CASE 13.2: RED HAT STRATEGIC COLLAB

CASE 13.2: RED HAT STRATEGIC COLLABORATIVE PLANNING
This major, open source software company operates a very competitive global market Strategic planning is critical for its success. Therefore, the company embarked on the following collaborative strategic process:
Step 1: Generated a set of priorities of issues based on the company's mission, objectives and goals.
Step 2. For each high priority issue the company created a team The leaders of each team were top executives who were given tasks that were not related to their areas of expertise, with the hopes that they would generate fresh ideas.
Step 3: Each team used traditional, as well as Web 2.0 collaboration tools (e.g., blogs. wikis), to reach any and all Red Hat employess, providing background each issue, and requesting ideas and feedback The ideas were collected, and organized and evaluated by all the participants For a period of five months, there were discussions online chats, and debates. AI the end of the “idea generation phase”, the best ideas were combined into nine strategic priorities.
Step 4: The company created new teams, one for do each strategic priority. The teams identified initiatives for each priority (again using feedback from employees). The teams included people who were involved in strategy implementation the one or two most important strategic initiatives.
This process resulted in the identification of some innovative ideas It encouraged creativity the commitment for implementation in addition there was an increased understanding of others’ work and better collaboration Those who were involved in strategy implementation also panic and pated in strategy initiation and formulation this.
Because of the success of the project. Red the Hat now updates and evaluates strategy on an ongoing basis, rather than refreshing yearly.
Despite the economic downturn the company's earnings have grown consistently since the initiation of the process. The stock price increased by over 500% between 2009 and 2013.
For a detailed description of the process, its benefits, lessons learned, a supporting video (“Jim Whitehurst on Red Hat Strategy"), and the corporation's financial results, see Yeaney (201 l).
Source: Based on Yeaney C011). Gast and Zanini (2012), and Bort (2012)
Questions
1. Red Hat is an open source company why was it more likely to use Web 2.0 tools.
2. Relate the case to crowdsourcing (Chapter 8)
3. Identify strategy formulation activities in the process.
4. View the video "Jim Whitehurst on Red Hat youtube.com/watch? Strategy" (2 26 minutes, cited in Yeaney 02011) vm64V6nVownHE) and summarize the drivers and motivations.
5. Summarize the benefits and the critical success factors in the case.
Security to Consider During Strategy Formulation
Some security issues that need to be considered when setting up an EC strategy include:
• Malware and other technological attack methods.
• Human error and natural disasters.
• Botnet Dos attacks that shut down order taking, or slow it down considerably.
• Extortion, using DoS and DDoS as a blackmail platform.
• Business interruption due to any security attack.
• Relevant penalties and legal expenses due to litigation.
• Damages caused by disgruntled employers.
• Damage to intellectual property(e g stolen or reproduced trade secrets).
Other Issues in E-Commerce Strategy Formulation
Different types of issues exist in e strategy formulation, depending on the company, industry, nature of the applications, and so forth. Here we discuss some representative issues.
Managing Conflict Between the offline and Online Businesses
In a click-and-mortar business, it may be difficult to allocate limited resources between offline and online activities. The two activities can be viewed as competitors, especially in e sell-side projects. In this case personnel in charge of offline and online activities may at behave as competitors This conflict may cause problems when the offline side needs to handle the logistics of the online side, or when prices need to be determined. The ability of top management to introduce change properly, and the use of innovative processes that support collaboration will all determine the degree of collaboration between offline and online units in a business. It is essential to have strong support by top management for both the offline and online operation and a clear strategy of “what and how” each unit operates.
Pricing Strategy
Traditional methods for determining price are the models. Cost-plus and competition-based models. Cost-plus means determining the expenses associated with producing a product (production cost) by materials. adding up all the costs involved – materials, labor, rent, overhead, and so forth and adding an additional amount to generate a profit margin (a percentage mark-up). The competition-based model determines price based on what competitors are charging for similar products the marketplace For a comprehensive presentation see netmba.com/marketing/pricing.
Pricing products and services online changes these pricing strategies in the folk way:
• Price comparison is easier. In traditional markets either the buyer, or more di often the seller, has more information than the other party does, and the seller M uses this information to determine a product's price. Price comparisons help in create the ‘perfect market’- one in which both the buyer and the seller have a ubiquitous and equal access to all relevant information, frequently in the buyer’s favor. On the internet, search engines, price comparison sites (e.g., mysimon.com, kelkoo.co.uk), make it easy for customers to find out who offers the product they want at the lowest price.
