Schultz, Slevin, and Pinto (1987) a

Schultz, Slevin, and Pinto (1987) and
Pinto, Slevin, and Dennis (1987) identified 10 factors of success. Among them
are the following factors that influence
project success:
• clearly defined goals;
• top management support of resources;
• detailed plan and implementation
processes;
• consultation with clients and stake-holders to determine expectations;
• monitoring and feedback;
• adequate communication with all the
stakeholders including the project
team; and
• ability to handle unexpected problems.
The importance of top management
support is due to the inherent features of
the project. Similar to these findings, another study involving 500 development
projects revealed that top management
support, a clearly defined project mission, and a cohesive project team are
predictors of project success (Larson &
Gobeli, 1989). Fedor, Ghosh, Caldwell,
Maurer, and Singhal (2003) suggested
that organizational support—viable with
top management support—was positively associated with project success.
Hartman and Ashrafi (2002), in their
study of the IT industry, also identified
four factors—clearly defined mission, top
management support, detailed plan, and
communication—as critical for success.
A clearly defined project mission,
when translated into measurable project outcomes, becomes an important
people-related factor. Nonetheless, not
many organizations have a formal
process of evaluating project performance. Usually, the perception of failure
and success is based on unspoken and
personal indices. As a result, assessments
by different people about the success
of the same project would be different
(Rad, 2002), which drives the need for a
set of performance indices that formalize
the evaluation process and make explicit
what is implicit in these seemingly
subjective evaluations.
38 March 2008
Project Management Journal
DOI: 10.1002/pmj
Role of Technology in the Project Manager Performance Model
PAPERS
A worldwide benchmark study of
organizational PM practices involving
more than 550 organizations (Mullaly,
2004) identified several key attributes
and drivers of PM success and failure.
Among the key attributes of PM success
are: establishing an environment of
trust, creating transparency of decision
making, creating consistent processes,
ensuring understanding of expectations, and delivering results. Drivers of
PM failure include failure to define
processes and roles, failure to develop
and use a project selection process, fail-ure to mandate consistent processes,
and failure to manage the attainment of
organizational outcomes. Project selection precedes projects and with the
exception of it, the remaining factors of
success and failure are people-related.
In line with Mullaly’s (2004) find-ings, an important research study suggested that one of the most striking
findings is that many factors that drive
project team performance are derived
from the human side ( Thamhain,
2004a). Among these factors, managing
conflicts and problems in projects is
an important determinant of project
success. The people skills focus on fostering a climate of active participation
and minimal dysfunctional conflict and
imply an environment of trust, consistent processes, communicating expectations, and clarity in communications.
Also, it is important to define roles and
responsibilities of project team mem-bers without ambiguity (Day, 1998) to
avoid conflict and encourage team-work. In his earlier study of 400 professionals, Thamhain (1999) identified the
criteria for effective project team management. They are:
• understanding the tasks and roles of
the project team members;
• defining each team member’s individual responsibilities and role and level
of accountability;
• creating an environment of trust and
support in problem solving;
• motivating team members and encouraging open, effective communication; and
• providing appropriate communication tools, techniques, and systems.
With a specific focus on team leader-ship effectiveness in a technology-enabled project environment, Thamhain
(2004b) found that satisfying personal
and professional needs of team mem-bers will have the strongest effect on
team performance and identified some
other factors, which include ability to
resolve conflict, mutual trust and
respect, and communications across
organizational lines.
Close communication is considered critical to the success of fast-track
projects, and a clear, concise statement
of project objectives is considered
important (Day, 1998). Underlining the
importance of communication, Fedor
et al. (2003) suggested that leadership
can either facilitate or constrain the
free flow of information and ideas.
Likewise, Weiss (2001), in his study of
e business, identified several barriers
and drivers to project success. Barriers
include poorly defined processes and
communication, and drivers are effective project leadership, ability of leaders and team members to articulate
and communicate problems and solutions effectively, and collaborative, fun
cultures that promote satisfaction.
