DIFFERENT KINDS OF INFORMATIONThe i

DIFFERENT KINDS OF INFORMATION

The information involved in understanding culture has several aspects:

Ĺ Discerning the most relevant weak and strong points of the existing everyday reality and their impact.
Ĺ Determining the underlying factors of the existing everyday reality.
Ĺ Mapping possible preliminary goals for the intervention – that is, improvements in both the weak and strong points – as well as ways to realize these improvements.
Ĺ Mapping points of agreement and differences of opinion among the different stakeholders concerning the weak and strong points, as well as what are possible goals and ways to accomplish these goals.
Ĺ Mapping possible undesirable side effects of the different solutions.
Existing Everyday Reality

First, there is information about how the organization operates. This involves information about the organization’s environment, its performance, its culture in general, how well the culture achieves its functions, possible sources of ineffectiveness of its everyday reality and a number of variables measuring the employees’ evaluation of their work and organization. Essentially, the information about how the organization operates concerns what goes well and what goes wrong, both according to the different informants and according to some index numbers. An additional point here is that knowledge must be collected about what has already been done before in relation to what is not going well now, and what the effects have been of those interventions.


Underlying Factors

The change agent also needs information about the factors underlying the present state of affairs: its causes. Experience tells us that the so-called Pareto principle is applicable here. The Pareto principle states that 80% of effects are usually caused by only 20% of causes. Consequently, not only must we know what factors play a part, we also want to know their relative importance. Put more simply: What are the most important underlying factors? The answer to this question enables the change agent to focus on the right causes in order to change the culture as effectively and efficiently as possible. Another interesting question here is: What underlying factor is the easiest to deal with? The reason for asking this question is that it is often advisable to start the intervention with a relatively simple action that results in a quick, appealing effect: a quick success to boost morale.


Goals and Solutions

In addition, the change agent wants to learn about what the stakeholders involved see as the possible outcomes of the intervention. It is important to realize that this information is probably even more divergent than the information about how the organization is doing: different members may come up with completely different goals and solutions.
Theoretically speaking, there are several kinds of solutions and all of them can be valuable. First, it is often possible to do something that is of direct influence on what we want to improve. For example, we can repair a machine that has broken down or we can tidy our cluttered desk. Likewise, we can strengthen a successful part of the business by providing it with more resources and by deploying more people. This direct influence can also consist of taking away or loosening up limiting conditions. For example, we can make communication in a bureaucracy more effective by eliminating rules that limit the possibilities of communication between certain departments or levels. Another example is provided by an organization that is more or less paralyzed as a result of a stalemate in a conflict between its two most important managers. It then makes sense to organize a dialogue or mediation session to solve the conflict (see Chapter 5), and this will then take care of the paralysis too. In addition, to improve matters we can focus on the factors underlying the present state of affairs. For example, we can get rid of many planning problems by improving communication between departments about when certain orders can be expected. The underlying factors that determine everyday reality can be approached in different ways: apart from taking the underlying factors away, we can change them, give them another meaning and shield ourselves from their effects.
Sometimes threatening underlying factors cannot be taken away, but they can be influ- enced in a way that renders their effects less threatening. Examples are a cash shortage that can be temporarily overcome by borrowing money, a low share price that is boosted by spreading rumors about being taken over by another company, or a more positive example: when well-trained personnel are hard to recruit, an organization can decide to educate its own employees.
Yet another approach consists of changing underlying factors by changing one’s own mindset and perception of these underlying factors. Examples here are all organizations – and people – that are in a tough spot, have run into trouble and have got themselves into a state of ‘learned helplessness’ (Seligman, 1990). This learned helplessness implies that they don’t undertake much action to improve things and do not see – or better, do not pay any attention to – opportunities to get out of their difficult situation. By changing this mindset of learned helplessness into one of self-efficacy – that is, into the conviction that we can influence our fate and that opportunities will present themselves – we can change our difficult situation into a field of opportunities. Essentially, overcoming learned helplessness involves looking for and seeing possibilities and acting to turn them into reality.
A final way to deal with underlying factors is to shield ourselves from their effects. This is sometimes the easiest, though not in itself the best, approach. An example is a waiter who regulates his task load by saying ‘Coming’ while he walks away. Other examples are changing the name of the company after a scandal has taken place, or letting employees use earplugs to prevent damage from noise. Problems with such approaches are that they often do not work completely and they usually have undesirable side effects. The waiter, for example, annoys his customers, while employees with earplugs cannot hear each other The information of the status quo on the one hand and information about the goals and solutions on the other lead together to information about agreement and differences in opinions about these issues between different parties in the organization. This information can be used to make an analysis of the forces for and against certain goals and solutions.
This analysis gives answers to questions such as the following:

Ĺ What is the importance of the problem as perceived by the different parties in the organization?
Ĺ What interests in the status quo do the different parties have?
Ĺ Who assumes responsibility for the problem?
Ĺ Why has nothing been done about it before?
Ĺ To what causes do the different stakeholders attribute the problem?
Ĺ Who wants to be involved in solving the problems?
Ĺ What do they want to do about it?
Ĺ To what degree do these interventions interfere with the normal ways of working?
Ĺ What reactions would the project evoke in other departments and how might they deal with that?
Ĺ What interests in the possible solutions do the different parties have?
Ĺ What role do they have in mind for the change agent?
Ĺ What do they consider to be the best possible solutions?

The answers to all these questions lead to a sketch of the organizational force field with respect to the problems and possible solutions, and give an initial indication of what

Kết quả (Việt) 1:

CÁC LOẠI KHÁC NHAU CỦA THÔNG TINThông tin liên quan đến sự hiểu biết văn hóa có một số khía cạnh:Ĺ sành điệu yếu có liên quan nhất và ưu điểm của thực tế hàng ngày hiện tại và tác động của họ.Ĺ. xác định các yếu tố tiềm ẩn của thực tế hàng ngày hiện tại.Ĺ lập bản đồ có thể sơ bộ mục tiêu cho sự can thiệp-có nghĩa là, những cải tiến trong cả hai các yếu và ưu điểm-cũng như cách để nhận ra những cải tiến.Ĺ lập bản đồ điểm của thỏa thuận và sự khác biệt về ý kiến giữa các bên liên quan khác nhau liên quan đến các yếu và ưu điểm, cũng như những gì đang có thể mục tiêu và cách để đạt các mục tiêu.Ĺ lập bản đồ có thể không mong muốn tác dụng phụ của các giải pháp khác nhau. Hiện có thực tế hàng ngàyTrước tiên, có là thông tin về hoạt động của tổ chức. Điều này bao gồm các thông tin về các tổ chức môi trường, hiệu quả của nó, nền văn hóa nói chung, các nền văn hóa đã đạt được của nó chức năng, nguồn có thể thiếu hiệu quả của thực tế hàng ngày và một số biến đo đánh giá nhân viên của họ làm việc và tổ chức tốt như thế nào. Về cơ bản, các thông tin về cách tổ chức hoạt động các mối quan tâm những gì diễn ra tốt đẹp và những gì khi gặp sự cố, theo informants khác nhau và theo một số con số chỉ số. Một điểm bổ sung ở đây là kiến thức phải được thu thập về những gì đã thực hiện trước khi liên quan đến những gì không xảy ra bây giờ, và những gì các hiệu ứng có của những biện pháp can thiệp.Yếu tố tiềm ẩnCác đại lý thay đổi cũng cần thông tin về các yếu tố tiềm ẩn của nhà nước hiện nay của vấn đề: nguyên nhân của nó. Kinh nghiệm cho chúng ta biết rằng các nguyên tắc Pareto cái gọi là có thể áp dụng ở đây. Nguyên lý Pareto tiểu bang rằng 80% các hiệu ứng thường được gây ra bởi chỉ có 20% nguyên nhân. Do đó, không chỉ phải chúng tôi biết những yếu tố đóng một phần, chúng tôi cũng muốn biết tầm quan trọng tương đối của họ. Đặt đơn giản hơn: các yếu tố cơ bản quan trọng nhất là gì? Câu trả