Imagine manager B is a marketing ma

Imagine manager B is a marketing manager in Spain and needs to know the solution to a technical
problem to better serve an important European customer. Manager F, an R&D manager in the United
States, has the solution to manager B’s problem. Manager B mentions her problem to all of her contacts,including manager C, and asks if they know of anyone who might be able to provide a solution. Manager C asks manager D, who tells manager F, who then calls manager B with the solution. In this way,coordination is achieved informally through the network, rather than by formal integrating mechanisms such as teams or a matrix structure.
For such a network to function effectively, however, it must embrace as many managers as possible.For example, if manager G had a problem similar to manager B’s, he would not be able to utilize the informal network to find a solution; he would have to resort to more formal mechanisms. Establishing firmwide knowledge networks is difficult, and although network enthusiasts speak of networks as the “glue” that binds multinational companies together, it is far from clear how successful firms have been at building companywide networks. Two techniques being used to establish networks are information systems and management development policies.
Firms are using their distributed computer and telecommunications information systems to provide the foundation for informal knowledge networks.20 Electronic mail, videoconferencing, high-bandwidth data systems, and Web-based search engines make it much easier for managers scattered over the globe to get to know each other, to identify contacts that might help to solve a particular problem, and to publicize and share best practices within the organization. Wal-Mart, for example, now uses its intranet system to communicate ideas about merchandising strategy between stores located in different countries.
Firms are also using their management development programs to build informal networks. Tactics
include rotating managers through various subunits on a regular basis so they build their own informal network and using management education programs to bring managers of subunits together in a single location so they can become acquainted.

Kết quả (Việt) 1:

Hãy tưởng tượng quản lý B là một người quản lý tiếp thị tại Tây Ban Nha và cần phải biết các giải pháp để một kỹ thuậtvấn đề để phục vụ tốt hơn một khách hàng Châu Âu quan trọng. Giám đốc quản lý F, một R & D ở Hoa KỳKỳ, có các giải pháp cho vấn đề quản lý của B. Quản lý B đề cập đến vấn đề của mình với tất cả địa chỉ liên lạc của mình, bao gồm cả quản lý C, và yêu cầu nếu họ biết của bất cứ ai có thể cung cấp một giải pháp. Quản lý C yêu cầu quản lý D, người nói với người quản lý F, những người sau đó gọi quản lý B với giải pháp. Bằng cách này, phối hợp được thực hiện thông qua mạng, chứ không phải bởi cơ chế chính thức tích hợp chẳng hạn như đội hoặc một cấu trúc ma trận.Cho như là một mạng lưới hoạt động có hiệu quả, Tuy nhiên, nó phải ôm hôn quản lý càng nhiều càng tốt. Ví dụ, nếu quản lý G đã có một vấn đề tương tự như giám đốc của B, ông sẽ không được có thể sử dụng mạng không chính thức để tìm một giải pháp; ông sẽ phải nghỉ mát để cơ chế chính thức hơn. Thiết lập firmwide kiến thức mạng là khó khăn, và mặc dù những người đam mê mạng nói về mạng như keo"" mà liên kết với công ty đa quốc gia với nhau, nó là xa rõ ràng như thế nào thành công công ty có lúc xây dựng công mạng. Hai kỹ thuật được sử dụng để thiết lập mạng là hệ thống thông tin và quản lý chính sách phát triển.Công ty đang sử dụng của phân phối máy tính và hệ thống thông tin viễn thông cung cấp nền tảng cho kiến thức không chính thức networks.20 thư điện tử, hội nghị truyền hình, Hệ thống dữ liệu băng thông cao, và tìm kiếm Web dựa trên động cơ làm cho nó dễ dàng hơn nhiều cho người quản lý rải rác trên toàn thế giới để nhận biết lẫn nhau, để xác định địa chỉ liên lạc có thể giúp giải quyết một vấn đề cụ thể, và để công bố công khai và chia sẻ các thực tiễn tốt nhất trong tổ chức. Wal-Mart, ví dụ, bây giờ sử dụng hệ thống mạng nội bộ của mình để truyền đạt ý tưởng về buôn bán các chiến lược giữa cửa hàng ở quốc gia khác nhau.Công ty cũng đang sử dụng các chương trình phát triển quản lý để xây dựng mạng lưới không chính thức. Chiến thuậtbao gồm quay quản lý thông qua subunits khác nhau một cách thường xuyên để họ xây dựng mạng lưới không chính thức của họ và sử dụng chương trình giáo dục quản lý để mang các nhà quản lý của subunits với nhau trong một địa điểm duy nhất để họ có thể trở thành quen.