In the context of problems attributed to failures associated with large
projects, Potts (2000) linked the severity of these problems to the ability to
form teams effectively, provide appropriate leadership, understand how to
persuade, select an appropriate negotiation style, achieve good communication, and develop full problem-solving
behavior. Potts further argued that
these “soft skills” make a considerable
difference to project effectiveness and
efficiency.
Citing other studies, Turner and
Müller (2005) argued that success factors vary over different stages of the
project life cycle. In a related and earlier study of variations in critical success
factors in project life-cycle stages,
client acceptance of functions at an
early stage of planning was found to be
significantly related to project success,
underlining the importance of deter-mining stakeholder expectations early
in the project (Pinto & Prescott, 1987).
Likewise, after a comprehensive literature review of critical success factors of
projects from the 1960s to the present,
Jugdev and Müller (2005) recommended that project managers should—early
in the project—identify success indicators that include both efficiency and
effectiveness, which address the needs
of key stakeholders, assess them using
simple measures, and develop and
maintain good and effective communication with key stakeholders.
Using all the references and
research studies discussed previously,
we developed a summary list of significant and people-related project performance factors (Table 1). In developing this list, we identified common
factors, coined new terms for some of
these factors, and explained these terms
in Table 1

Kết quả (Việt) 1:

Schultz, Slevin, và Pinto (1987) vàPinto, Slevin, và Dennis (1987) xác định các yếu tố 10 của sự thành công. Trong số đóCác yếu tố sau ảnh hưởng đếndự án thành công:• xác định rõ ràng mục tiêu;• quản lý hàng đầu hỗ trợ các nguồn lực;• chi tiết kế hoạch và thực hiệnquy trình;• tư vấn với khách hàng và chủ sở hữu cổ phần xác định sự mong đợi;• Giám sát và phản hồi;• thông tin liên lạc đầy đủ với tất cả cáccác bên liên quan bao gồm cả các dự ánNhóm; và• khả năng xử lý vấn đề bất ngờ.Tầm quan trọng của quản lý hàng đầuhỗ trợ là do tính năng vốn có củadự án. Tương tự như những phát hiện này, một nghiên cứu liên quan đến phát triển 500dự án tiết lộ rằng quản lý hàng đầuhỗ trợ, một nhiệm vụ xác định rõ ràng dự án và một đội ngũ cố kết dự ándự đoán của sự thành công của dự án (Larson &Gobeli, năm 1989). Fedor, Ghosh, Caldwell,Maurer, và Singhal (2003) đề nghịhỗ trợ tổ chức — khả thi vớiTop hỗ trợ quản lý — được tích cực liên quan đến dự án thành công.Hartman và Ashrafi (2002), trong của họCác nghiên cứu của ngành công nghiệp CNTT, cũng xác địnhbốn yếu tố-nhiệm vụ xác định rõ ràng, hàng đầuhỗ trợ quản lý, kế hoạch chi tiết, vàthông tin liên lạc — là quan trọng cho sự thành công.Một nhiệm vụ xác định rõ ràng dự án,khi dịch vào kết quả đo được dự án, sẽ trở thành một điều quan trọngyếu tố liên quan đến người dân. Tuy nhiên, khôngnhiều tổ chức có một chính thứcquá trình đánh giá hiệu suất dự án. Thông thường, nhận thức của sự thất bạivà thành công dựa trên ngầm