Though the same hierarchical relati

Though the same hierarchical relationships as the process model are maintained, there are some key differences. Not every subprocess, activity, or task is a business service. Only those deemed suitable are exposed as business services, represented by a translucent bubble in Figures 5 and 6. A process can either be fully or partially realized through business services; Rent Vehicle and Reserve Vehicle are in the first category. Check Out Vehicle, Check In Vehicle, Check Rates, and Make Reservation are in the second category.

RENTALS AND RESERVATIONS, INDIA OPERATIONS
An analysis of the current process model against the market conditions in India identified the Check Out Vehicle process to be the one that needed mod¬ification. Instead of the customer checking out the vehicle at the Rent-a-car location, the company delivers the vehicle to the customer. This new process step 1.2 is identified as Send Vehicle to Customer, and shown in the modified service model in Figure 6.
Send Vehicle to Customer is a new process that consists of both automated and manual activities. Assign Driver involves both manual and automated activities, whereas Pick Up Customer is entirely manual. When the reservation is located and the rental agreement is printed, the company assigns a driver and a vehicle as required in the service contract (the driven vehicle service starts with the Pick up Customer step).


Figure 5
Rent Vehicle process with service exposure decisions


IMPLEMENTATION OF RENT VEHICLE
Because the recent on demand transformation effort produced a comprehensive service model, it is relatively easy for Rent-a-car to create a new process for Rent Vehicle by using the existing Reserve Vehicle and Check In Vehicle services. The only new business service that has to be created and deployed is Send Vehicle to Customer. Even that service reuses the software components that provide the functionality for Locate Reservation, Create Rental Agreement, and Sign Out Vehicle from Lot. Before deploying the business service Send Vehicle to Customer, Rent-a-car will need to ensure the service meets the quality-of-service considerations applica¬ble to the India operations. Typical qualities of service include security, availability, and various other performance characteristics.
The efficiency gains from following such an ap¬proach are significant indeed. Instead of having to create a country-specific business and operational model from the beginning, Rent-a-car is able to leverage software assets and operational processes from its worldwide operations, modify them as necessary, and deploy a fully functional business process very quickly. From a business operations standpoint, the most substantial effort concerns managing the labor pool. As a result of the initial on demand transformation efforts. Rent-a-car is able to begin business operations in India in a relatively short time.

REALIZING THE SERVICE-ORIENTED ENTERPRISE: THE IBM APPROACH
Zisman13 analyzes the evolution of business in recent years in parallel with the evolution of IT and describes the new challenge of establishing a tighter linkage between business strategy and IT (also referred to as "bridging the gap" between business and IT).
We submit that bridging this gap requires
1. a structured view of a business that facilitates its strategic and operational analysis and is a familiar representation to IT professionals,
2. a rigorous method to translate this structured business view to the appropriate (service-ori¬ented) IT layer, and
3. new build and runtime technologies suited to the new IT layer.
The realization of the service-oriented enterprise as an example of the on demand business model with its increased rate and scope of change depends on the effectiveness of capturing the business execution characteristics, on mapping these into automation solutions, and on dynamically modifying the solution's characteristics based on the changing environment.


Figure 5
Rent Vehicle process, India operations

To address item 1, IBM has developed CBM (the Component Business Model), a method to create a componentized view of the business and then explore opportunities for transformation. For item 2, mapping the business structure to the IT layer with fidelity, IBM has developed Service Oriented Mod-eling and Architecture (SOMA). Finally, to address item 3, IBM has developed the build and runtime technologies needed to support SOA solutions.

THE COMPONENT BUSINESS MODEL
CBM is a framework for analyzing and modeling a business for the purpose of organizing and grouping business activities into components. The result is a component business map, an example of which is shown in Figure 7. As illustrated in the figure, activities are grouped along two coordinates, busi¬ness competencies (columns) and accountability levels.
Business Administration New Business Development Relationship Management Servicing and Sales Product Fulfillment Financial Control and Accounting
Directing Business Planning Sector Planning Account Planning Sales Planning Fulfillment Planning Portfolio Planning
Controlling Business Unit Tracking Sector
Management Relationship Management Sales
Management Fulfillment Planning Compliance

