E-COMMERCE STRATEGY IMPLEMENTATIONT

E-COMMERCE STRATEGY IMPLEMENTATION
The execution of the strategic plan takes place during the strategy implementation phase, where EC systems are deployed. Decision makers eval-uate options, establish specific milestones, allo-cate resources, and manage the projects.
In this section, we examine some of the topics related to this implementation process.
E-Commerce Strategy Implementation Process
Typically, the first step in e-strategy implementa-tion is to find a champion and establish an EC team, which then initiates and manages the execution of the plan. As EC implementation continues, the team is likely to introduce changes in the organization. Thus, during the implementa-tion phase, it also becomes necessary to develop an effective change management program, including the possibility of utilizing the business process management approach. For a compre-hensive case study on implementing social media at IIBM, see Chess Media Group (2012).
Find a Champion
Every Web project and every Web team requires a project champion. The Project champion is the person who ensure that the team is ready to move forward and understands its reponsibili-ties. The project champion is responsible for activitves such as identifying the project’s objectives, prioritizing phases, and allocating resources to ensure completion of the project, and so forth. The project champion may be the Web team leader or a senior executive. In his study of e-strategy in 43 companies, Plant (2000) found that a strong project champion was pres-ent in every e-commerce project that was either a cessful, and that the champion was either a senior executive or someone who was able to demonstrate the benefits the project would bring to the organization. Similarly, “top management championship” was idetified as a critical suc-cess factor for organizatioanal assimilation of Web technologies.
Start with a Pilot Project
A clever way to implement EC is to begin with one or a small number of EC pilot projects. Problems can be determined during the pilot stage, allowing plans to be modified before it is too late.
Allocate Resources
The resources required for EC projects depend on the information requirements, the capabilities of the performers, and the requirements of each proj-ect. Some resources-software, computers, ware-house capacity, staff-could be new and unique to the EC project. A project’s success depends upon an effective allocation and utilization of shared resources to the project such as databases, the intranet, and possibly an extranet. A variety of tools can assist in resource allocation.
Manage the project
Project management tools, such as Microsoft Project, assist in determining specific project tasks, milestones, and resource requirements. Standard system design tool (e.g., data flow dia-grams) can help in executing the resource-requirement plan.
E-Commerce Strategy Implementation Issues
There are several e-strategy implementation issues, depending on the circumstances. Here we describe some representative ones.

Build, Buy, or Rent EC Elements
Implementation of an EC applicatiey requires access to the construction of the company's we site and integration of the site with the existing corporate information systems(e.g.. front end Example for order taking, back end for order fulfillment An At this point, a number of decisions of whether to build, buy, or outsource various components or an entire project needs to be made. Some of the more specific decisions include the following:

Should site development be done inter nally, externally, or by a combination of the two?
• Is it necessary to build the software application or will the commercially available software be satisfactory?
• If a commercial software package will fit, should it be purchased or rented from w an application service provider(ASP) w Should it be modified?
• Will the company or an extemal ISP dnter- al net service provider) host the website?
• If hosted externally, who will be respon- S sible for monitoring and maintaining the In information and system?
Each option has its strengths and weaknesses, and the correct decisions will depend on factors such as the strategic priority of the application, the existing skills of the company's technology group, and when the EC application is needed


Outsource: What? When? To Whom?
Outsourcing can deliver strategic advantages for firms in that it provides access to highly skilled or low-cost labor, and provides potential market opportunities. Outsourcing is the process of con- n tracting(farming out the company's products, e services, or work to another organization that is willing and able to do the job. Alternatively, the company's own employees could carry out these projects in-house. In the context of EC, outsourc- es ing means the use of external vendors to acquire b- EC applications

Example
An interesting tool to help the'go or no go' out- sourcing decisions is Gartner's Magic Quadrant. It analyzes companies(providers) along two scales: the ability to execute and the completeness of vision. Vendors are then placed in one of four resulting quadrants(e.g. high ability to execute and full vision make leaders, while low ability to execute and high vision make visionaries). Companies can use the quadrant to find the right outsourcers. For details, see(gartner.com/ technology/research/methodologies/magic- Quadrants.jsp#m).