vàchỉ số cá nhân. Kết quả là, đánh giábởi những người khác nhau về sự thành côngdự án tương tự sẽ là khác nhau(Rad, 2002), mà các ổ đĩa cần thiết cho mộttập hợp các chỉ số hiệu suất chính thức hóaquá trình đánh giá và làm cho rõ ràngnhững gì là tiềm ẩn trong chúng dường nhưđánh giá chủ quan.38 Tháng ba 2008 dự án quản lý tạp chí DOI: 10.1002/pmj Vai trò của công nghệ trong quản lý dự án hiệu suất mô hìnhGIẤY TỜMột nghiên cứu trên toàn thế giới điểm chuẩn củatổ chức PM thực tiễn liên quan đếntổ chức nhiều hơn 550 (Mullaly,năm 2004) xác định một số thuộc tính quan trọngvà trình điều khiển của PM thành công và thất bại.Trong số các thuộc tính quan trọng của sự thành công PMlà: thiết lập một môi trườngtin tưởng, tạo ra độ trong suốt của quyết địnhthực hiện, tạo quy trình phù hợp,đảm bảo sự hiểu biết sự mong đợi, và cung cấp kết quả. Trình điều khiển củaPM lỗi bao gồm sự thất bại để xác địnhquy trình và vai trò, sự thất bại để phát triểnvà sử dụng một quá trình lựa chọn dự án, thất bại-ure để uỷ thác quy trình phù hợp,và sự thất bại để quản lý sự đạt đượctổ chức kết quả. Dự án lựa chọn đến trước dự án và với cácCác ngoại lệ của nó, các yếu tố còn lại củasự thành công và thất bại là liên quan đến người dân.Phù hợp với tìm kiếm (2004) của Mullaly-ings, một nghiên cứu nghiên cứu quan trọng đề nghị rằng một trong những nổi bật nhấtkết quả là nhiều yếu tố mà lái xedự án nhóm hiệu suất có nguồn gốctừ phía con người (Thamhain,2004a). một trong những yếu tố này, quản lýxung đột và các vấn đề trong dự án làmột quyết định quan trọng của dự ánthành công. Kỹ năng những người tập trung trên bồi dưỡng một khí hậu của tham gia tích cựcvà cuộc xung đột khác thường tối thiểu vàngụ ý một môi trường độ tin cậy, quy trình phù hợp, giao tiếp sự mong đợi, và rõ ràng trong truyền thông.Ngoài ra, nó là quan trọng để xác định vai trò vàtrách nhiệm của dự án đội mem-bers mà không mơ hồ (ngày, 1998) đểtránh xung đột và khuyến khích làm việc nhóm. Trong nghiên cứu của ông trước đó của các chuyên gia 400, Thamhain (1999) xác định cáctiêu chí cho hiệu quả dự án đội ngũ quản lý. Họ là:• hiểu biết về công việc và vai trò củathành viên nhóm dự án;• xác định trách nhiệm cá nhân của mỗi thành viên trong đội và vai trò và trình độvề trách nhiệm;• tạo ra một môi trường độ tin cậy vàhỗ trợ trong giải quyết vấn đề;• động cơ thúc đẩy các thành viên nhóm và khuyến khích mở, giao tiếp hiệu quả; và• cung cấp các công cụ thích hợp truyền thông, kỹ thuật, và hệ thống.Với một tập trung cụ thể vào đội tàu lãnh đạo hiệu quả trong một môi trường công nghệ cho phép dự án, Thamhain(2004b) tìm thấy là đáp ứng cá nhânvà các nhu cầu chuyên nghiệp của đội ngũ mem-bers sẽ có ảnh hưởng mạnh nhấtđội hiệu suất và xác định một sốCác yếu tố khác, bao gồm khả nănggiải quyết xung đột, sự tin tưởng lẫn nhau vàtôn trọng, và truyền thông quatổ chức dòng.Thông tin liên lạc chặt chẽ được coi là quan trọng đối với sự thành công của cấp tốcdự án, và một tuyên bố rõ ràng, súc tíchmục tiêu xem xétNgày quan trọng (, 1998). Gạch dưới cáctầm quan trọng của thông tin liên lạc, Fedoret al. (2003) đề nghị rằng lãnh đạocó thể tạo điều kiện hoặc hạn chế cácchảy tự do của thông tin và ý tưởng.Tương