International divisionFor some firm

International division
For some firms, it is a short step from the establishment of a sales subsidiary to a foreign pro-duction or service facility. This step may be considered small if the firm is already assembling the product abroad to take advantage of cheap labor or to save shipping costs or tariffs, for example. Alternatively, the firm may have a well-established export and marketing program that enables it to take advantage of host-government incentives or counter host-government controls on foreign imports by establishing a foreign production facility. For some firms, though, the transition to foreign direct investment is a large step. However, having made the de-cision to produce overseas, the firm may establish its own foreign production facilities, or enter into a joint venture with a local firm, or buy a local firm. Regardless of the method of establish-ment, foreign production/service operations may trigger the creation of a separate international division in which all international activities are grouped, as Figure 3.7 demonstrates.

It should be noted that this form of organizational structure is much more common in US firms than European firms which often have a long history of activity in various countries that were former colonies. Prominent examples are Britain with long-term colonies such as Australia, Canada, India, Ceylon (now known as Sri Lanka), Hong Kong, New Zealand, South Africa, Singapore and the West Indies; The Netherlands with Indonesia (known as the Dutch East Indies); Portugal with Brazil, Angola, Mozambique, East Timor and Macau; Spain with Argentina, Venezuela, Peru, Mexico, Chile, Cuba, Panama, Bolivia and Uruguay; and France with colonies in Africa (Algeria, Morocco, Tunisia, Congo, Ivory Coast) and in Vietnam.

With the spread of international activities, typically the firm establishes what has been referred to as ‘miniature replicas’, as the foreign subsidiaries are structured to mirror that of the domestic organization. The subsidiary managers report to the head of the international division, and there may be some informal reporting directly to the various functional heads. For example, in reference to Figure 3.7, there may be contact between the HR managers in the two country subsidiaries, and the HR manager at corporate headquarters, regarding staffing issues.

Many firms at this stage of internationalization are concerned about maintaining control of the newly established subsidiary and will place PCNs in all key positions in the subsidiary. However, some firms decide that local employment conditions require local handling and place a HCN in charge of the subsidiary HR function, thus making an execption to the overall ethnocentric approach. Others may place HCNs in several key positions, including HRM, either to comply with host-govemment directives or to emphasize the local orientation of the subsidiary.
The role of corporate HR staff is primarily concerned with expatriate management; though there will be some monitoring of the subsidiary HR function - formally through the head of the international division. Pucik9 suggests that, initially, cor-porate HR activities arc confincd to supervising the selection of staff for the new international division and expatriate managers perform a major role in ‘identifying employees who can direct the daily operations of the foreign subsidiaries, super-vising transfer of managerial and technical know-how, communicating corporate policies, and keeping corporate HQ informed. As the firm expands its foreign pro-duction or service facilities into other countries, increasing the size of its foreign workforce, accompanied by a growth in the number of expatriates, more formal HR policies become necessary. The capacity of corporate HR staff to design appro-priate policies may depend on how institutionalized existing approaches to expa-triate management concerns have become, especially policies for compensation and pre-departure training; and that the more isolated the corporate HR function has been from the preceding international activities, the more difficult the task is likely to be.10 The export department (or its equivalent) may have been in charge of international staffing issues and instigated required personnel responses, and now considers it has the competence to manage expatriates.

Global product/area division
Over time, the firm moves from the early foreign production stage into a phase of growth through production, or service, standardization and diversification. Consequently, the strain of sheer size may create problems. The international division becomes over-stretched making effective communication and efficiency of operation difficult. In some cases, corporate top man agers may become concerned that the international division has enjoyed too much autonomy, acting so independently from the domestic operations to the extent that it operates as a separate unit - a situation that cannot be tolerated as the firm’s international activities become strategically more important.

Typically, tensions will emerge between the parent company (headquarters) and its subsidiaries, stemming from the need for national responsiveness at the subsidiary unit and global integration imperatives at the parent headquarters. The demand for national responsiveness at the subsidiary unit develops because of factors such as differences in market structures, distribution channels, customer needs, local culture and pressure from the host government. The need for more centralized global integration by the headquarters comes from having multinational customers, global competitors and the increasingly rapid flow of information and technology, and from the quest for large volume for economies of scale.