Staff
Appraisals Product Management Credit Assessment

Reconciliation
Executing Staff
Administration Product Directory Credit
Administration Sales Product Fulfillment Customer Accounts


Marketing Campaigns








Customer Dialog







Document Management General Ledger

Production Administration

Contact
Routing


Aggregating activities by business competency leads to a componentized view of the enterprise, where the components can be characterized according to the type of business value they provide to the enterprise. Although different enterprises and in¬dustries may categorize business competencies differently, each activity should be accounted for under some business competency. Components are thus assigned to business competencies.
The accountability level characterizes the scope of decision-making authority. CBM uses three levels of accountability: directing, controlling, and executing. Directing is about strategy, overall direction and policy. It covers defining policy, formulating strat¬egy, establishing guidelines, creating plans and targets, assessing performance, and so on. Control¬ling is about monitoring and tactical decision making and covers managing exceptions, tracking progress against the plan, categorizing and priori¬tizing work, and so on. Executing is about carrying out the work plan and covers day-to-day operations, such as production and maintenance.


Figure 7
Component business map
CBM can help analyze the business and develop a componentized view of how the enterprise may evolve. The transformation is achieved in three steps. First, a model of the current business is developed, provided one does not already exist. The model is built from items such as organization charts, cost and value drivers, job responsibilities and activities, staffing policies, key performance metrics, and the location and ownership of existing processes. Second, using the business model, com¬petencies and activities are grouped into compo¬nents, which are then examined for coherence and consistency. Third, the components are organized into a component business map, and the set of "hot" components (candidates for further action) is selected and prioritized.
The prioritization of these components is achieved by defining a set of attributes and evaluating each component against the set. These attributes might be strategic importance, financial performance, IT coverage, and so on. Based on the evaluation, the components can be prioritized and a road map developed to achieve the desired transformation. Figure 2 shows a CBM heat map in which the "hot" components are highlighted. Such transformations must address organizational issues involving peo¬ple, as well as business strategy, processes, and technology issues (such as skills, IT strategy, and application portfolio).

SERVICE-ORIENTED MODELING AND ARCHITECTURE
As we pointed out earlier, componentization by itself is not sufficient to achieve the desired trans-formation of the business. The complexity of implementing a componentized business structure can be controlled by designing the various business functions as well-defined services. Thus, the busi¬ness components interact with each other through the provision and consumption of business services. The success of such an implementation clearly depends on the quality (i.e., fidelity and flexibility) of the underlying IT systems. Mere we discuss SOMA, a new technique developed by IBM that holds out the promise of such a high-fidelity representation of the business goals and is also aligned with the componentization technique intro¬duced earlier.
Ideally each business component is supported by a set of IT-enabled services, some of which are specific to that component, while others are shared by more than one business component. In other words, the business component model is completely supported by the underlying, enterprise-scale SOA.
In addition to the business transformation involving componentization, there has to be an IT trans-formation that aligns the new business structure with the supporting IT systems. The large question that faces the enterprise is how to incrementally accomplish a transformation of the IT system in concordance with the business transformation. The recognition that a service-oriented design is a good complement to the component view of the business leads to the need to define systematically and with high confidence the services portfolio required for this design. To address this question, IBM has developed the SOMA technique.
Service-oriented modeling is necessary for the creation of an SOA. This modeling takes in the results of the business componentization analysis as inputs (such as scoping of the business-dr

Kết quả (Việt) 1:

Mặc dù các mối quan hệ phân cấp tương tự như các mô hình quy trình được duy trì, có là một số khác biệt quan trọng. Không phải tất cả subprocess, hoạt động, hoặc tác vụ là một dịch vụ kinh doanh. Chỉ những người coi là thích hợp được tiếp xúc như dịch vụ kinh doanh, đại diện bởi một bong bóng mờ trong con số 5 và 6. Một quá trình có thể hoặc là được hoàn toàn hoặc một phần thực hiện thông qua dịch vụ kinh doanh; Thuê xe và dự trữ xe nằm trong hạng mục đầu tiên. Kiểm tra ra chiếc xe, kiểm tra trong xe, kiểm tra tỷ giá, và thực hiện tại đang ở trong các thể loại thứ hai.CHO THUÊ VÀ ĐẶT PHÒNG, ẤN ĐỘ HOẠT ĐỘNGMột phân tích của mô hình quá trình hiện tại đối với các điều kiện thị trường ở Ấn Độ xác định quá trình kiểm tra ra chiếc xe là những gì cần thiết mod¬ification. Thay vì khách hàng kiểm tra ra chiếc xe ở vị trí Rent-a-car, công ty cung cấp xe cho khách hàng. Bước này quá trình mới 1.2 xác định là gửi xe cho khách hàng, và hiển thị trong các mô hình dịch vụ sửa đổi trong hình 6.Gửi xe cho khách hàng là một quá trình mới bao gồm cả tự động và hướng dẫn sử dụng hoạt động. Chỉ định điều khiển liên quan đến hoạt động hướng dẫn sử dụng và tự động, trong khi chọn lên khách hàng là hoàn toàn hướng dẫn sử dụng. Khi đặt phòng nằm và thỏa thuận cho thuê được in, công ty chỉ định một người lái xe và một chiếc xe theo yêu cầu trong hợp đồng dịch vụ (các điều khiển xe dịch vụ bắt đầu với nhận khách hàng bước). Figure 5 Rent Vehicle process with service exposure decisionsIMPLEMENTATION OF RENT VEHICLEBecause the recent on demand transformation effort produced a comprehensive service model, it is relatively easy for Rent-a-car to create a new process for Rent Vehicle by using the existing Reserve Vehicle and Check In Vehicle services. The only new business service that has to be created and deployed is Send Vehicle to Customer. Even that service reuses the software components that provide the functionality for Locate Reservation, Create Rental Agreement, and Sign Out Vehicle from Lot. Before deploying the business service Send Vehicle to Customer, Rent-a-car will need to ensure the service meets the quality-of-service considerations applica¬ble to the India operations. Typical qualities of service include security, availability, and various other performance characteristics.The efficiency gains from following such an ap¬proach are significant indeed. Instead of having to create a country-specific business and operational model from the beginning, Rent-a-car is able to leverage software assets and operational processes from its worldwide operations, modify them as necessary, and deploy a fully functional business process very quickly. From a business operations standpoint, the most substantial effort concerns managing the labor pool. As a result of the initial on demand transformation efforts. Rent-a-car is able to begin business operations in India in a relatively short time.REALIZING THE SERVICE-ORIENTED ENTERPRISE: THE IBM APPROACHZisman13 analyzes the evolution of business in recent years in parallel with the evolution of IT and describes the new challenge of establishing a tighter linkage between business strategy and IT (also referred to as "bridging the gap" between business and IT).We submit that bridging this gap requires1. a structured view of a business that facilitates its strategic and operational analysis and is a familiar representation to IT professionals,2. a rigorous method to translate this structured business view to the appropriate (service-ori¬ented) IT layer, and3. new build and runtime technologies suited to the new IT layer.The realization of the service-oriented enterprise as an example of the on demand business model with its increased rate and scope of change depends on the effectiveness of capturing the business execution characteristics, on mapping these into automation solutions, and on dynamically modifying the solution's characteristics based on the changing environment. Figure 5 Rent Vehicle process, India operations To address item 1, IBM has developed CBM (the Component Business Model), a method to create a componentized view of the business and then explore opportunities for transformation. For item 2, mapping the business structure to the IT layer with fidelity, IBM has developed Service Oriented Mod-eling and Architecture (SOMA). Finally, to address item 3, IBM has developed the build and runtime technologies needed to support SOA solutions.
THE COMPONENT BUSINESS MODEL
CBM is a framework for analyzing and modeling a business for the purpose of organizing and grouping business activities into components. The result is a component business map, an example of which is shown in Figure 7. As illustrated in the figure, activities are grouped along two coordinates, busi¬ness competencies (columns) and accountability levels.
Business Administration New Business Development Relationship Management Servicing and Sales Product Fulfillment Financial Control and Accounting
Directing Business Planning Sector Planning Account Planning Sales Planning Fulfillment Planning Portfolio Planning
Controlling Business Unit Tracking Sector
Management Relationship Management Sales
Management Fulfillment Planning Compliance

