You have the most leverage on a mee

You have the most leverage on a meeting’s success before a single person walks into the room. We urge that every time you plan a meeting, you control as many factors as you can. The more you manage the conditions under which people meet, the less you will need to manage their meeting behavior. Fortunately, it is much easier to structure a meeting for success in advance than to worry about the motives and habits of people once they arrive. Here we will suggest what you could seek to control before the meeting.

If it’s your meeting, don’t hold it until you have the conditions right. If you run the meeting for someone else, don’t agree to do it unless you believe you will succeed. Here are guidelines to consider.

1. Know Your Role
If you are a group’s formal leader, the buck stops with you. You can fall into one of two traps: withholding what you know, hoping others will come around, and/or imposing your ideas without hearing any others.

To avoid either extreme, decide before going into the meeting where you stand and how open you are to other ideas. Prepare to say what you know and what you believe; in other words, be a “dependable authority” (Principle 9). There are other ways to think about your role. Our colleague Larry Porter, veteran of a thousand meetings, created a matrix of leader roles depending on the extent to which you (a) manage the meeting and (b) are involved in the content. He calls it “Facilitator Boundaries,” highlighting which aspects of the work are yours and what tasks you leave to others. (Larry maintains boundaries by addressing a group as “you” when he has no content responsibility and/or formal authority, and he uses “us” and “we” when he leads a group to which he belongs or heads.) Here are four possible roles:

Process Only (PO)—You have no management or content tasks. Your role is to observe and comment on how the group is doing.

Process and Meeting Management (PM)—You may be employed to manage a meeting without responsibility for its content. Participants provide information, analysis, conclusions, decisions, and action plans. Future Search facilitators and internal consultants typically take this role. The responsibility is for structure rather than content. If you use a particular meeting model, you advocate explicit structures within which to frame goals, time required, room setups, and formal subgroups. However, the content comes entirely from participants.

Process and Content (PC)—This is a typical role for experts hired, for example, to help a group plan a building, raise money, fix an environmental problem, or mount a public health campaign. In this case you have experience with solutions, interact with the group, and deliver your best advice. A person in authority runs the meeting, but you are on stage much of the time; and you will have great influence over goals, time frames, and agenda.

Process, Content, and Meeting Management (PMC)—In this role, usually, but not always, you are a member of the group and may have formal authority, too. In short, you assume a great deal of responsibility for process, content, and, therefore, outcomes. Larry’s advice, seconded by us, is that once you know your role, make it explicit to the others. You don’t want people to be surprised when you switch from soliciting ideas to adding your own two cents from the authority chair. This can be tricky, changing roles in midmeeting. The best anybody can do, in our opinion, is to (a) stay aware of your role, (b) tell people your intentions, and (c) let people know when you change hats.

2. Clarify the Purpose—for Yourself
Every meeting has a purpose. Does the purpose make sense to you? What will the output be? Is it achievable in the time you have? Whether you are a formal leader, content expert, or facilitator, you will get more if you know going in what product you want. Whether you plan for 10 people or 1,000, the first question to ask is “Why? What is required here? Information, decisions, solutions, action plans—any or all?” We make it a practice at the start of every meeting to check our understanding of the purpose against that of the participants.


3. Assure that Participants Are Equal to the Task
Get straight in your head that you cannot lead, facilitate, or manage your way out of a meeting when key people are missing. Your leadership style will never carry you that far no matter how much training you have. If action is called for, a decision required, a problem to be solved, commitments to be made, you waste everybody’s time acting without the actors, decision makers, and problem solvers.

Prior to any meeting, we check to see if the people are equal to the goal. If we control the invitation list, we want a mix of those with authority, expertise, information, resources, and need. If we don’t control the list, we check to see that those in charge can get the people needed to do the job. It is our responsibility to know that we can reach the goal in the time available wi

Kết quả (Việt) 1:

Bạn có tận dụng nhất về một cuộc họp thành công trước khi một người duy nhất bước vào phòng. Chúng tôi mong rằng mỗi khi bạn có kế hoạch một cuộc họp, bạn kiểm soát các yếu tố như nhiều như bạn có thể. Càng có nhiều bạn quản lý các điều kiện theo đó người đáp ứng, càng ít bạn sẽ cần phải quản lý các hành vi cuộc họp của họ. May mắn thay, nó là dễ dàng hơn nhiều để cơ cấu một cuộc họp cho sự thành công trước hơn để lo lắng về động cơ và thói quen của người dân khi họ đến nơi. Ở đây chúng tôi sẽ đề xuất những gì bạn có thể tìm kiếm để kiểm soát trước khi cuộc họp. Nếu đó là cuộc họp của bạn, không giữ nó cho đến khi bạn có điều kiện thích hợp. Nếu bạn điều hành cuộc họp cho người khác, không đồng ý để làm điều đó trừ khi bạn tin rằng bạn sẽ thành công. Dưới đây là hướng dẫn để xem xét. 1. biết vai trò của bạn Nếu bạn là một nhóm lãnh đạo chính thức, buck dừng lại với bạn. Bạn có thể rơi vào một trong hai bẫy: giữ lại những gì bạn biết, Hy vọng những người khác sẽ đến xung quanh, và/hoặc áp đặt ý tưởng của bạn mà không nghe bất kỳ những người khác. Để tránh hai cực, quyết định trước khi đi sâu vào cuộc họp nơi bạn đứng và cách mở bạn đang để những ý tưởng khác. Chuẩn bị để nói những gì bạn biết và những gì bạn tin tưởng; nói cách khác, có một quyền"tin cậy" (nguyên tắc 9). Có những cách khác để suy nghĩ về vai trò của bạn. Đồng nghiệp của chúng tôi là Larry Porter, cựu chiến binh của cuộc họp một ngàn, tạo ra một ma trận trong vai trò lãnh đạo tùy thuộc vào mức độ mà bạn (a) quản lý các cuộc họp và (b) có liên quan trong nội dung. Ông gọi là "Sở địa giới," nêu bật những khía cạnh của công việc là bạn và những gì các nhiệm vụ bạn để lại cho người khác. (Larry duy trì ranh giới của địa chỉ một nhóm như "bạn" khi ông đã không chịu trách nhiệm nội dung và/hoặc các cơ quan chính thức, và ông đã sử dụng "chúng tôi" và "chúng tôi" khi ông dẫn một nhóm mà thuộc về thì người đứng đầu.) Dưới đây là 4 vai trò có thể: Xử lý chỉ (PO) — bạn có không có nhiệm vụ quản lý hoặc nội dung. Vai trò của bạn là để quan sát và nhận xét về các nhóm thế nào.Quá trình và họp quản lý (AM)-bạn có thể được sử dụng để quản lý một cuộc họp mà không chịu trách nhiệm về nội dung của nó. Những người tham gia cung cấp thông tin, phân tích, kết luận, quyết định và kế hoạch hành động. Trong tương lai tìm facilitators và chuyên gia tư vấn nội bộ thường đóng vai trò này. Trách nhiệm là cấu trúc chứ không phải là nội dung. Nếu bạn sử dụng một mô hình cụ thể cuộc họp, bạn biện hộ cho các cấu trúc rõ ràng trong đó khung mục tiêu, thời gian cần thiết, Phòng thiết lập, và phân nhóm chính thức. Tuy nhiên, nội dung đến hoàn toàn từ những người tham gia. Quy trình và nội dung (PC)-đây là một vai trò đặc trưng cho các chuyên gia thuê, ví dụ, để giúp một nhóm lập kế hoạch xây dựng, quyên góp tiền, sửa chữa một vấn đề môi trường, hoặc gắn kết một chiến dịch y tế công cộng. Trong trường hợp này, bạn có kinh nghiệm với các giải pháp, tương tác với các nhóm, và cung cấp lời khuyên tốt nhất của bạn. Một người trong cơ quan chạy các cuộc họp, nhưng bạn đang ở trên sân khấu nhiều thời gian; và bạn sẽ có ảnh hưởng lớn trên bàn, khung thời gian và chương trình nghị sự. Quy trình, nội dung và họp quản lý (PMC) — trong vai trò này, thông thường, nhưng không phải luôn luôn, bạn là một thành viên của nhóm và có thể có quyền lực chính thức, quá. Trong ngắn hạn, bạn thừa nhận rất nhiều trách nhiệm về quy trình, nội dung, và do đó, kết quả. Lời khuyên của Larry, seconded của chúng tôi, là một khi bạn biết vai trò của bạn, làm cho nó rõ ràng với những người khác. Bạn không muốn mọi người phải ngạc nhiên khi bạn chuyển từ thúc đẩy ý tưởng để thêm hai xu của riêng bạn từ chiếc ghế quyền lực. Điều này có thể được khôn lanh, thay đổi vai trò trong midmeeting. Tốt nhất bất cứ ai có thể làm theo ý kiến của chúng tôi, để (a) vẫn nhận thức được vai trò của bạn, (b) cho biết những dự định của bạn, và (c) cho mọi người biết khi bạn thay đổi mũ. 2. làm rõ mục đích-cho chính mình Mỗi cuộc họp có một mục đích. Mục đích làm cho tinh thần cho bạn? Đầu ra sẽ những gì? Nó có thể đạt được trong thời gian bạn có? Cho dù bạn là một nhà lãnh đạo chính thức, nội dung các chuyên gia hoặc sở, bạn sẽ nhận được nhiều hơn nếu bạn biết những gì sản phẩm bạn muốn. Cho dù bạn có kế hoạch cho 10 người hay 1.000, câu hỏi đầu tiên hỏi là "tại sao? Những gì là cần thiết ở đây? Thông tin, quyết định, giải pháp, kế hoạch hành động — bất kỳ hoặc tất cả? " Chúng tôi làm cho nó một thực tế lúc bắt đầu mỗi cuộc họp để kiểm tra sự hiểu biết của chúng tôi về mục đích chống lại mà người tham gia. 3. đảm bảo rằng những người tham gia được bình đẳng với nhiệm vụ Get thẳng vào đầu của bạn mà bạn không thể dẫn, tạo điều kiện, hoặc quản lý theo cách của bạn ra khỏi một cuộc họp khi chính người đang mất tích. Phong cách lãnh đạo của bạn không bao giờ sẽ mang bạn đến nay không có vấn đề bao nhiêu đào tạo bạn có. Nếu hành động được gọi là cho một quyết định cần thiết, một vấn đề được giải quyết, các cam kết để được thực hiện, bạn đã lãng phí của tất cả mọi người có thời gian hoạt động mà không cần diễn viên, quyết định và giải quyết vấn đề. Trước khi bất kỳ họp, chúng tôi kiểm tra xem nếu mọi người đều bình đẳng với mục tiêu. Nếu chúng tôi kiểm soát danh sách lời mời, chúng tôi muốn một kết hợp của những người có thẩm quyền, chuyên môn, thông tin, tài nguyên, và cần thiết. Nếu chúng tôi không kiểm soát trong danh sách, chúng tôi kiểm tra để thấy rằng những người phụ trách có thể nhận được những người cần thiết để thực hiện công việc. Đó là trách nhiệm của chúng tôi để biết rằng chúng tôi có thể đạt được mục tiêu trong thời gian có sẵn wi