• Buyers sometimes somtimes price. Name your own-price models, such as Priceline com and auction sites, provide buyers be with the option lo set their own prices.
• Online and offline goods are priced differently. Pricing strategy may be especially difficult for a click-and-mortar company. Setting online prices lower 400 than those offered by the offline side of by the sane business may lead to internal exam conflict, whereas setting prices at the ale same level might hurt the competitive advantage of the online business.
• Differentiated pricing can be a pricing `strategy. For decades, airline companies have maximized revenues with yield management, models-charging different customers different prices for the same product or service, ln the B2C EC marketplace, one-on-one marketing and can provide price differentiation to a segment of customers(e g those buying an airline seal early).
The consumer's buying power is increasing due to Internet technologies that provide easy Al access to pricing information Sellers need to is implement smarter pricing strategies in order to be profitable and competitive, particularly using the Internet to optimize prices. This can be done by setting prices more competitively, adapting to changing prices, and segmenting customers for differentiated pricing.
Multichannel Strategy
One of the most popular strategies in EC is offering several marketing channels to consumers, including online and m-commerce. This is known as multichannel or omnichannel strategy. In some cases, companies need a policy of how to integrate the several channels in order to avoid channel conflicts cited earlier. In addition, several pure EC companies have opened physical locations it. For example, Expedia (expedia.com) opened Expedia Local Desks, located in select cities In t addition, it was rumored that in 2014, Amazon was going to open physical stores (called “Pantry”) where they will sell about 2,000 items that would normally be found in a grocery store. Pantry will be competing with warehouse stores like Costco and Walmart's Sam's Club. As of the time of the d writing of this book, Do physical stores have opened For details. see usatoday.com/story.
t e c h / 2 0 1 3 / 1 2 / 1 2 /a m a z o n – p a n t r y / 4001707 The strategy of opening physical stores by pure online companies can be complex For example, Vaish (201 l) describes the need to create a maturity model with different levels. The levels range from limited presence (Maturity Level 0) to optimization and innovation (Maturity Level 4). For each level, a company needs different strategy initiation, formulation, implementation and assessment. For more on multichannel e-commerce, see Lee (2013).
Acquisitions, Partnerships, Joint Venture, Acquisitions, and Multi EC Model Strategy
In contrast with early EC companies, which were not diversified with one website, many EC companies today have multiple on divisions and websites. Furthermore, many collaborate with other companies in joint ventures or other kinds of partnership. For example, Alibaba Group ng(Chapter 4) includes nine companies(e.g., Alipay, Alibaba com, Tmall), and Amazon com to is in the business of selling hardware and to ware in addition to e-tailing. In 2014, China's Tencent Holdings purchased a percentage of Leju Holdings Ltd., an online real estate services company Tencent wants to broaden their range co of online services that can be connected to the in popular smartphone messaging application WeChat, which they own. Facebook, Google, Apple and Amazon are aggressively seeking in access to a broad range of online services. Google is even investing in robotics and Facebook purchase chased the virtual reality company oculus VR in at 2014. Alibaba Group purchased a Silicon Valley startup called TangoMe, and the list goes on and on. Many of these acquisitions are purchased at E such a high price, like the $19 billion that a Facebook paid for WhatsApp. Do all the acquisitions make sense? For example, many wonder if m Facebook's acquisition of Oculus VR for $2 bilion is a visionary or crazy acquisition (e.g., see ac Ortutay and Liedtke 2014).

Kết quả (Việt) 1:

TRƯỜNG HỢP 13.2: RED HAT HỢP TÁC KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC Công ty phần mềm mã nguồn mở, lớn này hoạt động một thị trường rất cạnh tranh toàn cầu chiến lược kế hoạch là rất quan trọng cho sự thành công của nó. Do đó, công ty bắt tay vào quá trình chiến lược hợp tác sau: Bước 1: Tạo ra một tập hợp các ưu tiên của vấn đề dựa trên nhiệm vụ, mục tiêu và mục tiêu của công ty. Bước 2. Cho mỗi vấn đề ưu tiên cao công ty tạo ra một đội ngũ các nhà lãnh đạo của mỗi đội đã là điều hành hàng đầu những người đã được trao nhiệm vụ không liên quan đến các lĩnh vực chuyên môn, với hy vọng rằng họ sẽ tạo ra những ý tưởng mới. Bước 3: Mỗi đội sử dụng truyền thống, cũng như công cụ cộng tác Web 2.0 (ví dụ như, blogs. wiki), để đạt được bất kỳ và tất cả các employess Red Hat, cung cấp nền từng vấn đề, và yêu cầu những ý tưởng và thông tin phản hồi những ý tưởng đã được thu thập, và tổ chức và đánh giá bởi tất cả những người tham gia trong một thời gian năm tháng, đã có cuộc thảo luận cuộc trò chuyện trực tuyến, và cuộc tranh luận. AI cuối "ý tưởng pha thế hệ", những ý tưởng tốt nhất đã được gộp vào chín ưu tiên chiến lược. Bước 4: Các công ty tạo ra đội bóng mới, một cho làm mỗi ưu tiên chiến lược. Các đội bóng xác định các sáng kiến cho mỗi ưu tiên (một lần nữa bằng cách sử dụng thông tin phản hồi từ các nhân viên). Các đội tuyển bao gồm những người có liên quan trong việc thực hiện chiến lược các một hoặc hai sáng kiến chiến lược quan trọng nhất. Quá trình này kết quả trong việc xác định một số ý tưởng sáng tạo, nó khuyến khích sáng tạo các cam kết cho thực hiện ngoài ra có là một sự hiểu biết tăng của người khác làm việc và hợp tác tốt hơn những người đã được tham gia vào việc thực hiện chiến lược cũng hoảng sợ và pated trong giai đoạn khởi đầu chiến lược và công thức này. Bởi vì sự thành công của dự án. Màu đỏ mũ bây giờ Cập Nhật và đánh giá các chiến lược trên cơ sở liên tục, chứ không phải làm mới hàng năm.Bất chấp sự suy thoái kinh tế thu nhập của công ty đã phát triển một cách nhất quán từ việc khởi xướng của quá trình. Giá cổ phiếu tăng hơn 500% từ 2009 đến 2013. Cho một mô tả chi tiết của quá trình, lợi ích của nó, bài học, một đoạn video hỗ trợ ("Jim Whitehurst trên Red Hat chiến lược"), và kết quả tài chính của công ty, xem Yeaney (201 l). Nguồn: Dựa trên Yeaney C011). Gast và Zanini (2012), và Bort (2012) Câu hỏi 1. Red Hat là một mã nguồn mở công ty tại sao là nó nhiều khả năng sử dụng công cụ Web 2.0.2. các trường hợp liên quan đến crowdsourcing (chương 8) 3. xác định các hoạt động xây dựng chiến lược trong quá trình. 4. xem video "Jim Whitehurst trên Red Hat youtube.com/watch? Chiến lược"(2 26 phút, được trích dẫn trong Yeaney 02011) vm64V6nVownHE) và tóm tắt các trình điều khiển và động lực. 5. tóm tắt những lợi ích và các yếu tố thành công quan trọng trong trường hợp. Bảo mật để xem xét trong xây dựng chiến lược Một số vấn đề an ninh cần phải được xem xét khi thiết lập một chiến lược EC bao gồm:• Phần mềm độc hại và các phương pháp công nghệ tấn công. • Lỗi của con người và thiên tai. • Botnet Dos tấn công mà đóng cửa để tham gia, hoặc làm chậm nó xuống đáng kể. • Tống tiền, bằng cách sử dụng DoS và DDoS như là một nền tảng tống tiền.• Kinh doanh gián đoạn do bất kỳ cuộc tấn công bảo mật.