The advice comes with some caveats.

The advice comes with some caveats. First, Filler and Ulrich studied only the best performers, so they’re pointing to a small subset of CHROs as having corner-office potential. They don’t see a path to the top job among people who have spent their careers in HR; instead, they are touting the prospects of executives who have had broad managerial experience (and P&L responsibility) that includes a developmental stint running the HR department. They emphasize that any CHRO who aspires to become a CEO must demonstrate capabilities in a host of skills required of top leaders. “The challenge for CHROs is to…acquire sufficient technical and financial skills, in early education and in career steps along the way, if succession to CEO is a desired outcome,” they write in a white paper about their research. Indeed, some companies, including Zurich Insurance, Nestlé, Philip Morris, and Deutsche Bank, do put high-potential executives through a developmental rotation in a high-level HR job. (For one view on facilitating such developmental opportunities, see “It’s Time to Split HR,” by Ram Charan, HBR, July–August 2014.)

Kết quả (Việt) 1:

Tư vấn đi kèm với một số hãy cẩn thận. Đầu tiên, phụ Ulrich nghiên cứu chỉ là những người biểu diễn tốt nhất, do đó, họ đang trỏ đến một tập hợp con nhỏ của CHROs có tiềm năng góc văn phòng. Họ không nhìn thấy một đường dẫn đến công việc hàng đầu trong số những người đã dành sự nghiệp của họ trong nhân sự; thay vào đó, họ mời chào về triển vọng của giám đốc điều hành những người đã có kinh nghiệm quản lý rộng (và trách nhiệm P & L) mà bao gồm một thời gian phát triển của chạy bộ phận nhân sự. Họ nhấn mạnh rằng bất kỳ CHRO người khao khát trở thành một CEO phải chứng minh khả năng trong một loạt các kỹ năng cần thiết của nhà lãnh đạo hàng đầu. "Thách thức cho CHROs là để... có được đầy đủ kỹ thuật và tài chính kỹ năng, giáo dục và trong sự nghiệp bước đường đi, nếu kế vị tổng giám đốc là một kết quả mong muốn," họ viết một giấy trắng về nghiên cứu của họ. Thật vậy, một số công ty, bao gồm cả bảo hiểm Zürich, Nestlé, Philip Morris và Deutsche Bank, đưa người điều hành cao tiềm năng thông qua một xoay phát triển trong một công việc nhân sự cấp cao. (Cho một lần xem trên tạo điều kiện cho các cơ hội phát triển, xem "Đó là thời gian để chia rẽ nhân sự," bởi Ram Charan, HBR, tháng bảy-tháng tám 2014)

Kết quả (Việt) 2:

Những lời khuyên đi kèm với một số báo trước. Đầu tiên, Filler và Ulrich chỉ nghiên cứu những người biểu diễn tốt nhất, vì vậy họ đang trỏ đến một tập hợp con nhỏ của CHROs là có tiềm năng góc văn phòng. Họ không nhìn thấy một đường dẫn đến công việc hàng đầu trong số những người đã dành sự nghiệp của họ trong nhân sự; thay vào đó, họ được mời chào về triển vọng của các giám đốc điều hành người đã có kinh nghiệm quản lý rộng (và P & L trách nhiệm) trong đó bao gồm một thời gian phát triển chạy bộ phận nhân sự. Họ nhấn mạnh rằng bất kỳ Chro những người mong muốn trở thành một giám đốc điều hành phải chứng minh khả năng trong một loạt các kỹ năng cần thiết của các nhà lãnh đạo hàng đầu. "Thách thức đối với CHROs là để ... có được đầy đủ các kỹ năng kỹ thuật và tài chính, giáo dục sớm và trong bước sự nghiệp trên đường đi, nếu tiếp Giám đốc điều hành là một kết quả mong muốn," họ viết trong một tờ giấy trắng về nghiên cứu của họ. Thật vậy, một số công ty, bao gồm cả bảo hiểm Zurich, Nestlé, Philip Morris, và Deutsche Bank, đừng đưa giám đốc điều hành cao tiềm năng thông qua một vòng quay phát triển trong một công việc nhân sự cấp cao. (Đối với một điểm trên tạo điều kiện cho các cơ hội phát triển như vậy, xem "Đó là Thời gian để Tách nhân sự" của Ram Charan, HBR, July-August 2014.)