Successful implementation of EC projects often requires careful consideration of outsourc- ing strategies, which involves: (1) evaluating when outsourcing should take place; (2) deciding which part(s) of the EC projects to outsource and which to keep in-house; and(3) choosing an appropriate vendor(s)
Software-as-a-Service
In considering outsourcing, a company should look at both software-as-a-service and cloud computing(see Online Tutorial T2) as outsourcing options.

Table 13.4 In-house development versus outsourcing
Criteria In-house development outsourcing
Accessibility to the project Greater Limited
Knowledge of the system and its development More Less
Retention of staff's knowledge and skills Higher Lower
Ownership cost Higher Lower
Self-reliance for maintenance, update, and expansion Greater Lower
Development times Longer Shorter
Experienced staff with technical know-how and specialized areas Less More

Outsourcing decisions are often made during EC project implementation. Companies may choose outsourcing when they want to experi- ment with new EC technologies without spend- ing too much money.
A comparison of the in-house and outsourcing approaches is provided in Table 13.4. Sometimes, after an evaluation of both approaches, a hybrid approach is taken to leverage the benefit of both.
ISPs, ASPs, and consultants are external ven- dors(business partners) that are commonly involved in EC application developments.
It is important not to overestimate the advan- tages of outsourcing, since it also can involve a number of risks such as the vendor going out of business. When the vendor is a foreign company, there may be additional risks such as shifts in the political stability and the legal environment. In addition, an organization's lack of experience with outsourcing and contract negotiations in a different culture may create problems.
Chapter 16 discusses several of these options in more detail build or buy, in-house or out source, host externally or internally. In such decisions, one needs to consider partners' strategy and business alli ies as described in Online File w 13.2.
Redesigning Business Processes: BPR and BPM
During the implementation stage, many firms n face the need to change business processes to accommodate the changes an EC strategy brings. Sometimes these changes are incremental and can be managed as part of the project implemen tation(e.g., Harvard Business School Press 2010). In other cases, the changes are so dramatic that they affect the manner in which the organization operates. In this instance, business process reengineering or business process man agement is needed.
Business Process Reengineering(BPR)
Business process reengineering(BPR) is a methodology for conducting a one-time compre- hensive redesign of an enterprise's processes. BPR may be needed for the following reasons
• To fix poorly designed processes(e.g., processes that are not flexible or scalable)
• To change processes so that they fit com mercially available software(e.g., ERP, e-procurement)
• To produce a fit between systems and processes of different companies that are partnering in e-commerce(e.g., e-mar ketplaces, ASPs)
• To align procedures and processes with e-services such as logistics, payments. or security
For an overview, see Johnston(2012). For a a case study about Mary Kay using e-commerce strategies to revamp its business model, see s Online File W13.3 Business Process Management
The term business process management(BPM) refers to activities performed by businesses to improve their processes. While such activities usually are not new, software tools called busi ness process management systems have made the execution of such activities faster and cheaper. BPM systems monitor the execution of the busi- ns ness processes so that managers can analyze and to change processes whenever needed. BPM differs from BPR in that it deals not just with a one-time change to the organization, but also with long-term-consequences and repetivitie action. Business process management activities can be grouped into three categories: monitoring, execution, and design. For details on value-driven BPM, see Franz and Kirchmer (2012).