lời cho câu hỏi này cho phép các đại lý thay đổi tập trung vào những nguyên nhân quyền để thay đổi các nền văn hóa như một cách hiệu quả và hiệu quả nhất có thể. Một câu hỏi thú vị ở đây là: những gì yếu tố cơ bản là dễ nhất để đối phó với? Lý do cho yêu cầu câu hỏi này là nó thường được khuyến khích để bắt đầu sự can thiệp với một hành động tương đối đơn giản mà kết quả trong một cách nhanh chóng, hấp dẫn có hiệu lực: một thành công nhanh chóng để nâng cao tinh thần.Mục tiêu và giải phápNgoài ra, thay đổi đại lý muốn để tìm hiểu về những gì các bên liên quan tham gia xem như là kết quả có thể can thiệp vào. Nó là quan trọng để nhận ra rằng thông tin này có lẽ thậm chí nhiều hơn khác nhau hơn so với các thông tin về thế nào tổ chức: thành viên khác nhau có thể đi lên với mục tiêu hoàn toàn khác nhau và giải pháp.Lý thuyết nói, có rất nhiều loại của các giải pháp và tất cả chúng có thể có giá trị. Đầu tiên, nó thường có thể làm điều gì đó mà là của các ảnh hưởng trực tiếp vào những gì chúng tôi muốn cải thiện. Ví dụ, chúng tôi có thể sửa chữa một máy đã phá vỡ xuống hoặc chúng tôi có thể dọn bàn lộn xộn của chúng tôi. Tương tự như vậy, chúng tôi có thể tăng cường một phần thành công của doanh nghiệp bằng cách cung cấp nó với nguồn lực nhiều hơn và bằng cách triển khai nhiều người. Ảnh hưởng trực tiếp cũng có thể bao gồm lấy đi hoặc nới lỏng lên hạn chế điều kiện. Ví dụ, chúng tôi có thể làm cho giao tiếp trong một quan liêu hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ quy định hạn chế khả năng giao tiếp giữa các phòng ban hoặc mức độ nhất định. Một ví dụ khác được cung cấp bởi một tổ chức nhiều hơn hay ít bị tê liệt là kết quả của một bế tắc trong một cuộc xung đột giữa các nhà quản lý hai quan trọng nhất. Nó sau đó làm cho tinh thần để tổ chức các buổi đối thoại hoặc hòa giải để giải quyết cuộc xung đột (xem chương 5), và điều này sẽ sau đó chăm sóc tê liệt quá. Ngoài ra, để cải thiện vấn đề, chúng tôi có thể tập trung vào các yếu tố tiềm ẩn của nhà nước hiện nay của vấn đề. Ví dụ, chúng tôi có thể loại bỏ nhiều vấn đề lập kế hoạch bằng cách cải thiện giao tiếp giữa các phòng ban về khi đơn đặt hàng nhất định có thể được dự kiến. Các yếu tố cơ bản xác định thực tế hàng ngày có thể được tiếp cận bằng nhiều cách khác nhau: ngoài việc tham gia các yếu tố tiềm ẩn đi, chúng tôi có thể thay đổi chúng, cung cấp cho họ một ý nghĩa và che chắn chúng ta từ hiệu ứng của họ.Đôi khi đe dọa tiềm ẩn các yếu tố không thể được thực hiện ở đó, nhưng họ có thể là influ-enced trong một cách mà ám ảnh hưởng của chúng ít đe dọa. Ví dụ là sự thiếu hụt tiền mặt có thể được khắc phục tạm thời bởi vay mượn tiền, một mức giá thấp chia sẻ thúc đẩy mạnh mẽ bởi Lan truyền tin đồn về được thực hiện trên một công ty khác, hoặc một ví dụ tích cực hơn: khi nhân viên được đào tạo tốt là khó khăn để tuyển dụng, một tổ chức có thể quyết định để giáo dục nhân viên của riêng mình.