tự như vậy, Weiss (2001), trong nghiên cứu của ông của điện tử dịch vụ doanh nhân, xác định một số rào cảnvà trình điều khiển để dự án thành công. Rào cảnbao gồm quy trình kém được xác định vàthông tin liên lạc, và trình điều khiển là lãnh đạo hiệu quả dự án, khả năng lãnh đạo và các thành viên nhóm rõvà giao tiếp các vấn đề và giải pháp hiệu quả, và hợp tác, vui vẻnền văn hóa thúc đẩy sự hài lòng.Trong bối cảnh vấn đề do thất bại liên kết với lớndự án, Potts (2000) liên kết mức độ nghiêm trọng của những vấn đề này với khả nănghình thức đội có hiệu quả, cung cấp lãnh đạo thích hợp, hiểu làm thế nào đểthuyết phục, chọn một phong cách đàm phán thích hợp, đạt được giao tiếp tốt và phát triển đầy đủ-giải quyết vấn đềhành vi. Potts thêm cho rằngnhững kỹ năng"mềm" làm cho một đáng kểsự khác biệt cho dự án hiệu quả vàhiệu quả.Trích dẫn các nghiên cứu khác, Turner vàMüller (2005) lập luận rằng yếu tố thành công thay đổi theo các giai đoạn khác nhau của cácvòng đời dự án. Trong một nghiên cứu có liên quan và trước đó biến đổi thành công quan trọngCác yếu tố trong các giai đoạn vòng đời dự án,khách hàng chấp nhận các chức năng tại mộtgiai đoạn đầu của kế hoạch này bị phát hiệnđáng kể liên quan đến dự án thành công,gạch dưới tầm quan trọng của khai thác ngăn chặn bên liên quan kỳ vọng sớmtrong dự án (Pinto & Prescott, 1987).Tương tự như vậy, sau khi một bài đánh giá toàn diện văn học của yếu tố thành công quan trọng củadự án từ những năm 1960 đến nay,Jugdev và Müller (2005) khuyến cáo rằng quản lý dự án nên — sớmtrong dự án — xác định thành công các chỉ số bao gồm cả hai hiệu quả vàhiệu quả, giải quyết các nhu cầucủa bên liên quan trọng, đánh giá chúng bằng cách sử dụngbiện pháp đơn giản, và phát triển vàduy trì tốt và hiệu quả giao tiếp với các bên liên quan trọng.Bằng cách sử dụng tất cả các tài liệu tham khảo vàđề tài nghiên cứu thảo luận trước đó,chúng tôi phát triển một danh sách tóm tắt của dự án quan trọng và những người liên quan đến yếu tố hiệu suất (bảng 1). Trong việc phát triển danh sách này, chúng tôi xác định phổ biếnyếu tố, đặt ra các điều khoản mới cho một sốnhững yếu tố này, và giải thích các điều khoảntrong bảng 1

Kết quả (Việt) 2:

Schultz, Slevin, và Pinto (1987) và
Pinto, Slevin, và Dennis (1987) đã xác định 10 yếu tố của thành công. Trong số đó
là những yếu tố sau đây ảnh hưởng
sự thành công của dự án:
• Mục tiêu được xác định rõ ràng;
• Hỗ trợ quản lý cao nhất các nguồn lực;
• kế hoạch và thực hiện chi tiết
các quy trình;
• Tham vấn với khách hàng và cổ đông để xác định kỳ vọng;
• theo dõi và phản hồi;
• thông tin thích với tất cả các
bên liên quan bao gồm cả các dự án
nhóm; và
• Khả năng xử lý các vấn đề không mong muốn.
Tầm quan trọng của quản lý hàng đầu
hỗ trợ là do các tính năng vốn có của
dự án. Tương tự như những phát hiện này, một nghiên cứu khác liên quan đến phát triển 500
dự án tiết lộ rằng đầu quản lý
hỗ trợ, một nhiệm vụ dự án xác định rõ ràng, và một nhóm dự án gắn kết là
yếu tố dự báo của sự thành công của dự án (Larson &
Gobeli, 1989). Fedor, Ghosh, Caldwell,
Maurer, và Singhal (2003) gợi ý
rằng tổ chức hỗ trợ khả thi với
quản lý hàng đầu hỗ trợ-dương kết hợp với sự thành công của dự án.