• Hình phạt có liên quan và các chi phí pháp lý do tranh chấp. • Thiệt hại gây ra bởi nhà tuyển dụng bất mãn. • Thiệt hại cho tài sản trí tuệ (e g bị đánh cắp hoặc sao chép bí mật thương mại).Các vấn đề khác trong thương mại điện tử chiến lược xây dựng Các loại khác nhau của vấn đề tồn tại trong e chiến lược xây dựng, tùy thuộc vào công ty, ngành công nghiệp, bản chất của các ứng dụng, và vv. Ở đây chúng tôi thảo luận về một số vấn đề đại diện.Quản lý xung đột giữa các diễn đàn và các doanh nghiệp trực tuyến Trong một cú nhấp chuột-và-vữa kinh doanh, nó có thể được khó khăn để phân bổ các nguồn lực hạn chế giữa các hoạt động ngoại tuyến và trực tuyến. Các hoạt động hai có thể được xem như là đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong e bán-bên dự án. Trong trường hợp này các nhân viên phụ trách hoạt động ngoại tuyến và trực tuyến có thể lúc hành xử như đối thủ cạnh tranh cuộc xung đột này có thể gây ra vấn đề khi phía bên diễn đàn cần phải xử lý hậu cần các mặt trực tuyến, hoặc khi giá cả cần phải được xác định. Khả năng quản lý hàng đầu để giới thiệu thay đổi đúng cách, và việc sử dụng các quá trình sáng tạo hỗ trợ nghiên cứu khoa học tất cả sẽ xác định mức độ của sự hợp tác giữa các đơn vị ngoại tuyến và trực tuyến tại một doanh nghiệp. Nó là điều cần thiết phải hỗ trợ mạnh mẽ bởi các quản lý hàng đầu cho một chiến lược rõ ràng của "những gì và làm thế nào" mỗi đơn vị hoạt động và chiến dịch ngoại tuyến và trực tuyến.Chiến lược giá cả Các phương pháp truyền thống để xác định giá là các mô hình. Cost-Plus và cạnh tranh dựa trên mô hình. Cost-Plus có nghĩa là xác định các chi phí liên kết với sản xuất một sản phẩm (chi phí sản xuất) bằng vật liệu. Thêm lên tất cả các chi phí tham gia-vật liệu, lao động, thuê, chi phí, và vv và thêm một số tiền bổ sung để tạo ra một lợi nhuận (một tỷ lệ phần trăm mark-up). Các mô hình cạnh tranh dựa trên xác định giá dựa trên những gì đối thủ cạnh tranh đang tính phí cho sản phẩm tương tự trên thị trường cho một trình bày toàn diện xem netmba.com/marketing/pricing. Giá cả sản phẩm và dịch vụ trực tuyến thay đổi những giá chiến lược trong cách dân gian:• So sánh giá cả là dễ dàng hơn. Trong thị trường truyền thống hoặc người mua, hoặc thêm di thường người bán, có nhiều thông tin hơn bên kia không, và người bán M sử dụng thông tin này để xác định một sản phẩm giá. So sánh giá cả giúp trong tạo ra thị trường hoàn hảo - một trong đó cả hai người mua và người bán có một phổ biến và bình đẳng quyền truy cập vào tất cả các thông tin có liên quan, thường xuyên trong lợi của người mua. Trên internet, công cụ tìm kiếm, giá so sánh các trang web (ví dụ như, mysimon.com, kelkoo.co.uk), làm cho nó dễ dàng cho khách hàng để tìm hiểu những người cung cấp các sản phẩm họ muốn ở mức giá thấp nhất. • Người mua đôi khi đôi khi giá. Tên mô hình giá của riêng của bạn, chẳng hạn như Priceline com và bán đấu giá các trang web, cung cấp cho người mua được với các tùy chọn lo đặt giá riêng của họ. • Online và offline hàng hoá có giá một cách khác nhau. Giá chiến lược có thể đặc biệt là khó khăn cho một nhấp chuột-và-vữa công ty. Thiết lập trực tuyến giá thấp hơn 400 hơn những người được cung cấp bởi các bên diễn đàn của bởi sane kinh doanh có thể dẫn đến xung đột nội bộ thi, trong khi thiết lập giá tại ale cùng cấp có thể làm tổn thương lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trực tuyến. • Phân biệt giá cả có thể là giá cả một ' chiến lược. Trong thập kỷ qua, công ty hàng không có tối đa doanh thu với sản lượng quản lý, mô hình tính phí khách hàng khác nhau khác nhau giá cả cho