Được một cách tiếp cận bao gồm thay đổi các yếu tố tiềm ẩn bằng cách thay đổi nhận thức một của chính mình và nhận thức của các yếu tố cơ bản. Ví dụ ở đây là tất cả các tổ chức- và những người-mà là ở một vị trí khó khăn, đã chạy vào rắc rối và đã nhận mình vào một trạng thái 'học bất lực' (Seligman, 1990). Bất lực học này ngụ ý rằng họ không thực hiện nhiều hành động để cải thiện điều và không thấy- hoặc tốt hơn, không phải bất kỳ quan tâm đến – cơ hội để có được ra khỏi tình trạng khó khăn của họ. Bằng cách thay đổi suy nghĩ này của bất lực học vào một trong tự-hiệu quả-có nghĩa là, vào niềm tin rằng chúng tôi có thể ảnh hưởng đến số phận của chúng tôi và rằng cơ hội sẽ trình bày bản thân-chúng tôi có thể thay đổi tình huống khó khăn của chúng tôi vào một lĩnh vực cơ hội. Về cơ bản, khắc phục học bất lực liên quan đến việc tìm kiếm và nhìn thấy khả năng và hành động để biến chúng thành hiện thực.Một cách cuối cùng để đối phó với các yếu tố cơ bản là để che chắn chúng ta từ hiệu ứng của họ. Đây là đôi khi đơn giản nhất, mặc dù không phải trong chính nó là tốt nhất, phương pháp tiếp cận. Một ví dụ là một bồi bàn người điều chỉnh tải nhiệm vụ của mình bằng cách nói 'Đến' trong khi ông bỏ đi. Các ví dụ khác là thay đổi tên của công ty sau khi một vụ bê bối đã xảy ra, hoặc để cho nhân viên sử dụng tai cắm để ngăn chặn thiệt hại từ tiếng ồn. Vấn đề với phương pháp tiếp cận như vậy là rằng họ thường không làm việc hoàn toàn và họ thường có tác dụng phụ không mong muốn. Những người phục vụ, ví dụ, làm phiền khách hàng, trong khi các nhân viên với nút bịt tai không thể nghe nhau thông tin trạng trên một mặt và thông tin về các mục tiêu và giải pháp trên đầu khác nhau để thông tin về thỏa thuận và sự khác biệt trong ý kiến về những vấn đề khác nhau bên trong tổ chức của mình. Thông tin này có thể được sử dụng để làm cho một phân tích của các lực lượng và chống lại một số mục tiêu và giải pháp.Phân tích này cung cấp cho câu trả lời cho câu hỏi như sau:Ĺ tầm quan trọng của vấn đề như cảm nhận của các bên khác nhau trong tổ chức là gì?Ĺ những gì quan tâm ở trạng làm khác nhau bên có?Ĺ người chịu trách nhiệm cho vấn đề?Ĺ tại sao không có gì thực hiện về nó trước khi?Ĺ nguyên nhân gì làm khác nhau bên liên quan cho rằng vấn đề?Ĺ những người muốn tham gia trong việc giải quyết các vấn đề?Ĺ làm những gì họ muốn làm gì về nó?Ĺ để mức độ làm những can thiệp can thiệp với cách làm việc, bình thường?Ĺ những gì phản ứng nào dự án gợi trong phòng ban khác và làm thế nào họ có thể đối phó với điều đó?Ĺ những gì quan tâm ở các giải pháp có thể làm khác nhau bên có?Ĺ vai trò gì làm họ có trong tâm trí cho đại lý thay đổi?Ĺ gì họ cho là giải pháp tốt nhất có thể?Câu trả lời cho tất cả những câu hỏi này dẫn đến một phác thảo của tổ chức quân trường đối với các vấn đề và giải pháp có thể, và cung cấp cho một dấu hiệu ban đầu của những gì