As a result of these various forces for change, the multinational confronts two major issues of structure:

• The extent to which key decisions are to be made at the parent-country headquarters or at the subsidiary units (centralization versus decentralization).

• The type or form of control exerted by the parent over the subsidiary unit.

The structural response, at this stage of internationalization, can either be a product/service-based global structure (if the growth strategy is through product or service diversification) or an area-based structure (if the growth strategy is through geographical expansion); see Figures 3.8A and 3.8B.

As part of the process of accommodating subsidiary concerns through decentralization, the MNE strives to adapt its HRM activities to each host country’s specific requirements. This naturally impacts on the corporate HRM function. As there is an increasing devolution of responsibility for local employee decisions to each subsidiary, with corporate HR staff performing a monitoring role, intervening in local affairs occurs less frequently. This HRM monitoring role reflects management’s desire for central control of strategic planning; formulating, implementing and coordinating strategies for its worldwide markets. As well, the growth in foreign exposure combined with changes in the organizational structure of international operations results in an increase in the number of employees needed to oversee the activities between the parent irm and its foreign affiliates. Within the human resource function, the development of managers able to operate in international environments generally becomes a new imperative.

As the MNE grows and the trend toward a global perspective accelerates, it increasingly confronts the ‘think global, act local' paradox. The increasingly complex international environment - characterized by global competitors, global customers, universal products, rapid technological change and world-scale factories - push the multinational toward global integration while, at the same time, host governments and other stakeholders (such as customers, suppliers and employees) push for local responsiveness. To facilitate the challenge of meeting these conflicting demands, the multinational will typically need to consider a more appropriate structure, and the choice appears to be either: the matrix; the mixed structure; the heterarchy; the transnational; or the multinational network. These options are now described and discussed.

The matrix
In the matrix structure, the multinational is attempting to integrate its operations across more than one dimension. As shown in Figure 2.7, the international or geographical division and the product division share joint authority. Advocates of this structural form see, as its advantages, that conflicts of interest are brought out into the open, and that each issue with priority in decision making has an executive cham-pion to ensure it is not neglected. In other words, the matrix is considered to bring into the management system a philosophy of matching the structure to the decision-making process. Research on the matrix structure15 indicates that the matrix ‘contin-ues to be the only organizational form which fits the strategy of simultaneous pursuit of multiple business dimensions, with each given equal priority.... (The) structural form succeeds because it fits the situation.’ In practice, firms that have adopted the matrix structure have met with mixed success. One reason is that it is an expensive structural form in that it requires careful implementation and commitment (and often a great deal of time) on the part of top management to be successful.

In Figure 2-7, area managers arc responsible for the performance of all products within the various countries that comprise their regions, while product managers arc responsible for sales of their specific product ranges across the areas. For example, Product A Manager may be concerned with sales of product A in Europe, the Americas and in the Asia-Pacific area. Product managers typically report to a Vice President Global Products (or similar title) for matters pertaining to product, and to another Vice President (perha

Kết quả (Việt) 1:

Bộ phận quốc tếCho một số công ty, nó là một bước ngắn từ các cơ sở của một công ty con bán hàng để một nước ngoài pro-duction hoặc dịch vụ. Bước này có thể được coi là nhỏ nếu công ty đã lắp ráp sản phẩm ở nước ngoài để tận dụng lợi thế của lao động rẻ hoặc để tiết kiệm vận chuyển chi phí hoặc thuế quan, ví dụ. Ngoài ra, công ty có thể có một chương trình tiếp thị cho phép nó để tận dụng lợi thế của máy chủ lưu trữ-chính phủ ưu đãi hoặc truy cập máy chủ lưu trữ-chính phủ quản lý nước ngoài nhập khẩu bằng cách thiết lập một cơ sở sản xuất nước ngoài và cũng thành lập xuất khẩu. Đối với một số công ty, Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi để đầu tư trực tiếp nước ngoài là một bước tiến lớn. Tuy nhiên, có thực hiện de cision để sản xuất ở nước ngoài, công ty có thể thiết lập các cơ sở nước ngoài sản xuất riêng của mình, hoặc tham gia vào một liên doanh với một công ty địa phương, hoặc mua một công ty địa phương. Bất kể phương pháp thiết lập-ment, sản xuất nước ngoài/Dịch vụ hoạt động có thể kích hoạt việc tạo ra một bộ phận quốc tế riêng biệt, trong đó tất cả các hoạt động quốc tế được nhóm lại, như con số 3,7 minh chứng.It should be noted that this form of organizational structure is much more common in US firms than European firms which often have a long history of activity in various countries that were former colonies. Prominent examples are Britain with long-term colonies such as Australia, Canada, India, Ceylon (now known as Sri Lanka), Hong Kong, New Zealand, South Africa, Singapore and the West Indies; The Netherlands with Indonesia (known as the Dutch East Indies); Portugal with Brazil, Angola, Mozambique, East Timor and Macau; Spain with Argentina, Venezuela, Peru, Mexico, Chile, Cuba, Panama, Bolivia and Uruguay; and France with colonies in Africa (Algeria, Morocco, Tunisia, Congo, Ivory Coast) and in Vietnam.With the spread of international activities, typically the firm establishes what has been referred to as ‘miniature replicas’, as the foreign subsidiaries are structured to mirror that of the domestic organization. The subsidiary managers report to the head of the international division, and there may be some informal reporting directly to the various functional heads. For example, in reference to Figure 3.7, there may be contact between the HR managers in the two country subsidiaries, and the HR manager at corporate headquarters, regarding staffing issues.Many firms at this stage of internationalization are concerned about maintaining control of the newly established subsidiary and will place PCNs in all key positions in the subsidiary. However, some firms decide that local employment conditions require local handling and place a HCN in charge of the subsidiary HR function, thus making an execption to the overall ethnocentric approach. Others may place HCNs in several key positions, including HRM, either to comply with host-govemment directives or to emphasize the local orientation of the subsidiary. The role of corporate HR staff is primarily concerned with expatriate management; though there will be some monitoring of the subsidiary HR function - formally through the head of the international division. Pucik9 suggests that, initially, cor-porate HR activities arc confincd to supervising the selection of staff for the new international division and expatriate managers perform a major role in ‘identifying employees who can direct the daily operations of the foreign subsidiaries, super-vising transfer of managerial and technical know-how, communicating corporate policies, and keeping corporate HQ informed. As the firm expands its foreign pro-duction or service facilities into other countries, increasing the size of its foreign workforce, accompanied by a growth in the number of expatriates, more formal HR policies become necessary. The capacity of corporate HR staff to design appro-priate policies may depend on how institutionalized existing approaches to expa-triate management concerns have become, especially policies for compensation and pre-departure training; and that the more isolated the corporate HR function has been from the preceding international activities, the more difficult the task is likely to be.10 The export department (or its equivalent) may have been in charge of international staffing issues and instigated required personnel responses, and now considers it has the competence to manage expatriates.Global product/area divisionOver time, the firm moves from the early foreign production stage into a phase of growth through production, or service, standardization and diversification. Consequently, the strain of sheer size may create problems. The international division becomes over-stretched making effective communication and efficiency of operation difficult. In some cases, corporate top man agers may become concerned that the international division has enjoyed too much autonomy, acting so independently from the domestic operations to the extent that it operates as a separate unit - a