cùng một sản phẩm hoặc dịch vụ, ln thị trường B2C EC, huấn tiếp thị và có thể cung cấp giá sự khác biệt cho một phân đoạn của khách hàng (e g những người mua một hãng hàng không con dấu sớm). Sức mua của người tiêu dùng đang gia tăng do công nghệ Internet cung cấp truy cập Al dễ dàng để thông tin người bán hàng cần phải thực hiện chiến lược đặt giá thông minh hơn để có lợi nhuận và cạnh tranh, đặc biệt là bằng cách sử dụng Internet để tối ưu hóa giá giá cả. Điều này có thể được thực hiện bằng thiết lập giá cả cạnh tranh hơn, thích nghi với thay đổi giá cả, và segmenting khách cho phân biệt giá.Chiến lược đa kênhMột trong những chiến lược phổ biến nhất ở EC là cung cấp một số kênh tiếp thị để người tiêu dùng, bao gồm cả trực tuyến và m-thương mại. Điều này được gọi như là chiến lược đa kênh hoặc omnichannel. Trong một số trường hợp, công ty cần một chính sách làm thế nào để tích hợp một số kênh để tránh những xung đột kênh trích dẫn trước đó. Ngoài ra, một số công ty EC tinh khiết đã mở vị trí thực tế nó. Ví dụ, Expedia (expedia.com) mở Expedia bàn làm việc địa phương, trong các thành phố chọn t ngoài ra, nó được đồn rằng vào năm 2014, Amazon đã đi để mở cửa hàng vật lý (được gọi là "Phòng đựng thức ăn") mà họ sẽ bán các mặt hàng khoảng 2.000 sẽ bình thường được tìm thấy trong một cửa hàng tạp phẩm. Phòng đựng thức ăn sẽ cạnh tranh với kho cửa hàng như Costco và Walmart của Sam's Club. Theo thời gian viết cuốn sách này, d, Do vật lý cửa hàng đã mở để biết chi tiết. Xem usatoday.com/story.e t c h / 2 0 1 3 / 1 2 / 1 2/a m một z o n-p một y r n t / 4001707 chiến lược mở vật lý mua sắm bởi tinh khiết công ty trực tuyến có thể phức tạp ví dụ, Vaish (201 l) Mô tả sự cần thiết để tạo ra một mô hình trưởng thành với cấp độ khác nhau. Phạm vi mức độ từ giới hạn sự hiện diện (kỳ hạn thanh toán mức 0) để tối ưu hóa và cải tiến (trưởng thành tầng 4). Cho mỗi cấp độ, một công ty cần bắt đầu chiến lược khác nhau, xây dựng, thực hiện và đánh giá. Để biết thêm về thương mại điện tử đa kênh, xem Lee (2013). Mua lại, quan hệ đối tác, liên doanh, mua lại, và đa EC mô hình chiến lược Trái ngược với đầu công ty EC, đã không đa dạng hóa với một trang web, nhiều EC công ty hôm nay có nhiều trên đơn vị và các trang web. Hơn nữa, nhiều người cộng tác với các công ty khác trong liên doanh hoặc loại khác của quan hệ đối tác. Ví dụ: Alibaba nhóm ng(Chapter 4) bao gồm chín công ty (ví dụ như, Alipay, Alibaba com, Tmall), và Amazon com để là trong kinh doanh bán phần cứng và các sản phẩm ngoài e-tailing. Vào năm 2014, của Trung Quốc Tencent Holdings mua một tỷ lệ phần trăm của Leju Holdings Ltd, một công ty dịch vụ trực tuyến bất động sản Tencent muốn mở rộng của co phạm vi dịch vụ trực tuyến có thể được kết nối với điện thoại thông minh phổ biến tại nhắn tin ứng dụng WeChat, mà họ sở hữu. Facebook, Google, Apple và Amazon đang tích cực tìm kiếm trong quyền truy cập vào một loạt các dịch vụ trực tuyến. Google thậm chí đầu tư robot và Facebook mua đuổi thực tế ảo công ty oculus VR trong lúc 2014. Alibaba nhóm mua một khởi động thung lũng Silicon được gọi là TangoMe, và danh sách đi và về. Nhiều người trong số những sự thu nhận được mua tại E một giá cao, như các $19 tỷ đồng một Facebook được trả cho WhatsApp. Làm tất cả mua lại làm cho tinh thần? Ví dụ, nhiều người tự hỏi nếu mua lại m Facebook của Oculus VR cho $2 tỷ là một việc mua lại tầm nhìn chiến lược hoặc điên (ví dụ:, xem ac Ortutay và Liedtke 2014).

