỗ lực của bạn tại huấn được nghiêm chỉnh dựa trên nhận thức của bạn, bạn có thể hoàn toàn mất sự nhận thức của các bên liên quan quan trọng-những người có thể do dự để chỉ ra rằng bạn, tổng giám đốc, là sai.'
3. Bạn không phải là thông minh! Người kế nhiệm của bạn sẽ tìm hiểu nhiều hơn khi ông được đầu vào từ bạn và của mình bên liên quan trọng-không chỉ bạn. Bạn có thể hiệu quả hơn bằng cách trở thành một huấn luyện viên người tạo điều kiện học tập từ nhiều nguồn khác nhau, hơn một huấn luyện viên người đóng vai trò của "CEO-biết nó tất cả."
4. Bên những người đang cố gắng để giúp người kế nhiệm của bạn cải thiện tâm lý trở thành đầu tư trong việc giúp đỡ cô ấy 'giành chiến thắng'-như trái ngược với cho phép cô 'mất'. Hãy nhớ rằng, nó là quan trọng để giúp các bên liên quan xây dựng mối quan hệ hiệu quả với người kế vị của bạn-vì nó là để giúp người kế nhiệm của bạn xây dựng mối quan hệ hiệu quả với họ.
5. Hiệu quả của hành vi của người kế nhiệm của bạn không thể được đánh giá trong chân không. Nó chỉ có thể được xác định bởi các bên liên quan trọng, những người bị ảnh hưởng bởi hành vi này. Các dấu hiệu tích cực của sự thay đổi từ nhiều
87
người quan trọng hợp lệ nhiều hơn so với các dấu hiệu tích cực của sự thay đổi từ một người-ngay cả khi người đó là bạn.
Bạn có thể khuyến khích các bên liên quan trọng để giúp người kế vị của bạn bằng cách yêu cầu mỗi người trong số họ:
1. Là open‐minded- và không stereotype người kế vị tiềm năng của bạn. Tất cả chúng ta có xu hướng để xem hành vi ở những người khác mà là phù hợp với khuôn mẫu trước đó của chúng tôi. Ví dụ, nếu các bên liên quan tin rằng người kế nhiệm của bạn là một người nghe xấu, họ sẽ tìm một người nghe xấu' ' trong tương tác giữa các cá nhân. Nếu chúng là open‐minded đến toàn bộ phổ của hành vi của mình, họ sẽ thấy ví dụ cả tích cực và tiêu cực về nghe. Bởi đang là open‐mined họ có thể tập trung vào 'giúp anh ta nhận được tốt hơn,' như trái ngược với 'chứng minh họ đã đúng'-về hành vi của mình cần phải thay đổi.
2. Tập trung vào tương lai-không quá khứ. Các bên liên quan nên tập trung vào tương lai theo hai cách: a) đặt nỗ lực nhiều hơn trong việc cung cấp những ý tưởng về những gì có thể được thay đổi vào ngày mai-không đọc những gì đã đi sai vào ngày hôm nay và
88
đề nghị b) đưa ra nhằm mục đích giúp người kế vị trở thành một CEO tuyệt vời
-không chỉ trở nên hiệu quả hơn trong vị trí hiện tại của mình. Khuyến khích họ tập trung vào một tương lai có thể thay đổi-không một quá khứ mà không thể được thay đổi.
3. Được hữu ích và hỗ trợ-không hoài nghi, châm biếm hoặc judgmental. Nếu bên liên quan trọng làm việc để giúp người kế nhiệm của bạn một cách tích cực, người kế nhiệm của bạn sẽ có thể phản ứng một cách tích cực. Nếu chúng hoạt động một cách tiêu cực, người kế nhiệm của bạn sẽ chỉ 'điều chỉnh ra' và bỏ nghe lời khuyên của họ. Không có ai thích đau. Nếu quá trình huấn luyện trở nên đau đớn, người kế nhiệm của bạn sẽ được tập trung hơn vào 'tránh' hơn 'tích cực thay đổi.'
4. Cho biết sự thật-tránh thực tế 'sugar‐coating'. Người kế nhiệm của bạn sẽ không hưởng lợi từ sai khen ngợi. Trong khi thông tin phản hồi trung thực có thể được đau đớn trước khi ông được công việc-chi phí của những sai lầm sẽ cao hơn nhiều sau khi ông được công việc. Loại trung thực yêu cầu can đảm từ bên liên quan-những người có thể sợ ảnh hưởng sau khi kế thừa của bạn quảng cáo.
89
5. Yêu cầu các bên liên quan trọng để cũng chọn một hành vi để cải thiện-không chỉ cần làm việc để cải thiện người kế vị của bạn. Kế thừa của bạn là rất có khả năng để xem quá trình thay đổi trong một ánh sáng tích cực, nếu tất cả mọi người cố gắng để cải thiện-thay vì chỉ đưa cô ấy chú ý. Điều này làm cho toàn bộ quá trình "two‐way" thay vì "một trong những cách."Nó thẩm giúp các bên liên quan hoạt động như"đồng lẻ"những người đang cố gắng để cải thiện, không"phán"người trỏ ngón tay vào người kế vị của bạn. Nó cũng rất nhiều mở rộng giá trị thu được bởi tập đoàn trong quá trình huấn luyện của bạn. Ví dụ, trong trường hợp của một khách hàng yêu thích của tôi, tôi đã được yêu cầu bởi Tổng Giám đốc để huấn luyện viên người một-người kế vị tiềm năng. Vào cuối của quá trình huấn luyện hơn 100 các bên liên quan đã được tài liệu như có đạt được sự thay đổi tích cực. Tại sao? Các bên liên quan của ông đã được tất cả tập trung vào việc cải thiện bản thân-cũng như giúp anh ta nhận được tốt hơn.