Staff
Appraisals Product Management Credit Assessment

Reconciliation
Executing Staff
Administration Product Directory Credit
Administration Sales Product Fulfillment Customer Accounts


Marketing Campaigns








Customer Dialog







Document Management General Ledger

Production Administration

Contact
Routing


Aggregating activities by business competency leads to a componentized view of the enterprise, where the components can be characterized according to the type of business value they provide to the enterprise. Although different enterprises and in¬dustries may categorize business competencies differently, each activity should be accounted for under some business competency. Components are thus assigned to business competencies.
The accountability level characterizes the scope of decision-making authority. CBM uses three levels of accountability: directing, controlling, and executing. Directing is about strategy, overall direction and policy. It covers defining policy, formulating strat¬egy, establishing guidelines, creating plans and targets, assessing performance, and so on. Control¬ling is about monitoring and tactical decision making and covers managing exceptions, tracking progress against the plan, categorizing and priori¬tizing work, and so on. Executing is about carrying out the work plan and covers day-to-day operations, such as production and maintenance.


Figure 7
Component business map
CBM can help analyze the business and develop a componentized view of how the enterprise may evolve. The transformation is achieved in three steps. First, a model of the current business is developed, provided one does not already exist. The model is built from items such as organization charts, cost and value drivers, job responsibilities and activities, staffing policies, key performance metrics, and the location and ownership of existing processes. Second, using the business model, com¬petencies and activities are grouped into compo¬nents, which are then examined for coherence and consistency. Third, the components are organized into a component business map, and the set of "hot" components (candidates for further action) is selected and prioritized.
The prioritization of these components is achieved by defining a set of attributes and evaluating each component against the set. These attributes might be strategic importance, financial performance, IT coverage, and so on. Based on the evaluation, the components can be prioritized and a road map developed to achieve the desired transformation. Figure 2 shows a CBM heat map in which the "hot" components are highlighted. Such transformations must address organizational issues involving peo¬ple, as well as business strategy, processes, and technology issues (such as skills, IT strategy, and application portfolio).

SERVICE-ORIENTED MODELING AND ARCHITECTURE
As we pointed out earlier, componentization by itself is not sufficient to achieve the desired trans-formation of the business. The complexity of implementing a componentized business structure can be controlled by designing the various business functions as well-defined services. Thus, the busi¬ness components interact with each other through the provision and consumption of business services. The success of such an implementation clearly depends on the quality (i.e., fidelity and flexibility) of the underlying IT systems. Mere we discuss SOMA, a new technique developed by IBM that holds out the promise of such a high-fidelity representation of the business goals and is also aligned with the componentization technique intro¬duced earlier.
Ideally each business component is supported by a set of IT-enabled services, some of which are specific to that component, while others are shared by more than one business component. In other words, the business component model is completely supported by the underlying, enterprise-scale SOA.
In addition to the business transformation involving componentization, there has to be an IT trans-formation that aligns the new business structure with the supporting IT systems. The large question that faces the enterprise is how to incrementally accomplish a transformation of the IT system in concordance with the business transformation. The recognition that a service-oriented design is a good complement to the component view of the business leads to the need to define systematically and with high confidence the services portfolio required for this design. To address this question, IBM has developed the SOMA technique.
Service-oriented modeling is necessary for the creation of an SOA. This modeling takes in the results of the business componentization analysis as inputs (such as scoping of the business-dr

Kết quả (Việt) 2:

Mặc dù mối quan hệ thứ bậc giống như các mô hình quy trình được duy trì, có một số khác biệt quan trọng. Không phải mọi tiến trình con, hoạt động, hoặc công việc là một dịch vụ kinh doanh. Chỉ những người được coi là phù hợp được tiếp xúc như dịch vụ kinh doanh, đại diện bởi một bong bóng mờ trong hình 5 và 6. Một quy trình hoặc có thể được hoàn toàn hoặc một phần thực hiện thông qua các dịch vụ kinh doanh; Thuê xe và dự trữ xe được xếp vào loại đầu tiên. Kiểm tra xe, kiểm tra trong xe, kiểm tra giá, và làm Reservation thuộc nhóm thứ hai. TIỀN THUÊ VÀ ĐẶT, HOẠT ĐỘNG ẤN ĐỘ Một phân tích các mô hình quy trình hiện hành đối với các điều kiện thị trường ở Ấn Độ đã xác định Kiểm tra thực tế quá trình xe là một trong những điều đó mod¬ification cần thiết. Thay vì kiểm tra ra chiếc xe tại các vị trí Rent-a-car của khách hàng, công ty cung cấp xe cho khách hàng. Quá trình này bước mới 1.2 được xác định là Gửi xe cho khách hàng, và thể hiện trong các mô hình dịch vụ sửa đổi trong hình 6. Gửi xe cho khách hàng là một quá trình mới mà bao gồm cả các hoạt động tự động và bằng tay. Chỉ định điều khiển bao gồm cả các hoạt động bằng tay và tự động, trong khi đó Pick Up khách hàng là hoàn toàn thủ công. Khi đặt phòng nằm và các thỏa thuận cho thuê được in, các công ty chuyển nhượng một lái xe và một chiếc xe theo yêu cầu trong hợp đồng dịch vụ (dịch vụ xe cơ giới bắt đầu với việc đón bước Customer). Hình 5 trình xe thuê với quyết định tiếp xúc với dịch vụ thi CÁC THUÊ XE Bởi vì gần đây về nỗ lực chuyển đổi nhu cầu sản xuất một mô hình dịch vụ toàn diện, nó là tương đối dễ dàng cho Rent-a-car để tạo ra một tiến trình mới cho thuê xe bằng cách sử dụng dự trữ xe hiện có và Kiểm tra Trong các dịch vụ xe ô tô. Các chỉ kinh doanh dịch vụ mới mà đã được tạo ra và triển khai là Gửi xe cho khách hàng. Ngay cả dịch vụ tái sử dụng các thành phần phần mềm cung cấp các chức năng để Xác định vị trí đặt phòng, Tạo Hiệp định cho thuê, và Sign Out xe từ lô. Trước khi triển khai các dịch vụ kinh doanh Gửi xe cho khách hàng, Rent-a-car sẽ cần phải đảm bảo các dịch vụ đáp ứng chất lượng-of-dịch vụ cân nhắc applica¬ble đến hoạt động Ấn Độ. Phẩm chất đặc trưng của dịch vụ bao gồm bảo mật, tính sẵn có, và nhiều đặc điểm hoạt động khác. Các hiệu quả đạt được từ sau một ap¬proach như vậy là có ý nghĩa thực sự. Thay vì việc phải tạo ra một doanh nghiệp quốc gia cụ thể và mô hình hoạt động từ đầu, Rent-a-car có thể tận dụng tài sản phần mềm và quy trình hoạt động từ các hoạt động trên toàn thế giới của nó, sửa đổi chúng khi cần thiết, và triển khai một quy trình kinh doanh đầy đủ chức năng rất nhanh chóng . Từ một quan điểm hoạt động kinh doanh, các mối quan tâm nỗ lực đáng kể nhất quản lý lực lượng lao động. Như một kết quả của những nỗ lực ban đầu về chuyển đổi nhu cầu. Rent-a-car là có thể bắt đầu hoạt động kinh doanh tại Ấn Độ trong một thời gian tương đối ngắn. Nhận thấy DỊCH VỤ ĐỊNH HƯỚNG NGHIỆP: THE APPROACH IBM Zisman13 phân tích sự phát triển của doanh nghiệp trong những năm gần đây song song với sự phát triển của CNTT và mô tả những thách thức mới của việc thiết lập một mối liên kết chặt chẽ hơn giữa các chiến lược kinh doanh và CNTT (cũng được gọi là "lấp khoảng trống" giữa doanh nghiệp và IT). Chúng tôi trình mà cầu nối khoảng cách này đòi hỏi 1. một quan điểm cấu trúc của một doanh nghiệp tạo điều kiện phân