Kết quả (Việt) 2:

Case 13.2: RED HAT CHIẾN LƯỢC KẾ HOẠCH hợp tác
lớn, mở công ty phần mềm mã nguồn này hoạt động một thị trường toàn cầu Quy hoạch chiến lược cạnh tranh là rất quan trọng cho sự thành công của nó. Vì vậy, các công ty bắt tay vào quá trình chiến lược hợp tác sau:
Bước 1:. Tạo ra một tập hợp các ưu tiên của vấn đề dựa trên sứ mệnh, mục tiêu và mục tiêu của công ty
Bước 2. Đối với mỗi vấn đề ưu tiên cao các công ty tạo ra một đội ngũ Các nhà lãnh đạo của mỗi đội là giám đốc điều hành hàng đầu đã được trao nhiệm vụ mà không có liên quan đến lĩnh vực chuyên môn của họ, với hy vọng rằng họ sẽ tạo ra những ý tưởng mới.
Bước 3: Mỗi đội sử dụng truyền thống, cũng như Web 2.0 công cụ cộng tác (ví dụ, các blog wiki.), để đạt được bất kỳ và tất cả các employess Red Hat, cung cấp nền từng vấn đề và yêu cầu những ý tưởng và thông tin phản hồi Các ý tưởng được thu thập và tổ chức và đánh giá bởi tất cả những người tham gia Đối với một khoảng thời gian năm tháng, đã có các cuộc thảo luận các cuộc trò chuyện trực tuyến, và các cuộc tranh luận. Ai kết thúc của "thế hệ giai đoạn ý tưởng", những ý tưởng tốt nhất được kết hợp thành chín ưu tiên chiến lược.
Bước 4: Công ty tạo nhóm mới, một cho làm mỗi ưu tiên chiến lược. Các sáng kiến đội được xác định cho mỗi ưu tiên (một lần nữa bằng cách sử dụng thông tin phản hồi từ nhân viên). Các đội bao gồm những người đã tham gia vào việc thực hiện chiến lược trong một hoặc hai sáng kiến chiến lược quan trọng nhất.
Quá trình này dẫn đến việc xác định một số ý tưởng sáng tạo này khuyến khích sự sáng tạo những cam kết để thực hiện ngoài đã có một hiểu biết rõ hơn về công việc của người khác và cộng tác tốt hơn Những người có liên quan trong việc thực hiện chiến lược cũng hoảng sợ và pated trong khởi đầu chiến lược và xây dựng này.
Bởi vì sự thành công của dự án. Red Hat doanh nghiệp cập nhật và đánh giá các chiến lược trên cơ sở liên tục, chứ không phải là làm mới hàng năm.
Mặc dù suy thoái kinh tế thu nhập của công ty đã phát triển liên tục từ khi bắt đầu của quá trình. Giá cổ phiếu tăng hơn 500% giữa năm 2009 và năm 2013.
Đối với một mô tả chi tiết quá trình, lợi ích của nó, bài học kinh nghiệm, một video hỗ trợ ("Jim Whitehurst trên Red Hat Chiến lược"), và kết quả tài chính của Tổng công ty, xem Yeaney ( 201 l).
Nguồn:. Dựa trên Yeaney C011) Gast và Zanini (2012), và Bort (2012)
Câu hỏi
1. Red Hat là một công ty mã nguồn mở tại sao nó lại có nhiều khả năng sử dụng các công cụ Web 2.0.
2. Liên quan vụ án để crowdsourcing (Chương 8)
3. Xác định các hoạt động xây dựng chiến lược trong quá trình này.
4. Xem các video "Jim Whitehurst trên Red Hat youtube.com/watch? Chiến lược "(2 từ phút thứ 26, được trích dẫn trong Yeaney 02.011) vm64V6nVownHE) và tóm tắt các trình điều khiển và động lực.
5. Tóm tắt các lợi ích và các yếu tố thành công quan trọng trong vụ án.
An ninh cần xem xét Trong Chiến lược Xây dựng
Một số vấn đề bảo mật cần phải được xem xét khi thiết lập một chiến lược EC bao
gồm:. • phương pháp tấn công công nghệ khác Malware
và. • Lỗi của con người và thiên tai
• tấn công Botnet Dos rằng đóng cửa để lấy, hoặc làm chậm nó xuống đáng kể.
• Tống tiền, sử dụng DoS và DDoS là một nền tảng tống tiền.
• gián đoạn kinh doanh do bất kỳ cuộc tấn công an ninh.
• phạt liên quan và các chi phí pháp lý do kiện tụng.
• Thiệt hại do sử dụng lao động bất mãn.
• Thiệt hại đối với tài sản trí tuệ (ví dụ như bí mật thương mại bị đánh cắp hoặc sao chép).