Trong khi không có ý kiến cá nhân các bên liên quan nên là thông tin công cộng, thực tế là người kế vị của bạn đang làm việc trên cải tiến cá nhân- và các lĩnh vực mà ông đang làm việc trên-sẽ công khai
90
thảo luận. Chúng tôi nghiên cứu về sự tham gia của các bên liên quan là rõ ràng. Khi các bên liên quan không biết những gì các nhà lãnh đạo cố gắng để cải thiện và khi mở thảo luận về cải tiến không được tổ chức, có ít cơ hội thừa kế sẽ đạt được sự thay đổi tích cực theo thời gian.
tôi có niềm tin trong đo lường. Nếu khu vực của Tổng Giám đốc tiềm năng để cải thiện được không công khai thảo luận với các bên liên quan trọng, làm thế nào có thể thay đổi tích cực (như đánh giá bởi các bên liên quan chính) bao giờ được đo? Nếu không có không có đo lường, làm thế nào có thể thành công của sáng kiến thay đổi bất kỳ bao giờ được biết đến?
tham mà phím bên liên quan nên gia?
như chúng tôi đã thảo luận, trong việc chuẩn bị kế thừa của bạn cho các bên 'cá nhân' của CEO quá trình chuyển đổi, cô ấy sẽ cần để có được các loại thông tin phản hồi đại diện cho các bên liên quan khác nhau- nhưng quan trọng không kém-quan điểm.
91
thành viên hội đồng có thể mô tả nhận thức của họ về làm thế nào người kế nhiệm của bạn đi qua trong cuộc họp hội đồng. Trong nhiều trường hợp, họ cũng sẽ có không chính thức thông tin phản hồi về làm thế nào người kế nhiệm của bạn giao dịch với đồng nghiệp và báo cáo trực tiếp. Trong nhiều trường hợp thành viên hội đồng không có nhiều cá nhân kinh nghiệm làm việc với tổng giám đốc tiềm năng. Nhận thức của họ có thể đã được hình thành trên cơ sở của sự kiện bị cô lập hoặc báo cáo 'second‐hand'. Điều này không quan trọng. Thành viên hội đồng vẫn là thành viên hội đồng. Họ là quan trọng các bên liên quan và người kế nhiệm của bạn cần phải biết nhận thức của họ liên quan đến hành vi của mình.
đồng nghiệp có thể mô tả như thế nào người kế nhiệm của bạn thành công hay thất bại trong phát triển hợp tác, 'win‐win' mối quan hệ với họ. Peer thông tin phản hồi là rất quan trọng bởi vì các bên liên quan hiện đang là thành viên của đội ngũ quản lý của bạn- và sẽ sớm trở thành thành viên của đội ngũ quản lý của mình. Trong nhận được phản hồi từ bạn đồng trang lứa, điều quan trọng là phải nhạy cảm với động lực chính trị. Trong hầu hết trường hợp, tối thiểu một số các đồng nghiệp sẽ tin rằng họ có đủ điều kiện hơn so với người mà bạn muốn là người thừa kế của bạn. Họ có thể không cảm thấy rất năng động cho người kế nhiệm của bạn nhìn tốt khi họ cung cấp thông tin phản hồi.
92
Báo cáo trực tiếp có thể chia sẻ thông tin về làm thế nào người kế nhiệm của bạn đi qua trong một vai trò lãnh đạo. Họ có thể mô tả những gì nó là giống như có người này như là ông chủ của họ'.' Như là một giám đốc điều hành, bạn cần phải nhạy cảm với thực tế là một số nhà lãnh đạo rất có tay nghề tại đến qua một cách để những người 'ở trên' họ trong tổ chức- và là một cách rất khác nhau để nhân viên 'dưới' họ trong tổ chức. Khi ông là CEO tất cả mọi người trong công ty sẽ báo cáo với anh ta.
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- would like to assure you the consistent
- Have a nice dream
- Timer
- cô bé sợ đến nỗi, cái tên A luôn ám ảnh
- đã nhìn thấy
- bạn hãy nói tối thiểu 3 điều đi
- đã nhìn thấy
- cô bé sợ đến nỗi khóc thét lên
- đả nhìn thấy
- bạn hãy nói tối thiểu 3 điều về cô ấy
- tôi nhìn thấy
- Moglichst
- Patchwork familie
- bạn đả nhổ vẩy
- NH ở anh à
- đừng luyên thuyên
- bạn hãy nói ít nhất 3 điều đi
- nhổ vẫy cá
- NH ở nước anh à
- nice to ship oh
- Au pair madchen
- nhổ bỏ
- nice to shit oh
- Ausreden