situation that cannot be tolerated as the firm’s international activities become strategically more important.Typically, tensions will emerge between the parent company (headquarters) and its subsidiaries, stemming from the need for national responsiveness at the subsidiary unit and global integration imperatives at the parent headquarters. The demand for national responsiveness at the subsidiary unit develops because of factors such as differences in market structures, distribution channels, customer needs, local culture and pressure from the host government. The need for more centralized global integration by the headquarters comes from having multinational customers, global competitors and the increasingly rapid flow of information and technology, and from the quest for large volume for economies of scale.As a result of these various forces for change, the multinational confronts two major issues of structure:• The extent to which key decisions are to be made at the parent-country headquarters or at the subsidiary units (centralization versus decentralization).• The type or form of control exerted by the parent over the subsidiary unit.The structural response, at this stage of internationalization, can either be a product/service-based global structure (if the growth strategy is through product or service diversification) or an area-based structure (if the growth strategy is through geographical expansion); see Figures 3.8A and 3.8B.As part of the process of accommodating subsidiary concerns through decentralization, the MNE strives to adapt its HRM activities to each host country’s specific requirements. This naturally impacts on the corporate HRM function. As there is an increasing devolution of responsibility for local employee decisions to each subsidiary, with corporate HR staff performing a monitoring role, intervening in local affairs occurs less frequently. This HRM monitoring role reflects management’s desire for central control of strategic planning; formulating, implementing and coordinating strategies for its worldwide markets. As well, the growth in foreign exposure combined with changes in the organizational structure of international operations results in an increase in the number of employees needed to oversee the activities between the parent irm and its foreign affiliates. Within the human resource function, the development of managers able to operate in international environments generally becomes a new imperative.As the MNE grows and the trend toward a global perspective accelerates, it increasingly confronts the ‘think global, act local' paradox. The increasingly complex international environment - characterized by global competitors, global customers, universal products, rapid technological change and world-scale factories - push the multinational toward global integration while, at the same time, host governments and other stakeholders (such as customers, suppliers and employees) push for local responsiveness. To facilitate the challenge of meeting these conflicting demands, the multinational will typically need to consider a more appropriate structure, and the choice appears to be either: the matrix; the mixed structure; the heterarchy; the transnational; or the multinational network. These options are now described and discussed.The matrixIn the matrix structure, the multinational is attempting to integrate its operations across more than one dimension. As shown in Figure 2.7, the international or geographical division and the product division share joint authority. Advocates of this structural form see, as its advantages, that conflicts of interest are brought out into the open, and that each issue with priority in decision making has an executive cham-pion to ensure it is not neglected. In other words, the matrix is considered to bring into the management system a philosophy of matching the structure to the decision-making process. Research on the matrix structure15 indicates that the matrix ‘contin-ues to be the only organizational form which fits the strategy of simultaneous pursuit of multiple business dimensions, with each given equal priority.... (The) structural form succeeds because it fits the situation.’ In practice, firms that have adopted the matrix structure have met with mixed success. One reason is that it is an expensive structural form in that it requires careful implementation and commitment (and often a great deal of time) on the part of top management to be successful. In Figure 2-7, area managers arc responsible for the performance of all products within the various countries that comprise their regions, while product managers arc responsible for sales of their specific product ranges across the areas. For example, Product A Manager may be concerned with sales of product A in Europe, the Americas and in the Asia-Pacific area. Product managers typically report to a Vice President Global Products (or similar title) for matters pertaining to product, and to another Vice President (perha