Các vấn đề khác trong thương mại điện tử Chiến lược Xây dựng
các loại khác nhau các vấn đề tồn tại trong việc xây dựng chiến lược e, tùy thuộc vào các công ty, công nghiệp, bản chất của các ứng dụng, và vv. Ở đây chúng tôi thảo luận về một số vấn đề đại diện.
Quản lý Xung đột giữa các ẩn và Kinh doanh trực tuyến
Trong một doanh nghiệp nhấp chuột-và-vữa, nó có thể rất khó để phân bổ các nguồn lực hạn chế giữa ẩn và các hoạt động trực tuyến. Hai hoạt động có thể được xem như là đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong các dự án bên bán điện. Trong trường hợp này nhân viên phụ trách các hoạt động offline và online có thể ở cư xử như đối thủ cạnh tranh xung đột này có thể gây ra vấn đề khi phía ẩn cần để xử lý hậu cần của các bên trực tuyến, hoặc khi giá cần phải được xác định. Khả năng quản lý hàng đầu để giới thiệu sự thay đổi đúng cách, và việc sử dụng các quy trình tiên tiến hỗ trợ hợp tác tất cả sẽ xác định mức độ của sự hợp tác giữa ẩn và các đơn vị trực tuyến trong một doanh nghiệp. Nó là điều cần thiết để có sự hỗ trợ mạnh mẽ của quản lý hàng đầu cho cả các diễn đàn và hoạt động trực tuyến và một chiến lược rõ ràng về "cái gì và như thế nào" mỗi đơn vị hoạt động.
Vật giá Chiến lược
các mô hình phương pháp truyền thống để xác định giá được. Cộng thêm chi phí và mô hình cạnh tranh dựa trên. Cộng thêm chi phí phương tiện xác định các chi phí liên quan đến sản xuất một sản phẩm (chi phí sản xuất) của vật liệu. cộng tất cả các chi phí liên quan - vật liệu, lao động, tiền thuê nhà, chi phí, và vv và thêm một khoản tiền để tạo ra một tỷ suất lợi nhuận (tỷ lệ phần trăm mark-up). Mô hình cạnh tranh trên cơ sở xác định giá dựa vào những gì đối thủ cạnh tranh đang tính phí cho các sản phẩm tương tự trên thị trường Đối với một bài thuyết trình toàn diện xem netmba.com/marketing/pricing.
Sản phẩm và dịch vụ giá trực tuyến thay đổi các chiến lược định giá theo cách dân gian:
• So sánh giá là dễ dàng hơn . Trong các thị trường truyền thống hoặc người mua, hoặc di thường xuyên hơn người bán, có nhiều thông tin hơn so với các bên khác không, và người bán M sử dụng thông tin này để xác định giá của một sản phẩm. So sánh giá cả giúp tạo ra 'một market'- hoàn hảo trong đó cả người mua và người bán có một phổ biến và bình đẳng tiếp cận với tất cả các thông tin có liên quan, thường xuyên ủng hộ của người mua. Trên internet, công cụ tìm kiếm, so sánh giá cả các trang web (ví dụ, mysimon.com, kelkoo.co.uk), làm cho nó dễ dàng cho khách hàng để tìm ra người cung cấp các sản phẩm mà họ muốn với mức giá thấp nhất.
• Người mua đôi khi somtimes giá. Đặt tên cho mô hình của riêng-giá của bạn, ví dụ như Priceline com và bán đấu giá các trang web, cung cấp cho người mua được với các tùy chọn thiết lập lo giá riêng của họ.
• Online và Offline hàng có giá khác nhau. Chiến lược giá có thể đặc biệt khó khăn đối với một công ty nhấp chuột-và-vữa. Thiết lập giá trực tuyến thấp hơn 400 so với những người được cung cấp bởi các bên ẩn của của doanh nghiệp lành mạnh có thể dẫn đến xung đột kỳ thi nội bộ, trong khi đó thiết lập giá cùng mức ale có thể làm tổn thương các lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trực tuyến.