Kết quả (Việt) 2:

CÁC LOẠI KHÁC NHAU CỦA THÔNG TIN Các thông tin liên quan đến văn hóa sự hiểu biết có nhiều khía cạnh: L sành điệu những điểm yếu và mạnh mẽ phù hợp nhất trong những thực tế hàng ngày hiện tại và tác động của chúng. l Xác định các yếu tố cơ bản của thực tế hàng ngày hiện tại. L Mapping mục tiêu sơ bộ có thể cho các can thiệp - đó là, cải thiện cả những điểm mạnh và yếu - cũng như cách để nhận ra những cải tiến này. L Mapping điểm của thỏa thuận và sự khác biệt về quan điểm giữa các bên liên quan khác nhau liên quan đến các điểm yếu và mạnh mẽ, cũng như mục tiêu có thể là những gì và cách để thực hiện những mục tiêu này. L Mapping có thể có tác dụng phụ không mong muốn của các giải pháp khác nhau. Hiện Reality Everyday Đầu tiên, đó là thông tin về cách thức tổ chức các hoạt động. Điều này bao gồm các thông tin về môi trường của tổ chức, hoạt động, văn hoá nói chung, văn hóa như thế nào đạt được chức năng của mình, các nguồn có thể không hiệu quả của thực tế hàng ngày của mình và một số các biến đo lường đánh giá của các nhân viên của công việc và tổ chức của họ. Về cơ bản, các thông tin về cách thức tổ chức các hoạt động quan tâm những gì diễn ra tốt đẹp và những gì đi sai, cả hai theo các thông tin khác nhau và theo một số con số chỉ số. Một điểm nữa ở đây là kiến thức mà phải được thu gom về những gì đã được thực hiện trước khi liên quan đến những gì sẽ không tốt bây giờ, và những gì các hiệu ứng đã được những biện pháp can thiệp. Các yếu tố tiềm ẩn Các tác nhân thay đổi cũng cần thông tin về các yếu tố cơ bản của tình trạng hiện tại của các vấn đề: nguyên nhân của nó. Kinh nghiệm cho chúng ta biết rằng các nguyên tắc được gọi là Pareto là áp dụng ở đây. Các nguyên tắc Pareto nói rằng 80% các hiệu ứng thường được gây ra bởi chỉ có 20% các nguyên nhân. Do đó, không chỉ chúng ta phải biết những yếu tố đóng một phần, chúng tôi cũng muốn biết tầm quan trọng tương đối của chúng. Một cách đơn giản hơn: các yếu tố cơ bản quan trọng nhất là gì? Câu trả lời cho câu hỏi này cho phép các tác nhân thay đổi tập trung vào các nguyên nhân bên phải để thay đổi văn hóa như là một cách hiệu quả và hiệu quả nhất có thể. Một câu hỏi thú vị ở đây là: Điều gì yếu tố cơ bản là dễ nhất để giải quyết? Lý do cho hỏi câu hỏi này là nó thường được khuyến khích để bắt đầu can thiệp với một hành động tương đối đơn giản mà kết quả trong một cách nhanh chóng, hiệu quả hấp dẫn: một thành công nhanh chóng để thúc đẩy tinh thần. Mục tiêu và giải pháp Ngoài ra, các tác nhân thay đổi muốn tìm hiểu về những gì các bên liên quan tham gia xem như là kết quả có thể có của các can thiệp. Điều quan trọng là nhận ra rằng thông tin này có lẽ thậm chí khác nhau hơn so với thông tin về cách thức tổ chức đang thực hiện:. Các thành viên khác nhau có thể đưa ra các mục tiêu và giải pháp hoàn toàn khác nhau nói Về mặt lý thuyết, có một số loại của các giải pháp và tất cả trong số họ có thể được có giá trị. Đầu tiên, nó thường có thể làm một cái gì đó là ảnh hưởng trực tiếp đến những gì chúng ta muốn cải thiện. Ví dụ, chúng ta có thể sửa chữa một máy đã bị hỏng hay chúng ta có thể dọn bàn lộn xộn của chúng tôi. Tương tự như vậy, chúng ta có thể tăng cường một phần thành công của doanh nghiệp bằng việc cung cấp nhiều hơn các nguồn lực và triển khai bởi nhiều người hơn. Ảnh hưởng trực tiếp này cũng có thể bao gồm lấy đi hoặc nới lỏng các điều kiện hạn chế. Ví dụ, chúng ta có thể làm cho thông tin liên lạc trong một bộ máy quan liêu có hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các quy định hạn chế các khả năng thông tin liên lạc giữa các phòng ban hay mức độ nhất định. Một ví dụ khác được cung cấp bởi một tổ chức mà là nhiều hơn hoặc ít nhiều tê liệt như một kết quả của một sự bế tắc trong một cuộc xung đột giữa hai người quản lý quan trọng nhất của nó. Sau đó nó làm cho tinh thần để tổ chức một cuộc đối thoại hòa giải hoặc phiên để giải quyết các xung đột (xem Chương 5), và sau đó điều này sẽ chăm sóc của các liệt quá. Ngoài ra, để cải thiện các vấn đề chúng ta có thể tập trung vào các yếu tố cơ bản hiện nay của công việc. Ví dụ, chúng ta có thể loại bỏ nhiều vấn đề lập kế hoạch bằng cách cải thiện thông tin liên lạc giữa các phòng ban khi đơn đặt hàng nhất định có thể được mong đợi. Các yếu tố cơ bản để xác định thực tế hàng ngày có thể được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau: ngoài việc dùng các yếu tố cơ bản đi, chúng ta có thể thay đổi chúng, cung cấp cho họ một ý nghĩa khác và bảo vệ chúng ta khỏi tác động của chúng. Đôi khi đe dọa các yếu tố cơ bản không thể được lấy đi, nhưng họ có thể được influ- enced trong một cách mà làm cho hiệu ứng của họ ít đe dọa. Ví dụ như một thiếu tiền mặt có thể được tạm thời khắc phục bằng cách vay mượn tiền, giá cổ phiếu thấp được thúc đẩy bởi lan truyền tin đồn về việc bị thâu tóm bởi một công ty khác, hoặc một ví dụ tích cực hơn: khi nhân viên được đào tạo rất khó để tuyển dụng, một tổ chức có thể quyết định để giáo dục nhân viên riêng của mình. Tuy nhiên, cách tiếp cận khác bao gồm việc thay đổi các yếu tố cơ bản bằng cách thay đổi tư duy và nhận thức của các yếu tố cơ bản của chính mình. Ví dụ ở đây là tất cả các tổ chức - và con người - đó là ở một vị trí khó khăn, đã chạy vào rắc rối và đã nhận bản thân rơi vào trạng thái "bất lực học '(Seligman, 1990). Điều này ngụ ý rằng bất lực học họ không thực hiện nhiều hành động để cải thiện mọi thứ và không thấy - hoặc tốt hơn, không để ý đến - cơ hội để thoát khỏi tình trạng khó khăn của họ. Bằng cách thay đổi suy nghĩ này bất lực học vào một trong những tự hiệu quả - đó là, vào niềm tin rằng chúng ta có thể ảnh hưởng đến số phận của chúng tôi và các cơ hội sẽ tự xuất hiện - chúng ta có thể thay đổi tình hình khó khăn của chúng tôi vào một lĩnh vực cơ hội. Về cơ bản, khắc phục tình trạng bất lực học liên quan đến việc tìm kiếm và nhìn thấy khả năng và hành động để biến chúng thành hiện thực. Một cách thức để đối phó với các yếu tố cơ bản là để bảo vệ mình khỏi tác động của chúng. Điều này đôi khi dễ dàng nhất, mặc dù không phải tự nó là tốt nhất, phương pháp tiếp cận. Một ví dụ là một người phục vụ người quy định tải trọng công việc của mình bằng cách nói rằng "Coming ', trong khi ông bỏ đi. Các ví dụ khác được thay đổi tên của công ty sau một vụ bê bối đã xảy ra, hoặc để các nhân viên sử dụng nút tai để ngăn chặn thiệt hại từ tiếng ồn. Vấn đề với cách tiếp cận như vậy mà họ thường không hoạt động hoàn toàn và họ thường có tác dụng phụ không mong muốn. Người phục vụ, ví dụ, làm phiền khách hàng của mình, trong khi người lao động với nút tai không thể nghe thấy nhau Thông tin về hiện trạng trên một mặt và thông tin về các mục tiêu và các giải pháp về chính khác nhau để thông tin về thỏa thuận và sự khác biệt trong quan điểm về các các vấn đề giữa các bên khác nhau trong tổ chức. . Thông tin này có thể được sử dụng để thực hiện một phân tích của các lực và chống lại các mục tiêu và giải pháp nào đó phân tích này cung cấp câu trả lời cho các câu hỏi như sau: ? l tầm quan trọng của vấn đề như cảm nhận của các bên khác nhau trong tổ chức là gì l lợi ích gì trong tình trạng làm các bên khác nhau có? l Ai nhận trách nhiệm cho các vấn đề? l Tại sao không có gì được thực hiện về nó trước? l để làm những gì gây ra các bên liên quan khác nhau thuộc tính vấn đề? l Ai muốn được tham gia vào việc giải quyết các vấn đề? l gì họ muốn làm gì về nó? l để mức độ nào để các biện pháp can thiệp can thiệp vào cách bình thường làm việc? l gì phản ứng dự án sẽ gợi lên trong các phòng ban khác và làm thế nào họ có thể đối phó với điều đó? l gì lợi ích trong các giải pháp có thể làm các bên khác nhau có? L vai trò gì họ có trong tâm trí cho các tác nhân thay đổi? l gì mà họ cho là giải pháp tốt nhất có thể? Câu trả lời cho tất cả những câu hỏi này dẫn đến một bản phác thảo của trường lực tổ chức với tôn trọng đến các vấn đề và giải pháp, và đưa ra một chỉ thị ban đầu của những gì