Change Management
Implementing large scale EC or social commerce projects may require change management approaches, especially if the processes of the busi-ness have changed. A business can use a generic change management approach. For how IBM is conducting change managem

Kết quả (Việt) 1:

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬThực hiện kế hoạch chiến lược diễn ra trong giai đoạn thực hiện chiến lược, nơi EC hệ thống được triển khai. Tùy chọn eval uate các nhà sản xuất quyết định, thiết lập cụ thể các cột mốc, allo-cate tài nguyên, và quản lý các dự án.Trong phần này, chúng tôi xem xét một số các chủ đề liên quan đến quá trình thực hiện này.Thương mại điện tử chiến lược thực hiện quá trìnhThông thường, bước đầu tiên trong e-chiến lược implementa-tion là để tìm một nhà vô địch và thành lập một đội ngũ EC, mà sau đó sẽ khởi tạo và quản lý thực hiện kế hoạch. Như EC thực hiện tiếp tục, đội có khả năng để giới thiệu những thay đổi trong tổ chức. Vì vậy, trong giai đoạn implementa-tion, nó cũng trở nên cần thiết để phát triển một chương trình quản lý thay đổi có hiệu quả, bao gồm khả năng sử dụng phương pháp quản lý quá trình kinh doanh. Một nghiên cứu trường hợp compre-hensive về việc thực hiện phương tiện truyền thông xã hội tại IIBM, xem cờ vua Media Group (2012).Tìm một nhà vô địchMỗi dự án Web và các đội bóng Web đòi hỏi một nhà vô địch dự án. Nhà vô địch dự án là người đảm bảo rằng đội đã sẵn sàng để di chuyển về phía trước và hiểu được mối quan hệ reponsibili của nó. Nhà vô địch dự án là chịu trách nhiệm về activitves chẳng hạn như xác định mục tiêu của dự án, ưu tiên các giai đoạn và phân bổ các nguồn lực để đảm bảo hoàn thành dự án, và vv. Nhà vô địch dự án có thể là Web đội trưởng hoặc một nhà quản lý cấp cao. Trong nghiên cứu của ông của e-chiến lược trong công ty 43, thực vật (2000) tìm thấy một nhà vô địch mạnh mẽ dự án là pres-ent trong mỗi dự án thương mại điện tử là một trong hai cessful một, và rằng nhà vô địch là hoặc một nhà quản lý cấp cao hoặc một người đã có thể chứng minh những lợi ích, dự án sẽ mang lại cho tổ chức. Tương tự, "quản lý hàng đầu giải vô địch" là idetified như là một yếu tố quan trọng suc-cess cho organizatioanal đồng hóa của công nghệ Web.Bắt đầu với một dự án thí điểmMột cách thông minh để thực hiện EC là để bắt đầu với một hoặc một số nhỏ của EC dự án thí điểm. Vấn đề có thể được xác định trong giai đoạn thí điểm, cho phép các kế hoạch được thay đổi trước khi quá muộn.Phân bổ tài nguyênThe resources required for EC projects depend on the information requirements, the capabilities of the performers, and the requirements of each proj-ect. Some resources-software, computers, ware-house capacity, staff-could be new and unique to the EC project. A project’s success depends upon an effective allocation and utilization of shared resources to the project such as databases, the intranet, and possibly an extranet. A variety of tools can assist in resource allocation.Manage the projectProject management tools, such as Microsoft Project, assist in determining specific project tasks, milestones, and resource requirements. Standard system design tool (e.g., data flow dia-grams) can help in executing the resource-requirement plan.E-Commerce Strategy Implementation Issues There are several e-strategy implementation issues, depending on the circumstances. Here we describe some representative ones.Build, Buy, or Rent EC Elements Implementation of an EC applicatiey requires access to the construction of the company's we site and integration of the site with the existing corporate information systems(e.g.. front end Example for order taking, back end for order fulfillment An At this point, a number of decisions of whether to build, buy, or outsource various components or an entire project needs to be made. Some of the more specific decisions include the following:Should site development be done inter nally, externally, or by a combination of the two? • Is it necessary to build the software application or will the commercially available software be satisfactory? • If a commercial software package will fit, should it be purchased or rented from w an application service provider(ASP) w Should it be modified? • Will the company or an extemal ISP dnter- al net service provider) host the website?• If hosted externally, who will be respon- S sible for monitoring and maintaining the In information and system?Each option has its strengths and weaknesses, and the correct decisions will depend on factors such as the strategic priority of the application, the existing skills of the company's technology group, and when the EC application is neededOutsource: What? When? To Whom? Outsourcing can deliver strategic advantages for firms in that it provides access to highly skilled or low-cost labor, and provides potential market opportunities. Outsourcing is the process of con- n tracting(farming out the company's products, e services, or work to another organization that is willing and able to do the job. Alternatively, the company's own employees could carry out these projects in-house. In the context of EC, outsourc- es ing means the use of external vendors to acquire b- EC applicationsExample An interesting tool to help the'go or no go' out- sourcing decisions is Gartner's Magic Quadrant. It