Kết quả (Việt) 2:

Hãy tưởng tượng quản lý B là một người quản lý tiếp thị tại Tây Ban Nha và cần phải biết giải pháp cho một kỹ thuật
vấn đề để phục vụ tốt hơn khách hàng quan trọng của châu Âu. Manager F, một giám đốc R & D tại Hoa
Kỳ, đã có giải pháp cho vấn đề quản lý của B. Quản lý đề cập đến vấn đề B của mình đến tất cả các địa chỉ liên lạc của mình, bao gồm cả quản lý C, và hỏi nếu họ biết bất cứ ai có thể có thể cung cấp một giải pháp. Quản lý C yêu cầu quản lý D, người đã nói với người quản lý F, người sau đó gọi người quản lý B với các giải pháp. Bằng cách này, sự phối hợp đạt được chính thức thông qua mạng, chứ không phải là do cơ chế lồng ghép các hình thức như các đội hoặc một cấu trúc ma trận.
Đối với một mạng lưới như vậy để hoạt động hiệu quả, tuy nhiên, nó phải ôm như nhiều nhà quản lý như possible.For dụ, nếu nhà quản lý G đã có một vấn đề tương tự như quản lý của B, ông sẽ không thể sử dụng các mạng lưới không chính thức để tìm một giải pháp; anh sẽ phải nghỉ mát để các cơ chế chính thức hơn. Thành lập mạng lưới kiến thức firmwide là khó khăn, và mặc dù những người đam mê mạng nói về mạng như là "chất keo" liên kết với các công ty đa quốc gia với nhau, nó là xa rõ ràng cách các doanh nghiệp thành công đã ở xây dựng mạng lưới toàn công ty. Hai kỹ thuật được sử dụng để thiết lập mạng lưới các hệ thống thông tin và chính sách phát triển quản lý.
Các doanh nghiệp đang sử dụng hệ thống máy tính và thông tin viễn thông phân phối của họ để cung cấp nền tảng cho kiến thức thức networks.20 thư điện tử, hội nghị truyền hình, hệ thống dữ liệu băng thông cao, và trên nền Web công cụ tìm kiếm làm cho nó dễ dàng hơn nhiều cho các nhà quản lý rải rác trên toàn thế giới để tìm hiểu nhau, để xác định địa chỉ liên lạc mà có thể giúp đỡ để giải quyết một vấn đề cụ thể và công bố công khai và chia sẻ kinh nghiệm trong tổ chức. Wal-Mart, ví dụ, bây giờ sử dụng hệ thống mạng nội bộ của mình để truyền đạt ý tưởng về merchandising chiến lược giữa các cửa hàng đặt tại các nước khác nhau.
Các công ty cũng đang sử dụng chương trình quản lý phát triển của họ để xây dựng mạng lưới không chính thức. Tactics
bao gồm các nhà quản lý luân phiên qua các tiểu đơn vị khác nhau một cách thường xuyên để họ xây dựng mạng lưới không chính thức của họ và sử dụng các chương trình quản lý giáo dục để đưa các nhà quản lý của tiểu đơn vị với nhau trong một địa điểm duy nhất để họ có thể trở nên quen thuộc.