Performance measurement may use ran

Performance measurement may use ranking systems
such as simple ranking, forced distribution,
or paired comparisons to compare one individual’s
performance with that of other employees. These
methods may be time-consuming, and they will be
seen as unfair if actual performance is not distributed
in the same way as the ranking system requires.
However, ranking counteracts some forms of rater
bias and helps distinguish employees for administrative
decisions. Other approaches involve rating
employees’ attributes, behaviors, or outcomes. Rating
attributes is relatively simple but not always
valid, unless attributes are specifically defined. Rating
behaviors requires a great deal of information,
but these methods can be very effective. They can
link behaviors to goals, and ratings by trained raters
may be highly reliable. Rating results, such as productivity or achievement of objectives, tends to
be less subjective than other kinds of rating, making
this approach highly acceptable. Validity may
be a problem because of factors outside the employee’s
control. This method also tends not to provide
much basis for determining how to improve. Focusing
on quality can provide practical benefits but is
not as useful for administrative and developmental
decisions.

Kết quả (Việt) 1:

Đo lường hiệu suất có thể sử dụng hệ thống xếp hạngchẳng hạn như xếp hạng đơn giản, buộc phân phối,hoặc so sánh kết hợp để so sánh một cá nhânhiệu suất với các nhân viên khác. Đâyphương pháp này có thể là tốn thời gian, và họ sẽxem như là không công bằng nếu hiệu suất thực tế không được phân phốitrong cùng một cách như yêu cầu hệ thống xếp hạng.Tuy nhiên, xếp hạng chống lại một số hình thức lên lươngthiên vị và giúp phân biệt cho nhân viên hành chínhquyết định. Phương pháp tiếp cận khác liên quan đến đánh giánhân viên thuộc tính, hành vi, hoặc kết quả. Đánh giáthuộc tính là tương đối đơn giản nhưng không phải luôn luônhợp lệ, trừ khi các thuộc tính cụ thể được xác định. Đánh giáhành vi đòi hỏi rất nhiều thông tin,nhưng những phương pháp này có thể rất hiệu quả. Họ có thểhành vi liên kết với mục tiêu, và xếp hạng bởi raters được đào tạocó độ tin cậy cao. Đánh giá kết quả, chẳng hạn như năng suất hoặc đạt được các mục tiêu, có xu hướngchủ quan ít hơn các loại đánh giá, làm chophương pháp này rất chấp nhận được. Giá trị có thểlà một vấn đề vì các yếu tố bên ngoài của nhân viênkiểm soát. Phương pháp này cũng có xu hướng không để cung cấpnhiều cơ sở cho việc xác định làm thế nào để cải thiện. Tập trungvề chất lượng có thể cung cấp lợi ích thực tế mà làkhông phải là hữu ích cho các quản trị và phát triểnquyết định.

Kết quả (Việt) 2:

Đo lường hiệu suất có thể sử dụng hệ thống xếp hạng
như bảng xếp hạng đơn giản, phân phối cưỡng bức,
hoặc so sánh cặp để so sánh một cá nhân
thực hiện với các nhân viên khác. Những
phương pháp này có thể tốn thời gian, và họ sẽ được
coi là không công bằng nếu hiệu suất thực tế không được phân bố
trong cùng một cách như các hệ thống xếp hạng yêu cầu.
Tuy nhiên, xếp hạng chống hiện một số hình thức của người đánh giá
thiên vị và giúp phân biệt các nhân viên hành chính cho
quyết định. Phương pháp tiếp cận khác liên quan đến giá
các thuộc tính, hành vi, hoặc kết quả của người lao động. Đánh giá
các thuộc tính là tương đối đơn giản nhưng không phải luôn luôn
hợp lệ, trừ khi thuộc tính được xác định cụ thể. Đánh giá
hành vi đòi hỏi một lượng lớn thông tin,
nhưng những phương pháp này có thể rất hiệu quả. Họ có thể
liên kết các hành vi để bàn, và xếp hạng bởi Chơi cờ đào tạo
có thể có độ tin cậy cao. Kết quả xếp loại, như năng suất hoặc hiện các mục tiêu, có xu hướng
được ít chủ quan hơn so với các loại giá, làm cho
cách tiếp cận này rất có thể chấp nhận. Hiệu lực có thể
là một vấn đề vì các yếu tố bên ngoài của nhân viên
kiểm soát. Phương pháp này cũng có xu hướng không để cung cấp
cơ sở cho việc xác định nhiều cách để cải thiện. Tập trung
vào chất lượng có thể cung cấp các lợi ích thiết thực nhưng
không phải là hữu ích cho việc quản lý và phát triển
quyết định.