Hartman và Ashrafi (2002), trong họ
nghiên cứu của ngành công nghiệp CNTT, cũng xác định
bốn yếu tố Nhiệm vụ -clearly xác định, đầu
hỗ trợ quản lý, kế hoạch chi tiết, và
truyền thông là quan trọng cho sự thành công.
Một nhiệm vụ dự án xác định rõ ràng,
khi dịch ra kết quả dự án đo lường, trở thành một quan trọng
yếu tố con người liên quan. Tuy nhiên, không
nhiều tổ chức có một chính thức
của quá trình đánh giá hiệu quả của dự án. Thông thường, sự nhận thức của sự thất bại
và thành công được dựa trên nói ra và
chỉ số cá nhân. Kết quả là, các đánh giá
bởi những người khác nhau về sự thành công
của các dự án tương tự sẽ là khác nhau
(Rad, 2002), trong đó các ổ đĩa cần thiết cho một
tập hợp các chỉ số hiệu suất chính thức hóa
quá trình đánh giá và làm rõ ràng
những gì là tiềm ẩn trong những dường như
đánh giá chủ quan .
? 38 tháng 3 năm 2008 Tạp chí Quản lý dự án DOI: 10,1002 / pmj
Vai trò của công nghệ trong quản lý dự án Mô hình Performance
GIẤY TỜ
Một nghiên cứu điểm chuẩn trên toàn thế giới của
tổ chức có liên quan đến thực hành PM
hơn 550 tổ chức (Mullaly,
2004) xác định một số thuộc tính quan trọng
và trình điều khiển của PM . Thành công và thất bại
Trong số các thuộc tính quan trọng của PM thành công
là: thiết lập môi trường của
niềm tin, tạo ra sự minh bạch của các quyết định
thực hiện, tạo ra các quy trình phù hợp,
đảm bảo sự hiểu biết của những kỳ vọng, và mang lại kết quả. Trình điều khiển của
PM thất bại bao gồm việc không xác định
quy trình và vai trò, sự thất bại để phát triển
và sử dụng một quá trình lựa chọn dự án, không-ure để bắt buộc các quy trình phù hợp,
và thất bại để quản lý việc đạt được
kết quả tổ chức. Lựa chọn dự án đi trước dự án và với các
ngoại lệ của nó, các yếu tố còn lại của
thành công và thất bại là những người liên quan.
Cùng với Mullaly (2004) tìm-ings, một nghiên cứu quan trọng cho rằng một trong những nổi bật nhất
phát hiện là có nhiều yếu tố mà ổ
nhóm thực hiện dự án có nguồn gốc
từ phía con người (Thamhain,
2004a). Trong số các yếu tố này, việc quản lý
xung đột và các vấn đề trong dự án này là
một yếu tố quyết định quan trọng của dự án
thành công. Các kỹ năng con người tập trung vào bồi dưỡng một môi trường tham gia tích cực
và xung đột rối loạn chức năng tối thiểu và
bao hàm một môi trường của niềm tin, quy trình phù hợp, giao tiếp mong đợi, và rõ ràng trong thông tin liên lạc.
Ngoài ra, điều quan trọng là xác định vai trò và
trách nhiệm của đội ngũ dự án mà không có các thành mem- mơ hồ (Day, 1998) để
tránh xung đột và khuyến khích làm việc nhóm. Trong nghiên cứu trước đó của ông về 400 chuyên gia, Thamhain (1999) xác định các
tiêu chí hiệu quả quản lý nhóm dự án. Đó là:
• hiểu được nhiệm vụ và vai trò của
các thành viên trong nhóm dự án;
• xác định trách nhiệm và vai trò và mức độ cá nhân mỗi thành viên trong nhóm
của trách nhiệm;
• tạo ra một môi trường tin tưởng và
hỗ trợ trong giải quyết vấn đề;
• thúc đẩy các thành viên và khuyến khích mở, hiệu quả thông tin liên lạc; và
• cung cấp thích hợp các công cụ truyền thông, kỹ thuật, và các hệ thống.