analyzes companies(providers) along two scales: the ability to execute and the completeness of vision. Vendors are then placed in one of four resulting quadrants(e.g. high ability to execute and full vision make leaders, while low ability to execute and high vision make visionaries). Companies can use the quadrant to find the right outsourcers. For details, see(gartner.com/ technology/research/methodologies/magic- Quadrants.jsp#m).Successful implementation of EC projects often requires careful consideration of outsourc- ing strategies, which involves: (1) evaluating when outsourcing should take place; (2) deciding which part(s) of the EC projects to outsource and which to keep in-house; and(3) choosing an appropriate vendor(s) Software-as-a-Service In considering outsourcing, a company should look at both software-as-a-service and cloud computing(see Online Tutorial T2) as outsourcing options.Table 13.4 In-house development versus outsourcingCriteria In-house development outsourcingAccessibility to the project Greater LimitedKnowledge of the system and its development More LessRetention of staff's knowledge and skills Higher LowerOwnership cost Higher LowerSelf-reliance for maintenance, update, and expansion Greater LowerDevelopment times Longer ShorterExperienced staff with technical know-how and specialized areas Less MoreOutsourcing decisions are often made during EC project implementation. Companies may choose outsourcing when they want to experi- ment with new EC technologies without spend- ing too much money. A comparison of the in-house and outsourcing approaches is provided in Table 13.4. Sometimes, after an evaluation of both approaches, a hybrid approach is taken to leverage the benefit of both. ISPs, ASPs, and consultants are external ven- dors(business partners) that are commonly involved in EC application developments.It is important not to overestimate the advan- tages of outsourcing, since it also can involve a number of risks such as the vendor going out of business. When the vendor is a foreign company, there may be additional risks such as shifts in the political stability and the legal environment. In addition, an organization's lack of experience with outsourcing and contract negotiations in a different culture may create problems. Chapter 16 discusses several of these options in more detail build or buy, in-house or out source, host externally or internally. In such decisions, one needs to consider partners' strategy and business alli ies as described in Online File w 13.2.Redesigning Business Processes: BPR and BPM During the implementation stage, many firms n face the need to change business processes to accommodate the changes an EC strategy brings. Sometimes these changes are incremental and can be managed as part of the project implemen tation(e.g., Harvard Business School Press 2010). In other cases, the changes are so dramatic that they affect the manner in which the organization operates. In this instance, business process reengineering or business process man agement is needed. Business Process Reengineering(BPR)
Business process reengineering(BPR) is a methodology for conducting a one-time compre- hensive redesign of an enterprise's processes. BPR may be needed for the following reasons
• To fix poorly designed processes(e.g., processes that are not flexible or scalable)
• To change processes so that they fit com mercially available software(e.g., ERP, e-procurement)
• To produce a fit between systems and processes of different companies that are partnering in e-commerce(e.g., e-mar ketplaces, ASPs)
• To align procedures and processes with e-services such as logistics, payments. or security
For an overview, see Johnston(2012). For a a case study about Mary Kay using e-commerce strategies to revamp its business model, see s Online File W13.3 Business Process Management
The term business process management(BPM) refers to activities performed by businesses to improve their processes. While such activities usually are not new, software tools called busi ness process management systems have made the execution of such activities faster and cheaper. BPM systems monitor the execution of the busi- ns ness processes so that managers can analyze and to change processes whenever needed. BPM differs from BPR in that it deals not just with a one-time change to the organization, but also with long-term-consequences and repetivitie action. Business process management activities can be grouped into three categories: monitoring, execution, and design. For details on value-driven BPM, see Franz and Kirchmer (2012).
Change Management
Implementing large scale EC or social commerce projects may require change management approaches, especially if the processes of the busi-ness have changed. A business can use a generic change management approach. For how IBM is conducting change managem

Kết quả (Việt) 2:

E-COMMERCE CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN
Việc thực hiện các kế hoạch chiến lược diễn ra trong giai đoạn thực hiện chiến lược, nơi mà hệ thống EC được triển khai. Người ra quyết định lựa chọn eval-uate, thiết lập cột mốc cụ thể, nguồn lực allo-cate, và quản lý các dự án.
Trong phần này, chúng ta xem xét một số trong những chủ đề liên quan đến quá trình thực hiện này.