Kết quả (Việt) 2:

Bộ phận quốc tế
Đối với một số doanh nghiệp, nó là một bước ngắn từ việc thành lập một công ty con bán hàng cho một pro-duction nước ngoài hoặc cơ sở dịch vụ. Bước này có thể được xem là nhỏ nếu công ty đã lắp ráp các sản phẩm ở nước ngoài để tận dụng lao động giá rẻ hoặc để tiết kiệm chi phí hoặc thuế vận chuyển, ví dụ. Ngoài ra, công ty có thể có một xuất khẩu và tiếp thị chương trình cũng như thành lập, cho phép nó để tận dụng ưu đãi chủ nhà chính phủ hoặc điều khiển truy cập máy chủ lưu trữ của chính phủ về nhập khẩu nước ngoài bằng cách thiết lập một cơ sở sản xuất nước ngoài. Đối với một số doanh nghiệp, tuy nhiên, quá trình chuyển đổi để đầu tư trực tiếp nước ngoài là một bước tiến lớn. Tuy nhiên, khi thực hiện các de-cision để sản xuất ở nước ngoài, các công ty có thể thành lập cơ sở sản xuất nước ngoài của chính mình, hoặc nhập vào một liên doanh với một công ty địa phương, hoặc mua một công ty địa phương. Bất kể phương pháp lập-ment, sản xuất nước ngoài / các hoạt động dịch vụ có thể kích hoạt sự sáng tạo của một bộ phận quốc tế riêng biệt, trong đó tất cả các hoạt động quốc tế được gộp lại, như Hình 3.7 minh chứng. Cần lưu ý rằng hình thức này của cơ cấu tổ chức là phổ biến hơn nhiều trong các công ty của Mỹ hơn các doanh nghiệp châu Âu thường có một lịch sử lâu dài của các hoạt động tại các quốc gia khác nhau mà là thuộc địa cũ. Ví dụ nổi bật là nước Anh với các thuộc địa lâu dài như Úc, Canada, Ấn Độ, Tích Lan (nay là Sri Lanka), Hồng Kông, New Zealand, Nam Phi, Singapore và Tây Ấn; Hà Lan với Indonesia (được gọi là Đông Ấn Hà Lan); Bồ Đào Nha với Brazil, Angola, Mozambique, Đông Timor và Macau; Tây Ban Nha với Argentina, Venezuela, Peru, Mexico, Chile, Cuba, Panama, Bolivia và Uruguay; và Pháp với các thuộc địa ở châu Phi (Algeria, Morocco, Tunisia, Congo, Bờ Biển Ngà) và ở Việt Nam. Với sự lây lan của các hoạt động quốc tế, điển hình là công ty thiết lập những gì đã được gọi là "bản sao thu nhỏ, như các chi nhánh nước ngoài được cơ cấu để nhân bản của các tổ chức trong nước. Các nhà quản lý công ty con báo cáo với người đứng đầu bộ phận quốc tế, và có thể có một số báo cáo chính thức trực tiếp để người đứng đầu chức năng khác nhau. Ví dụ, trong tài liệu tham khảo để Hình 3.7, có thể có sự tiếp xúc giữa các nhà quản lý nhân sự trong hai công ty con nước, và người quản lý nhân sự tại trụ sở công ty, liên quan đến vấn đề nhân sự. Nhiều doanh nghiệp ở giai đoạn này của quốc tế đang lo ngại về việc duy trì quyền kiểm soát mới thành lập công ty con và sẽ đặt các PCN trong tất cả các vị trí chủ chốt trong các công ty con. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp quyết định rằng điều kiện làm việc tại địa phương yêu cầu xử lý địa phương và đặt một HCN phụ trách các chức năng công ty con HR, do đó làm cho một execption với cách tiếp cận tổng thể vị chủng. Người khác có thể đặt HCNS tại một số vị trí chủ chốt, bao gồm cả quản lý nhân sự, hoặc là để tuân theo chỉ thị host-govemment hoặc nhấn mạnh định hướng địa phương của công ty con. Vai trò của cán bộ nhân sự của công ty chủ yếu liên quan đến quản lý người nước ngoài; mặc dù sẽ có một số giám sát các chức năng công ty con HR - chính thức thông qua người đứng đầu bộ phận quốc tế. Pucik9 cho rằng, ban đầu, hoạt động Nhân sự cạnh tranh giữa các cor-arc confincd nhằm giám sát việc lựa chọn nhân viên cho các nhà quản lý bộ phận và người nước ngoài quốc tế mới thực hiện một vai trò quan trọng trong 'nhân viên xác định những