Với trọng tâm cụ thể về đội ngũ lãnh đạo hiệu quả tàu trong một môi trường dự án công nghệ cho phép, Thamhain
(2004b) cho thấy cá nhân, đáp ứng
nhu cầu và chuyên nghiệp của đội ngũ mem-bers sẽ phải mạnh ảnh hưởng đến
hiệu suất của nhóm và xác định một số
yếu tố khác, trong đó bao gồm khả năng để
giải quyết xung đột, tin cậy lẫn nhau và
tôn trọng, và thông tin liên lạc qua
đường dây tổ chức.
Đóng giao tiếp được coi là quan trọng đối với sự thành công của fast-track
dự án, và rõ ràng, tuyên bố ngắn gọn
của dự án mục tiêu được coi là
quan trọng (Day, 1998). Nhấn mạnh
tầm quan trọng của truyền thông, Fedor
et al. (2003) cho rằng lãnh đạo
có thể một trong hai điều kiện hoặc hạn chế sự
tự do thông tin và ý tưởng.
Tương tự như vậy, Weiss (2001), trong nghiên cứu của
e kinh doanh, xác định một số rào cản
và trình điều khiển cho sự thành công của dự án. Các rào cản
bao gồm quy trình kém được xác định và
thông tin liên lạc, và trình điều khiển được lãnh đạo dự án hiệu quả, khả năng lãnh đạo và các thành viên trong nhóm trình bày rõ
và truyền đạt các vấn đề và các giải pháp có hiệu quả, và, hợp tác vui vẻ
nền văn hóa thúc đẩy sự hài lòng.
Trong bối cảnh khó khăn do những thất bại liên quan đến lớn
các dự án, Potts (2000) liên kết với các mức độ nghiêm trọng của những vấn đề này với khả năng
hình thành các đội có hiệu quả, cung cấp cho lãnh đạo phù hợp, hiểu làm thế nào để
thuyết phục, chọn một phong cách đàm phán thích hợp, đạt được truyền thông tốt, và phát triển giải quyết vấn đề đầy đủ
hành vi. Potts lập luận rằng
những "kỹ năng mềm" làm cho một đáng kể
sự khác biệt về tính hiệu quả của dự án và
hiệu quả.
Trích dẫn các nghiên cứu khác, Turner và
Müller (2005) lập luận rằng các yếu tố thành công khác nhau trong các giai đoạn khác nhau của
vòng đời dự án. Trong một nghiên cứu liên quan và trước đó của các biến thể thành công quan trọng trong
các yếu tố trong dự án giai đoạn vòng đời,
sự chấp nhận của khách hàng về các chức năng ở một
giai đoạn đầu của kế hoạch đã được tìm thấy để được
đáng kể liên quan đến sự thành công của dự án,
nhấn mạnh tầm quan trọng của kỳ vọng các bên liên quan ngăn chặn khai thác đầu
trong các dự án (Pinto & Prescott, 1987).
Tương tự như vậy, sau khi xem xét toàn diện, các yếu tố thành công quan trọng của
dự án từ năm 1960 đến nay,
Jugdev và Müller (2005) khuyến cáo rằng các nhà quản lý dự án nên-đầu
trong các chỉ số thành công dự án xác định bao gồm cả hiệu quả và
hiệu quả, trong đó giải quyết các nhu cầu
của các bên liên quan, đánh giá chúng bằng cách sử dụng
các biện pháp đơn giản, và phát triển và
duy trì giao tiếp tốt và có hiệu quả với các bên liên quan.
Sử dụng tất cả các tài liệu tham khảo và
nghiên cứu thảo luận trước đây,
chúng tôi đã phát triển một danh sách tóm tắt ý nghĩa và các yếu tố hiệu quả dự án liên quan đến người dân (Bảng 1). Trong việc phát triển danh sách này, chúng tôi xác định phổ biến
các yếu tố, đặt ra thuật ngữ mới cho một số
các yếu tố này, và giải thích các điều khoản
trong Bảng 1