E-Commerce Strategy Quy trình thực hiện
Thông thường, bước đầu tiên trong e -strategy implementa-tion là tìm một nhà vô địch và thành lập một đội EC, mà sau đó khởi tạo và quản lý việc thực hiện kế hoạch. Khi thực hiện EC tiếp tục, nhóm nghiên cứu có khả năng để giới thiệu những thay đổi trong tổ chức. Vì vậy, trong giai đoạn implementa-tion, nó cũng trở nên cần thiết để phát triển một chương trình quản lý thay đổi hiệu quả, bao gồm cả khả năng sử dụng các phương pháp quản lý quá trình kinh doanh. Đối với một trường hợp nghiên cứu compre-hensive về việc thực hiện truyền thông xã hội tại IIBM, xem Chess Media Group (2012).
Tìm một Champion
Mỗi dự án Web và mỗi đội Web đòi hỏi một nhà vô địch dự án. Các nhà vô địch dự án là người đảm bảo rằng các đội đã sẵn sàng để di chuyển về phía trước và hiểu reponsibili-mối quan hệ của mình. Các nhà vô địch dự án có trách nhiệm activitves như xác định mục tiêu của dự án, ưu tiên giai đoạn, và phân bổ nguồn lực để đảm bảo hoàn thành dự án, và vân vân. Các nhà vô địch dự án có thể là lãnh đạo đội Web hay một giám đốc điều hành cấp cao. Trong nghiên cứu của ông về e-chiến lược trong 43 công ty, nhà máy (2000) thấy rằng một nhà vô địch dự án mạnh mẽ là pres-ent trong mọi dự án thương mại điện tử hoặc là một cessful, và rằng nhà vô địch hoặc là một giám đốc điều hành cấp cao hoặc một người nào đó là ai có thể chứng minh những lợi ích của dự án sẽ mang lại cho tổ chức. Tương tự như vậy, "vô địch quản lý hàng đầu" được idetified như một yếu tố suc-cess quan trọng cho sự đồng hóa organizatioanal của công nghệ Web.
Bắt đầu với một dự án thí điểm
Một cách thông minh để thực hiện EC là để bắt đầu với một hoặc một số ít dự án thí điểm EC. Vấn đề có thể được xác định trong giai đoạn thí điểm, cho phép kế hoạch phải được sửa đổi trước khi quá muộn.
Phân bổ lực
Các nguồn lực cần thiết cho các dự án EC phụ thuộc vào các yêu cầu thông tin, khả năng của các nghệ sĩ biểu diễn, và yêu cầu của từng proj-ect. Một số nguồn-phần mềm, máy tính, công suất kho bãi nhà, nhân viên, có thể là mới mẻ và độc đáo để các dự án EC. Thành công của một dự án phụ thuộc vào sự phân bổ hiệu quả và sử dụng các tài nguyên chia sẻ cho dự án như cơ sở dữ liệu, mạng nội bộ, và có thể là một extranet. Một loạt các công cụ có thể hỗ trợ trong việc phân bổ nguồn lực.
Quản lý dự án
các công cụ quản lý dự án, chẳng hạn như Microsoft Project, hỗ trợ trong việc xác định nhiệm vụ cụ thể của dự án, sự kiện quan trọng, và yêu cầu tài nguyên. Tiêu chuẩn thiết kế công cụ hệ thống (ví dụ, lưu lượng dữ liệu dia-gram) có thể giúp đỡ trong việc thực hiện các kế hoạch tài nguyên yêu cầu.