Kết quả (Việt) 2:

Bạn có đòn bẩy nhất về sự thành công của Đại hội trước một người duy nhất bước vào phòng. Chúng tôi kêu gọi mỗi khi bạn lên kế hoạch một cuộc họp, bạn kiểm soát nhiều yếu tố như bạn có thể. Càng nhiều bạn quản lý các điều kiện theo đó người ta gặp, ít bạn sẽ cần phải quản lý hành vi họp của họ. May mắn thay, nó là dễ dàng hơn nhiều để cấu trúc một cuộc họp thành công trước hơn là lo lắng về các động cơ và thói quen của người dân khi họ đến nơi. Dưới đây chúng tôi sẽ gợi ý những gì bạn có thể tìm cách kiểm soát trước khi họp.

Nếu đó là cuộc họp của bạn, không giữ nó cho đến khi bạn có điều kiện thích hợp. Nếu bạn chạy cuộc họp cho người khác, không đồng ý để làm điều đó trừ khi bạn tin rằng bạn sẽ thành công. Dưới đây là hướng dẫn để xem xét.

1. Biết Vai trò của bạn
Nếu bạn là lãnh đạo chính thức của nhóm, buck dừng lại với bạn. Bạn có thể rơi vào một trong hai loại bẫy: giữ lại những gì bạn đã biết, hy vọng người khác sẽ đến xung quanh, và / hoặc áp đặt ý tưởng của bạn mà không nghe bất kỳ những người khác.

Để tránh hoặc khắc nghiệt, quyết định trước khi đi vào các cuộc họp mà bạn đứng và cách mở bạn có những ý tưởng khác. Chuẩn bị để nói những gì bạn biết và những gì bạn tin; nói cách khác, là một "cơ quan đáng tin cậy" (Nguyên tắc 9). Có nhiều cách khác để suy nghĩ về vai trò của bạn. Đồng nghiệp của chúng tôi Larry Porter, cựu chiến binh của một nghìn cuộc họp, tạo ra một ma trận của vai trò lãnh đạo tùy thuộc vào mức độ mà bạn (a) quản lý các cuộc họp và (b) có liên quan đến nội dung. Ông gọi đó là "Ranh giới Facilitator", làm nổi bật những khía cạnh của công việc là của bạn và có nhiệm vụ gì để lại cho những người khác. (Larry duy trì ranh giới bằng cách giải quyết một nhóm gọi là "bạn" khi ông không có trách nhiệm nội dung và / hoặc cơ quan chính thức, và ông sử dụng "chúng ta" và "chúng tôi" khi ông dẫn đầu một nhóm mà mình là thành hoặc người đứng đầu). Dưới đây là bốn vai trò có thể:

Quy trình Chỉ (PO) -Bạn không có quản lý hay những nội dung nhiệm vụ. Vai trò của bạn là quan sát và nhận xét về cách nhóm đang làm.