tích chiến lược và hoạt động của nó và là một đại diện quen thuộc cho các chuyên gia CNTT, 2. một phương pháp nghiêm ngặt để dịch điểm này doanh nghiệp có cấu trúc để thích hợp (dịch vụ ori¬ented) lớp CNTT, và 3. xây dựng mới và thời gian chạy các công nghệ phù hợp với các lớp CNTT mới. Việc thực hiện các doanh nghiệp dịch vụ theo định hướng như một ví dụ về các yêu cầu mô hình kinh doanh với tỷ lệ tăng lên của nó và phạm vi của sự thay đổi phụ thuộc vào tính hiệu quả của thu giữ các đặc điểm thực hiện kinh doanh, trên bản đồ các thành giải pháp tự động hóa, và về cách thay đổi các đặc điểm của giải pháp dựa trên môi trường thay đổi. Hình 5 Thuê trình xe, hoạt động Ấn Độ Để giải quyết mục 1, IBM đã phát triển CBM (Hợp phần Business Model), một phương pháp để tạo ra một cái nhìn được thành phần của các doanh nghiệp và sau đó khám phá các cơ hội để thay đổi. Đối với mục 2, lập bản đồ cấu trúc doanh nghiệp để các lớp IT với độ trung thực, IBM đã phát triển hướng dịch vụ Mod-Eling và Kiến trúc (SOMA). Cuối cùng, để giải quyết các mục 3, IBM đã phát triển xây dựng và chạy các công nghệ cần thiết để hỗ trợ các giải pháp SOA. CÁC THÀNH PHẦN MÔ HÌNH KINH DOANH CBM là một khuôn khổ cho việc phân tích và mô hình hóa một doanh nghiệp cho mục đích của việc tổ chức và nhóm các hoạt động kinh doanh vào các thành phần. Kết quả là một bản đồ kinh doanh linh kiện, một ví dụ trong số đó được thể hiện trong hình 7. Như được minh họa trong hình, các hoạt động được phân nhóm theo hai tọa độ, năng lực busi¬ness (cột) và mức trách nhiệm. Quản trị Kinh doanh Phát triển kinh doanh mới Quản lý quan hệ Servicing và kinh doanh sản phẩm Fulfillment kiểm soát tài chính và kế toán Chỉ đạo Quy hoạch ngành Quy hoạch kinh doanh Kế hoạch Tài khoản Kế hoạch bán hàng Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch danh mục đầu tư Đơn vị Kiểm soát kinh doanh ngành Tracking Sales Management Quản lý quan hệ quản lý quy hoạch Fulfillment Tuân Nhân viên định giá sản phẩm quản lý tín dụng đánh giá Hòa Giải Thi Nhân viên Quản lý Danh mục sản phẩm tín dụng bán hàng Quản lý sản phẩm Khách hàng hoàn Accounts Chiến dịch tiếp thị khách hàng Dialog quản lý tài liệu General Ledger Sản xuất Quản trị Liên Routing Tập hợp các hoạt động của lực kinh doanh dẫn đến một quan điểm được thành phần của các doanh nghiệp, nơi các thành phần có thể được đặc trưng theo các loại giá trị kinh doanh mà họ cung cấp cho các doanh nghiệp. Mặc dù các doanh nghiệp khác nhau và in¬dustries thể phân loại năng lực kinh doanh khác nhau, mỗi hoạt động phải được ghi nhận theo số năng lực kinh doanh. Do đó các thành phần được giao cho lực kinh doanh. Mức trách nhiệm đặc trưng cho phạm vi thẩm quyền quyết định. CBM sử dụng ba mức độ trách nhiệm: chỉ đạo, kiểm soát, và thực hiện. Chỉ đạo về chiến lược, định hướng tổng thể và chính sách. Nó bao gồm việc xác định chính sách, xây dựng strat¬egy, thiết lập các hướng dẫn, lập các kế hoạch và mục tiêu, đánh giá hoạt động, và như vậy. Control¬ling là về giám sát và ra quyết định chiến thuật và bao gồm trường hợp ngoại lệ quản lý, theo dõi tiến độ so với kế hoạch, phân loại và priori¬tizing công việc, và như vậy. Thực hiện là về việc thực hiện các kế hoạch công việc và bao gồm ngày-to-ngày hoạt động, chẳng hạn như sản xuất và bảo trì. Hình 7 bản đồ kinh doanh phần CBM có thể giúp phân tích kinh doanh và phát