Các vấn đề thực hiện E-Commerce Strategy
Có một số vấn đề thực hiện e-chiến lược, tùy thuộc vào hoàn cảnh. Dưới đây chúng tôi mô tả một số những người đại diện. Xây dựng, Mua, hoặc thuê EC Elements thực hiện một applicatiey EC yêu cầu truy cập đến việc xây dựng trang web của chúng tôi của công ty và hội nhập của các trang web với các hệ thống thông tin của công ty hiện có (ví dụ. Kết thúc trước Ví dụ cho trật tự lấy , lại kết thúc cho thực hiện đơn hàng An Tại thời điểm này, một số quyết định về việc liệu để xây dựng, mua, hoặc thuê ngoài các thành phần khác nhau hoặc toàn bộ dự án cần phải được thực hiện một số trong những quyết định cụ thể hơn bao gồm những điều sau đây:. phát triển trang web nên được thực hiện liên nally, bên ngoài, hoặc bởi một sự kết hợp của cả hai? • Có cần thiết để xây dựng các ứng dụng phần mềm hoặc các phần mềm thương mại có sẵn sẽ được thỏa đáng? • Nếu một gói phần mềm thương mại sẽ phù hợp, nên nó được mua hoặc thuê từ w một ứng dụng cung cấp dịch vụ (ASP) w nó nên được sửa đổi? • Liệu các công ty hoặc một ISP extemal dnter- al cung cấp dịch vụ mạng) lưu trữ các trang web? • Nếu tổ chức bên ngoài, những người sẽ có nhiệm S nhiệm trong giám sát và duy trì Trong thông tin và ? hệ thống Mỗi tùy chọn đều có điểm mạnh và điểm yếu của nó, và các quyết định chính xác sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như các ưu tiên chiến lược của các ứng dụng, các kỹ năng hiện có của tập đoàn công nghệ của công ty, và khi ứng dụng EC là cần thiết Outsource: Cái gì? Khi nào? Đến một ai? Gia công phần mềm có thể cung cấp lợi thế chiến lược cho các công ty ở chỗ nó cung cấp truy cập đến lao động có tay nghề cao hoặc chi phí thấp, và cung cấp các cơ hội thị trường tiềm năng. Gia công phần mềm là quá trình con- n tracting (nông nghiệp ra các sản phẩm của công ty, dịch vụ e, hoặc làm việc cho tổ chức đó là sẵn sàng và có khả năng thực hiện công việc. Ngoài ra, nhân viên của công ty có thể thực hiện các dự án trong nhà. Trong bối cảnh của EC, outsourc- es ing là việc sử dụng các nhà cung cấp bên ngoài để có được ứng dụng EC b- Ví dụ Một công cụ thú vị giúp quyết định tìm nguồn cung ứng dùng ngoài trời the'go hoặc không đi 'là Magic Quadrant của Gartner. Nó phân tích các công ty (nhà cung cấp) cùng hai thang:. khả năng thực thi và tính đầy đủ về tầm nhìn Các nhà cung cấp sau đó được đặt vào một trong bốn góc phần tư quả (ví dụ như khả năng cao để thực hiện và tầm nhìn đầy đủ làm cho các nhà lãnh đạo, trong khi khả năng thấp để thực hiện và tầm nhìn cao làm cho thị) Các công ty có thể sử dụng. góc tọa độ để tìm ra người đăng ngay Để biết chi tiết, hãy xem (công nghệ gartner.com/ / nghiên cứu / phương pháp / magic- Quadrants.jsp # m).. thực hiện thành công các dự án EC thường đòi hỏi phải xem xét cẩn thận các chiến lược ing outsourc-, trong đó bao gồm: (1) đánh giá khi thuê ngoài nên diễn ra; (2) quyết định mà một phần (s) của các dự án nhà công thuê ngoài và đó để giữ trong nhà; và (3) lựa chọn một nhà cung cấp thích hợp (s) Software-as-a-Service Trong việc xem xét gia công phần mềm, một công ty nên xem xét cả hai phần mềm-như-một-dịch vụ và điện toán đám mây (xem T2 Trực tuyến Tutorial) là lựa chọn gia công phần mềm. Bảng 13.4 Trong nhà phát triển so với gia công phần mềm tiêu chuẩn trong nhà gia công phần mềm phát triển Khả năng tiếp cận các dự án Greater TNHH Kiến thức về hệ thống và phát triển của nó More Ít Retention kiến thức của nhân viên và kỹ năng cao hơn thấp hơn chi phí sở hữu cao hơn Lower năng tự lực để bảo trì, cập nhật và mở rộng Greater thấp hơn lần phát triển dài ngắn hơn nhân viên có kinh nghiệm và bí quyết kỹ thuật và các lĩnh vực chuyên ngành Ít gửi quyết định công phần mềm thường được thực hiện trong quá trình thực hiện dự án EC. Các công ty có thể chọn thuê ngoài khi