người có thể chỉ đạo các hoạt động hàng ngày của các chi nhánh nước ngoài, chuyển giao siêu vising của quản lý và bí quyết kỹ thuật, giao tiếp chính sách của công ty, và giữ HQ của công ty thông báo. Khi công ty mở rộng pro-duction của nước ngoài hoặc cơ sở dịch vụ sang các nước khác, tăng kích thước của lực lượng lao động nước ngoài của mình, kèm theo một sự tăng trưởng về số lượng người nước ngoài, chính sách nhân sự chính thức càng trở nên cần thiết. Năng lực của cán bộ nhân sự của công ty để thiết kế appro-priate chính sách có thể phụ thuộc vào cách tiếp cận thể chế hiện có để quản lý các mối quan tâm EXPA-triate đã trở thành, đặc biệt là các chính sách bồi thường và đào tạo trước khi khởi hành; và rằng cô lập nhiều hơn các chức năng HR của công ty đã được từ các hoạt động quốc tế trước đó, các khó khăn hơn các nhiệm vụ có khả năng be.10 Các bộ phận xuất khẩu (hoặc tương đương) có thể đã được phụ trách các vấn đề nhân sự quốc tế và yêu cầu trả lời xúi giục nhân , và bây giờ coi nó có thẩm quyền quản lý người nước ngoài. phân chia sản phẩm toàn cầu / khu vực thời gian, di chuyển công ty từ khâu sản xuất nước ngoài đầu vào một giai đoạn tăng trưởng thông qua sản xuất, hay dịch vụ, tiêu chuẩn hóa và đa dạng hóa. Do đó, sự căng thẳng của kích thước tuyệt đối có thể tạo ra vấn đề. Các bộ phận quốc tế trở nên quá căng thẳng làm cho giao tiếp hiệu quả và hiệu quả của hoạt động khó khăn. Trong một số trường hợp, công ty agers người đàn ông hàng đầu có thể trở nên lo ngại rằng sự phân chia quốc tế đã được hưởng quá nhiều quyền tự chủ, diễn xuất rất độc lập với các hoạt động trong nước đến mức mà nó hoạt động như một đơn vị riêng biệt - một tình huống mà không thể được dung thứ như các hoạt động quốc tế của công ty trở thành chiến lược quan trọng hơn. Thông thường, căng thẳng sẽ xuất hiện giữa công ty mẹ (trụ sở chính) và các công ty con của nó, xuất phát từ nhu cầu đáp ứng quốc gia tại các đơn vị trực thuộc và các mệnh lệnh hội nhập toàn cầu tại trụ sở chính của phụ huynh. Nhu cầu đáp ứng quốc gia tại đơn vị công ty con phát triển vì các yếu tố như sự khác biệt trong cơ cấu thị trường, kênh phân phối, nhu cầu khách hàng, văn hóa địa phương và áp lực của nước chủ nhà. Sự cần thiết cho hội nhập toàn cầu tập trung nhiều hơn bởi các trụ sở chính đến từ việc có khách hàng đa quốc gia, đối thủ cạnh tranh toàn cầu và dòng chảy ngày càng nhanh chóng của công nghệ thông tin, và từ sự tìm kiếm khối lượng lớn cho nền kinh tế của quy mô. Như một kết quả của các lực lượng khác nhau cho sự thay đổi, các đối mặt với hai vấn đề đa quốc gia lớn của cấu trúc: • Mức độ mà quyết định quan trọng đang được thực hiện tại trụ sở của cha mẹ và cả nước hoặc ở các đơn vị trực thuộc (trung so với phân cấp). • Các loại hoặc hình thức kiểm soát tác dụng bởi phụ huynh qua đơn vị phụ thuộc. Các phản ứng cơ cấu, ở giai đoạn này của quốc tế, hoặc có thể là một sản phẩm / dịch vụ dựa trên cấu trúc toàn cầu (nếu chiến lược tăng trưởng thông qua sản phẩm hoặc đa dạng hóa dịch vụ) hoặc một cấu trúc khu vực dựa trên (nếu chiến lược tăng trưởng thông qua địa lý mở rộng); xem hình 3.8A và tương đương 3.8. Là một phần của quá trình chứa mối quan tâm công ty con thông qua phân cấp, các doanh nghiệp đa quốc phấn đấu để thích ứng với các hoạt động quản lý nhân sự của mình để yêu cầu cụ thể của mỗi nước chủ nhà. Điều này tự nhiên tác động đến chức năng quản lý nhân sự của công ty. Như có một chuyển giao quyền lực ngày càng tăng của trách nhiệm về quyết định