Quy trình và quản lý hội (PM) -Bạn có thể được sử dụng để quản lý các cuộc họp mà không chịu trách nhiệm về nội dung của nó. Những người tham gia cung cấp thông tin, phân tích, kết luận, quyết định và kế hoạch hành động. Tương lai Tìm kiếm hỗ trợ và tư vấn nội bộ thường có vai trò này. Trách nhiệm là cho cấu trúc hơn là nội dung. Nếu bạn sử dụng một mô hình cuộc họp đặc biệt, bạn ủng hộ các cấu trúc rõ ràng trong đó để đóng khung mục tiêu, thời gian cần thiết, thiết lập phòng và các phân nhóm chính thức. Tuy nhiên, nội dung đến hoàn toàn từ người tham gia.

Quy trình và nội dung (PC) -Đây là một vai trò điển hình cho thuê chuyên gia, ví dụ, để giúp một kế hoạch nhóm một tòa nhà, quyên góp tiền, sửa chữa một vấn đề môi trường, hoặc gắn một chiến dịch y tế công cộng. Trong trường hợp này bạn có kinh nghiệm với các giải pháp, tương tác với nhóm, và cung cấp lời khuyên tốt nhất của bạn. Một người trong cơ quan hành cuộc họp, nhưng bạn đang ở trên sân khấu nhiều thời gian; và bạn sẽ có ảnh hưởng lớn hơn các mục tiêu, khung thời gian và chương trình nghị sự.

Quy trình, nội dung, và quản lý hội (PMC) -Trong vai trò này, thông thường, nhưng không phải lúc nào, bạn là một thành viên của nhóm và có thể có thẩm quyền chính thức, quá. Trong ngắn hạn, bạn giả định rất nhiều trách nhiệm cho quá trình, nội dung, và, do đó, kết quả. Tư vấn của Larry, biệt phái của chúng ta, là một khi bạn biết vai trò của mình, làm cho nó rõ ràng để những người khác. Bạn không muốn mọi người sẽ ngạc nhiên khi bạn chuyển từ ý tưởng để mời thêm riêng của hai xu của bạn khỏi ghế quyền lực. Điều này có thể được khôn lanh, thay đổi vai trò trong midmeeting. Những ai tốt nhất có thể làm được, theo ý kiến của chúng tôi, là (a) nhận biết về vai trò của mình, (b) nói với mọi người ý định của bạn, và (c) cho mọi người biết khi bạn thay đổi mũ.

2. Xác định rõ mục đích, cho bản thân
Mỗi cuộc họp có một mục đích. Có mục đích có ý nghĩa đối với bạn? Sản lượng sẽ được gì? Có thể đạt được trong thời gian bạn có? Cho dù bạn là một nhà lãnh đạo chính thức, nội dung chuyên môn, hoặc trợ, bạn sẽ nhận được nhiều hơn nếu bạn biết đi trong những sản phẩm mà bạn muốn. Cho dù bạn có kế hoạch cho 10 người hoặc 1000, câu hỏi đầu tiên đặt ra là "Tại sao? Điều cần thiết ở đây? Thông tin, quyết định, giải pháp, kế hoạch, bất kỳ hành động hoặc tất cả? "Chúng tôi làm cho nó một thực hành vào lúc bắt đầu của mỗi cuộc họp để kiểm tra sự hiểu biết của chúng ta về mục đích chống lại rằng những người tham gia.


3. Đảm bảo rằng người tham gia là bình đẳng cho Ủy
Nhận ngay trong đầu của bạn mà bạn không thể lãnh đạo, tạo điều kiện, hoặc quản lý theo cách của bạn ra khỏi một cuộc họp khi có những người chủ chốt đang mất tích. Phong cách lãnh đạo của bạn sẽ không bao giờ mang bạn mà đến nay không có vấn đề bao nhiêu đào tạo mà bạn có. Nếu hành động được gọi là cho, một quyết định cần thiết, một vấn đề cần giải quyết, các cam kết được thực hiện, bạn lãng phí thời gian của mọi người hành động mà không cần các diễn viên, nhà sản xuất quyết định và giải quyết vấn đề.

Trước cuộc gặp bất kỳ, chúng tôi kiểm tra xem nếu người dân đều bình đẳng đến mục tiêu. Nếu chúng tôi kiểm soát danh sách khách mời, chúng tôi muốn có một sự pha trộn của những người có thẩm quyền, chuyên môn, thông tin, nguồn lực và nhu cầu. Nếu chúng ta không kiểm soát danh sách, chúng tôi kiểm tra để thấy rằng những người phụ trách có thể có được những người cần thiết để thực hiện công việc. Đó là trách nhiệm của chúng tôi biết rằng chúng tôi có thể đạt được mục tiêu trong thời gian có sẵn wi