họ muốn nghiệm phát với công nghệ mới EC mà không spend- ing quá nhiều tiền. Một sự so sánh trong nhà và các phương pháp gia công phần mềm được cung cấp trong bảng 13.4. Đôi khi, sau khi một đánh giá về cả hai phương pháp, một cách tiếp cận lai được thực hiện để tận dụng lợi ích của cả hai. ISP, ASP, và tư vấn bên ngoài dẫn khí dors (đối tác kinh doanh) thường được tham gia phát triển ứng dụng TMĐT. Điều quan trọng không phải là đánh giá quá cao Những thuận lợi của gia công phần mềm, vì nó cũng có thể liên quan đến một số rủi ro như các nhà cung cấp đi ra khỏi kinh doanh. Khi các nhà cung cấp là một công ty nước ngoài, có thể có thêm những nguy cơ như thay đổi trong sự ổn định chính trị và môi trường pháp lý. Ngoài ra, thiếu một tổ chức kinh nghiệm với gia công phần mềm và hợp đồng đàm phán trong một nền văn hóa khác nhau có thể tạo ra vấn đề. Chương 16 thảo luận về một số các tùy chọn trong nhiều chi tiết xây dựng hoặc mua, trong nhà hoặc ra khỏi nguồn, máy chủ bên ngoài hoặc nội bộ. Trong quyết định như vậy, chúng ta cần xem xét chiến lược và alli kinh doanh tệ của các đối tác như mô tả trong Trực tuyến file w 13.2. Quy trình thiết kế lại kinh doanh: BPR và BPM Trong giai đoạn thực hiện, nhiều doanh nghiệp n phải đối mặt với sự cần thiết phải thay đổi quy trình kinh doanh để thích ứng với những thay đổi một chiến lược EC mang lại. Đôi khi những thay đổi này là gia tăng và có thể được quản lý như một phần của implemen tation dự án (ví dụ, Harvard Business School Press 2010). Trong các trường hợp khác, những thay đổi rất đáng kể mà chúng ảnh hưởng đến cách thức mà tổ chức các hoạt động. Trong trường hợp này, quá trình kinh doanh tái cơ cấu hoặc quá trình kinh doanh người đàn ông quản là cần thiết. Quy trình Kinh doanh Tái cấu trúc (BPR) quá trình tái cấu trúc kinh doanh (BPR) là một phương pháp để thực hiện một lần toàn diện được thiết kế lại quy trình của doanh nghiệp. BPR có thể cần thiết vì những lý do sau đây • Để khắc phục các quá trình thiết kế kém (ví dụ, các quy trình mà không linh hoạt hoặc khả năng mở rộng) • Để thay đổi các quy trình để chúng phù hợp với com phần mềm mercially có sẵn (ví dụ, ERP, e-mua sắm) • Để sản xuất một phù hợp giữa các hệ thống và quy trình của công ty khác nhau đang hợp tác trong thương mại điện tử (ví dụ như e-mar ketplaces, ASP) • Để sắp xếp các thủ tục và quy trình với e-dịch vụ như dịch vụ hậu cần, các khoản thanh toán. hoặc an ninh Đối với một cái nhìn tổng quan, xem Johnston (2012). Đối với aa nghiên cứu trường hợp về Mary Kay sử dụng các chiến lược thương mại điện tử để cải tạo mô hình kinh doanh của mình, xem online Tập W13.3 Quy trình quản lý kinh doanh Thuật ngữ quản lý quy trình kinh doanh (BPM) đề cập đến các hoạt động được thực hiện bởi các doanh nghiệp để cải thiện các quy trình của họ. Trong khi các hoạt động như vậy thường không phải là mới, các công cụ phần mềm được gọi Busi ness hệ thống quản lý quy trình đã thực hiện việc thực hiện các hoạt động như vậy nhanh hơn và rẻ hơn. Hệ thống BPM giám sát việc thực hiện của các ns busi- Ness quy trình để các nhà quản lý có thể phân tích và thay đổi các quá trình bất cứ khi nào cần thiết. BPM khác với BPR trong đó giao dịch không chỉ với một thay đổi một thời gian để tổ chức, nhưng cũng với dài hạn hậu quả và hành động repetivitie. Hoạt động quản lý quá trình kinh doanh có thể được nhóm lại thành ba loại: giám sát, thực hiện, và thiết kế. Để biết chi tiết về BPM giá trị định hướng, xem Franz và Kirchmer (2012). Thay đổi Quản lý thực hiện quy mô lớn EC hoặc các dự án thương mại xã hội có thể yêu cầu cách tiếp cận quản lý thay đổi, đặc biệt là nếu các quy trình của Busi-Ness đã thay đổi. Một doanh nghiệp có thể sử dụng một cách tiếp cận quản lý thay đổi chung chung. Đối với cách IBM đang tiến hành thay đổi managem