của nhân viên địa phương tại mỗi công ty con, với đội ngũ nhân viên nhân sự của công ty thực hiện một vai trò giám sát, can thiệp vào vấn đề địa phương xảy ra ít thường xuyên hơn. Vai trò giám sát HRM này phản ánh mong muốn của ban quản lý cho điều khiển trung tâm của kế hoạch chiến lược; xây dựng, thực hiện và phối hợp chiến lược cho thị trường trên toàn thế giới của nó. Đồng thời, sự tăng trưởng trong tiếp xúc với nước ngoài kết hợp với những thay đổi trong cơ cấu tổ chức của các hoạt động kết quả quốc tế trong một gia tăng số lượng nhân viên cần thiết để giám sát các hoạt động giữa các IRM mẹ và các chi nhánh nước ngoài của mình. Trong chức năng nguồn nhân lực, phát triển các nhà quản lý có thể hoạt động trong môi trường quốc tế nói chung sẽ trở thành một mệnh lệnh mới. Như các doanh nghiệp đa quốc phát triển và xu hướng hướng tới một viễn cảnh toàn cầu tăng tốc, nó ngày càng phải đối mặt với 'nghĩ toàn cầu, hành động địa phương "nghịch lý. Môi trường quốc tế ngày càng phức tạp - đặc trưng của đối thủ cạnh tranh toàn cầu, khách hàng toàn cầu, các sản phẩm phổ thông, thay đổi công nghệ nhanh chóng và các nhà máy trên thế giới mô-- đẩy đa quốc gia hướng tới trong khi hội nhập toàn cầu, cùng một lúc, chính phủ sở tại và các bên liên quan khác (như khách hàng, nhà cung cấp và người lao động) đẩy cho sự đáp ứng của địa phương. Để tạo thuận lợi cho những thách thức của việc đáp ứng những nhu cầu mâu thuẫn nhau, đa quốc gia thường sẽ cần phải xem xét một cấu trúc thích hợp hơn, và sự lựa chọn dường như là một trong hai: ma trận; cấu trúc hỗn hợp; các heterarchy; sự xuyên quốc gia; hoặc các mạng lưới đa quốc gia. Các tùy chọn này hiện nay được mô tả và thảo luận. Các ma trận Trong cơ cấu ma trận, các đoàn đa quốc gia đang nỗ lực để tích hợp các hoạt động của nó trên nhiều hơn một chiều. Như thể hiện trong hình 2.7, các bộ phận quốc tế, địa lý và chia sẻ các cơ quan doanh phân chia sản phẩm. Những người ủng hộ hình thức cấu trúc này có thể xem như lợi thế của mình, rằng xung đột lợi ích được đưa ra công khai, và rằng mỗi vấn đề ưu tiên trong quá trình ra quyết định có một cham-pion điều hành để đảm bảo nó không bị bỏ quên. Nói cách khác, các ma trận được coi là mang vào hệ thống quản lý một triết lý phù hợp với cấu trúc đối với quá trình ra quyết định. Nghiên cứu trên structure15 ma trận chỉ ra rằng các ma trận 'contin-UE được các hình thức tổ chức duy nhất phù hợp với chiến lược của việc theo đuổi đồng thời nhiều kích thước kinh doanh, với mỗi ưu tiên bằng nhau cho .... (The) hình thức cấu trúc thành công vì nó phù hợp với các tình hình. " Trong thực tế, các công ty đã áp dụng các cấu trúc ma trận đã có những thành hỗn hợp. Một lý do là nó là một hình thức cấu trúc đắt ở chỗ nó đòi hỏi phải thực hiện cẩn thận và cam kết (và thường rất nhiều thời gian) trên một phần của quản lý hàng đầu để thành công. Trong hình 2-7, các nhà quản lý khu vực hồ quang trách nhiệm về việc thực hiện của tất cả các sản phẩm trong các quốc gia khác nhau mà bao gồm các khu vực của họ, trong khi các nhà quản lý sản phẩm arc chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng của các loại sản phẩm cụ thể của họ trên khắp khu vực. Ví dụ, sản phẩm do Nhà quản lý có thể được liên quan với doanh số bán hàng của sản phẩm A ở châu Âu, châu Mỹ và trong khu vực châu Á-Thái Bình Dương. Quản lý sản phẩm thường báo cáo với Phó Chủ tịch toàn cầu Sản phẩm (hoặc chức danh tương tự) về các vấn đề liên quan đến sản phẩm, và một Phó Chủ tịch (perha