• giá Phân biệt có thể là một giá ` chiến lược. Trong nhiều thập kỷ, các hãng hàng không đã tối đa hóa doanh thu với quản lý năng suất, mô hình sạc khách hàng khác nhau giá khác nhau cho các sản phẩm hay dịch vụ tương tự, ln thị trường B2C EC, một one-on-tiếp thị và có thể cung cấp sự phân biệt giá với một phân đoạn của khách hàng (ví dụ: những người mua một con dấu hãng hàng không đầu).
sức mua của người tiêu dùng ngày càng tăng do công nghệ Internet mà cung cấp truy cập Al dễ dàng để định giá bán thông tin cần phải được thực hiện các chiến lược định giá thông minh hơn để có lợi nhuận và cạnh tranh, đặc biệt là việc sử dụng Internet để tối ưu hóa giá. Điều này có thể được thực hiện bằng cách thiết lập giá cạnh tranh hơn, thích nghi với thay đổi giá, và phân khúc khách hàng để định giá phân biệt.
Chiến lược đa kênh
Một trong những chiến lược phổ biến nhất trong EC là cung cấp một số kênh tiếp thị để người tiêu dùng, bao gồm cả trực tuyến và m-commerce. Điều này được gọi là đa kênh hay chiến lược omnichannel. Trong một số trường hợp, các công ty cần có một chính sách như thế nào để tích hợp một số kênh để tránh xung đột kênh trích dẫn trước đó. Ngoài ra, một số công ty EC tinh khiết đã mở các địa điểm vật lý nó. Ví dụ, Expedia (expedia.com) mở Expedia Bàn làm việc địa phương, nằm ​​ở thành phố được chọn Trong t Ngoài ra, có tin đồn rằng trong năm 2014, Amazon sắp mở cửa hàng vật lý (được gọi là "thức ăn"), nơi họ sẽ bán khoảng 2.000 vật phẩm thông thường được tìm thấy trong một cửa hàng tạp hóa. Pantry sẽ phải cạnh tranh với các cửa hàng nhà kho như Costco và Walmart Club của Sam. Tính đến thời điểm d bằng văn bản của cuốn sách này, Do các cửa hàng vật lý đã mở Để biết chi tiết. . usatoday.com/story thấy
công nghệ cao / 2 0 1 3/1 2/1 2 / amazon - pantry / 4.001.707 Các chiến lược mở rộng cửa hàng vật lý của các công ty trực tuyến tinh khiết có thể phức tạp Ví dụ, Vaish (201 l) mô tả sự cần thiết phải tạo ra một mô hình trưởng thành với cấp độ khác nhau. Các mức dao động từ mặt hạn chế (Maturity Level 0) để tối ưu hóa và đổi mới (Maturity Level 4). Đối với mỗi cấp độ, một công ty cần bắt đầu chiến lược khác nhau, xây dựng, thực hiện và đánh giá. Để biết thêm về đa kênh thương mại điện tử, xem Lee (2013).
Mua lại, đối tác, liên doanh, Mua lại, và Multi EC Chiến lược Mô hình
Ngược lại với các công ty đầu EC, mà không được đa dạng hóa với một trang web, nhiều công ty EC ngày nay có nhiều trên bộ phận và các trang web. Hơn nữa, nhiều cộng tác với các công ty khác trong các liên doanh hoặc các loại khác của quan hệ đối tác. Ví dụ, Alibaba Group ng (Chương 4) bao gồm chín công ty (ví dụ, Alipay, Alibaba com, Tmall), và Amazon com cho là trong kinh doanh của bán phần cứng và sản phẩm kim hoàn ngoài e-tailing. Trong năm 2014, Trung Quốc Tencent Holdings đã mua một tỷ lệ phần trăm của Leju Holdings Ltd., một công ty dịch vụ bất động sản trực tuyến Tencent muốn mở rộng hợp phạm vi của họ các dịch vụ trực tuyến có thể được kết nối với điện thoại thông minh phổ biến trong ứng dụng nhắn tin WeChat, mà họ sở hữu. Facebook, Google, Apple và Amazon đang tích cực tìm kiếm trong quyền truy cập vào một loạt các dịch vụ trực tuyến. Google thậm chí còn đầu tư vào robot và Facebook mua đuổi những ảo ty thực oculus VR trong ít năm 2014. Tập đoàn Alibaba mua một Silicon Valley gọi TangoMe, và danh sách đi và về. Nhiều người trong số những vụ mua lại được mua tại E một mức giá cao như vậy, giống như $ 19000000000 rằng một Facebook trả cho WhatsApp. Do tất cả các vụ mua lại có ý nghĩa? Ví dụ, nhiều người tự hỏi, nếu mua lại m Facebook của Oculus VR cho $ 2 bilion là một việc mua lại có tầm nhìn xa hoặc điên (ví dụ, xem ac Ortutay và LIEDTKE 2014).