triển một cấu thành quan điểm của cách thức doanh nghiệp có thể phát triển. Việc chuyển đổi được thực hiện theo ba bước. Đầu tiên, một mô hình kinh doanh hiện tại được phát triển, cung cấp một không tồn tại. Mô hình này được xây dựng từ những item như sơ đồ tổ chức, chi phí và giá trị điều khiển, trách nhiệm công việc và các hoạt động, chính sách nhân sự, số liệu hiệu suất chủ chốt, và các vị trí và quyền sở hữu của các quá trình hiện có. Thứ hai, sử dụng các mô hình kinh doanh, com¬petencies và các hoạt động được nhóm lại thành compo¬nents, mà sau đó được kiểm tra cho sự gắn kết và nhất quán. Thứ ba, các thành phần được tổ chức thành một bản đồ kinh doanh linh kiện, và thiết lập các thành phần "nóng" (các ứng cử viên cho thêm hành động) được chọn và ưu tiên. Các ưu tiên của các thành phần này có thể đạt được bằng cách định nghĩa một tập các thuộc tính và đánh giá từng thành phần chống lại bộ. Những thuộc tính này có thể là chiến lược quan trọng, hiệu quả tài chính, bảo hiểm IT, và như vậy. Dựa trên những đánh giá, các thành phần có thể được ưu tiên và bản đồ đường phát triển để đạt được các chuyển đổi mong muốn. Hình 2 cho thấy một bản đồ nhiệt CBM trong đó các thành phần "nóng" được nhấn mạnh. Biến đổi như phải giải quyết các vấn đề liên quan đến tổ chức peo¬ple, cũng như chiến lược kinh doanh, quy trình, và các vấn đề công nghệ (như kỹ năng, chiến lược CNTT, và danh mục đầu tư ứng dụng). MODELING DỊCH VỤ ĐỊNH HƯỚNG VÀ KIẾN TRÚC Như chúng tôi đã chỉ ra trước, cấu thành bởi chính nó là không đủ để đạt được mong muốn trans-hình của doanh nghiệp. Sự phức tạp của việc thực hiện một cấu trúc doanh nghiệp được thành phần có thể được kiểm soát bằng cách thiết kế các chức năng kinh doanh khác nhau như dịch vụ được xác định rõ. Vì vậy, các thành phần busi¬ness tương tác với nhau thông qua việc cung cấp và tiêu thụ các dịch vụ kinh doanh. Sự thành công của một thực hiện như vậy phụ thuộc rõ ràng về chất lượng (ví dụ, độ trung thực và linh hoạt) của các hệ thống cơ bản IT. Mere chúng tôi thảo luận SOMA, một kỹ thuật mới được phát triển bởi IBM nắm giữ ra lời hứa như vậy một đại diện cao độ trung thực của các mục tiêu kinh doanh và cũng là phù hợp với các kỹ thuật cấu thành intro¬duced trước đó. Lý tưởng nhất là mỗi thành phần kinh doanh được hỗ trợ bởi một tập hợp các dịch vụ, một số trong đó là đặc trưng cho thành phần đó, trong khi những người khác được chia sẻ bởi nhiều thành phần kinh doanh CNTT-kích hoạt. Nói cách khác, các thành phần mô hình kinh doanh là hoàn toàn được hỗ trợ bởi các cơ sở, doanh nghiệp quy mô SOA. Ngoài việc chuyển đổi kinh doanh liên quan đến cấu thành, đó có phải là một IT trans-hình đó gắn các cấu trúc kinh doanh mới với các hệ thống hỗ trợ IT. Các câu hỏi lớn mà phải đối mặt với các doanh nghiệp là làm thế nào để từng bước thực hiện một chuyển đổi hệ thống CNTT trong sự phù hợp với sự chuyển đổi kinh doanh. Việc công nhận rằng một thiết kế hướng dịch vụ là một bổ sung tốt cho xem thành phần của kinh doanh dẫn đến sự cần thiết phải xác định một cách hệ thống và với sự tự tin cao danh mục dịch vụ cần thiết cho thiết kế này. Để giải quyết câu hỏi này, IBM đã phát triển các kỹ thuật SOMA. Mô hình hướng dịch vụ là cần thiết cho việc tạo ra một SOA. Mô hình này có trong các kết quả phân tích cấu thành làm kinh doanh như đầu vào (như xác định phạm vi của doanh nghiệp-dr