14.5 GROUP WORKINGSo far we have be

14.5 GROUP WORKING
So far we have been principally looking at the properties of direct communication,
and largely two-party conversations. Group behavior is more complex still as we
have to take into account the dynamic social relationships during group working.
We will begin by looking at several factors which affect group working, and then
discuss the problems of studying group working. This section deals with groups that
are actively working together, rather than the organizational issues considered in
the previous chapter, which are primarily concerned with the long-term structures
within which people work.
14.5.1 Group dynamics
Whereas organizational relationships such as supervisor/supervisee are relatively
stable, the roles and relationships within a group may change dramatically within the
lifetime of a task and even within a single work session. For example, studies of joint
authoring have found that roles such as author, co-author and commentator change
throughout the lifetime of a document [254, 295]. This means that systems, such as
co-authoring systems, which use a formal concept of role, must allow these roles to
change together with the socially defined roles.
Even the naming of roles can cause problems. A person may be an author of a
book or paper, but never write the words in it, acting instead as a source of ideas and
comments. A particular case of this is the biographical story where the individual
concerned and a professional writer co-author the book, but only the professional
author writes. A co-authoring system such as Quilt would call the non-writing
author a ‘commentator’ or a ‘reviewer’, but notan ‘author’. One can imagine some
of the social friction such naming will cause.
Within the microcosm of group interaction, authority roles can be entirely
inverted. For example, if the managing director of a coal mining company visits the
coal face, he should act under the authority of the supervisor at the face, for his own
safety and that of the mine. These inversions can cause problems even in computerfree situations – it is hard for the supervisor to say ‘No’ to the MD. But, if a system
demands an explicit controlling role, it is even harder for the manager to relinquish
this explicit role, even if in the context the subordinate should be in control.
Not only do the social relationships withinthe group change, but the group
membership and structure can change in time. A member leaving or a new member
joining can cause dramatic changes in the behavior of the group. For example, if a
very dominant member leaves, the group may change from a leader–follower to
a democratic structure. New members have special problems adapting to the particular group subculture, which can develop very quickly among close colleagues.
In addition to this social adaptation, the new member must ‘catch up’ with the
substantive work of the group. Groupware systems, for example argumentation tools,
can help in that they record the history of the group. Groupware designers should in
general be aware that new members can and will enter the group and should design
their software accordingly. For example, a latecomer to a synchronous conference
should be able to review all past contributions, not just the new ones.
The group may also divide into subgroups for detailed discussion and then
reform. Tools must be able to support this. For example, early versions of CoLab’s
software only catered for a single WYSIWIS screen – that is, they only supported a
single group. Later versions were forced to allow subgroups to work independently and then share results. Note that the CoLab meeting room only has room for six
persons; in larger meeting rooms subgroup working is the norm.
14.5.2 Physical layout
In Section 14.2, we discussed the importance of eyegaze and gesture in face-to-face
communication and how these help to mediate turn-taking. In particular, we noted
in Section 14.2.3 that we must ensure that monitors do not block the participants’
views of one another. In general, the physical layout of a room has a profound effect
upon the working relationship of those in it. This is particularly obvious for meeting
rooms, but should be considered in any group-working environment.
As well as being unobtrusive, the orientation of computing equipment can affect
group working. If we wish to encourage conversation, as we do in a meeting room,
the participants must be encouraged to look toward one another. Meeting rooms
have a natural focus toward the screen at the front of the room, but inward-facing
terminals can counteract this focus and thus encourage eye contact [226].
The designers of Capture Lab, an eight-person meeting room, considered all these
features and many other subtle effects. However, the users still had some difficulty
in adapting to the power positionsin the electronic meeting room. At first sight, the
electronic meeting room is not unlike a normal conference room. If the shared
screen is a whiteboard or

Kết quả (Việt) 1:

14.5 NHÓM LÀM VIỆCCho đến nay chúng tôi đã chủ yếu nhìn các thuộc tính của giao tiếp trực tiếp,và phần lớn hai bên cuộc hội thoại. Nhóm hành vi là phức tạp hơn vẫn như chúng tôiphải đưa vào tài khoản các mối quan hệ xã hội năng động trong nhóm làm việc.Chúng tôi sẽ bắt đầu bằng cách nhìn vào một số yếu tố ảnh hưởng đến nhóm làm việc, và sau đó thảo luận về các vấn đề về học tập làm việc nhóm. Phần này đề với nhóm màđang tích cực làm việc với nhau, chứ không phải là vấn đề tổ chức xem xét trong Các chương trước, chủ yếu liên quan với các cấu trúc dài hạntrong đó người làm việc. 14.5.1 bảng năng độngTrong khi mối quan hệ tổ chức như giám sát/supervisee là tương đối ổn định, vai trò và mối quan hệ trong một nhóm có thể thay đổi đáng kể trong cáccuộc đời của một nhiệm vụ và ngay cả trong một phiên duy nhất làm việc. Ví dụ, các nghiên cứu của công tyauthoring đã tìm thấy rằng vai trò như là tác giả, đồng tác giả và nhà bình luận thay đổitrong suốt cuộc đời của một tài liệu [254, 295]. Điều này có nghĩa rằng hệ thống, chẳng hạn nhưhợp tác authoring hệ thống, trong đó sử dụng một khái niệm hình thức về vai trò, phải cho phép các vai tròthay đổi cùng với các vai trò xã hội được xác định.Thậm chí các đặt tên vai trò có thể gây ra vấn đề. Một người có thể là một tác giả của mộtcuốn sách hoặc giấy, nhưng không bao giờ viết các từ trong đó, hành động thay vì như là một nguồn của những ý tưởng vàý kiến. Một trường hợp cụ thể này là câu chuyện về tiểu sử nơi cá nhânquan tâm và một nhà văn chuyên nghiệp đồng tác giả cuốn sách, nhưng chỉ là chuyên giatác giả viết. Một hệ thống hợp tác authoring như chăn sẽ gọi là không bằng văn bảntác giả một bình luận viên' ' hay 'người xem' nhưng phảilà 'tác giả'. Ai có thể tưởng tượng một sốma sát xã hội đặt tên như vậy sẽ gây ra.Trong mô hình thu nhỏ nhóm tương tác, vai trò chính quyền có thể hoàn toànđảo ngược. Ví dụ, nếu giám đốc quản lý của một công ty khai thác mỏ than thăm cáckhuôn mặt than, ông phải hành động dưới quyền của người giám sát vào mặt, cho mìnhan toàn và các mỏ. Các inversions có thể gây ra vấn đề ngay cả trong những tình huống computerfree-đó là khó khăn cho người quản lý nói 'Không' với MD. Tuy nhiên, nếu một hệ thốngyêu cầu vai trò kiểm soát rõ ràng, đó là thậm chí khó khăn hơn cho người quản lý để từ bỏrõ ràng vai trò này, ngay cả khi trong bối cảnh đơn vị hành chính phải kiểm soát.Không chỉ làm thay đổi nhóm withinthe của mối quan hệ xã hội, nhưng các nhóm cấu trúc và thành viên có thể thay đổi trong thời gian. Một thành viên để lại hoặc một thành viên mớitham gia có thể gây ra thay đổi đáng kể trong hành vi của nhóm. Ví dụ, nếu mộtthành viên rất chi phối lá, nhóm có thể thay đổi từ một lãnh đạo-rong để một cấu trúc dân chủ. Thành viên mới có vấn đề đặc biệt thích nghi với subculture nhóm cụ thể, mà có thể phát triển rất nhanh chóng giữa các đồng nghiệp thân thiết. Ngoài này thích ứng xã hội, các thành viên mới phải 'bắt đầu' với các nội dung công việc của nhóm. Hệ thống phần nhóm, ví dụ như các công cụ argumentation,có thể giúp trong đó họ ghi lại lịch sử của nhóm. Nhóm thiết kế nên trongchung nhận thức rằng thành viên mới có thể sẽ tham gia các nhóm và nên được thiết kếphần mềm của họ cho phù hợp. Ví dụ, latecomer cho một hội nghị đồng bộcó thể xem xét lại tất cả trong quá khứ những đóng góp, không chỉ là những cái mới.Tập đoàn cũng có thể chia thành các nhóm để thảo luận chi tiết và sau đócải cách. Công cụ phải có khả năng hỗ trợ điều này. Ví dụ, các phiên bản đầu tiên của của CoLabphần mềm chỉ phục vụ các thực cho một WYSIWIS màn hình duy nhất-có nghĩa là, họ chỉ hỗ trợ mộtNhóm duy nhất. Phiên bản sau này đã bị buộc phải cho phép các nhóm làm việc độc lập và sau đó chia sẻ kết quả. Lưu ý rằng phòng CoLab họp chỉ có chỗ cho sáu người; Phòng họp lớn hơn nhóm làm việc là chuẩn.14.5.2 vật lý giao diệnTrong phần 14.2, chúng tôi thảo luận về tầm quan trọng của eyegaze và cử chỉ ở mặt đối mặtthông tin liên lạc và làm thế nào những giúp dàn xếp lần lượt tham gia. Đặc biệt, chúng tôi ghi nhậntrong phần 14.2.3 mà chúng ta phải đảm bảo rằng màn hình không chặn những người tham giaquan điểm của nhau. Nói chung, bố trí vật lý của một căn phòng có một ảnh hưởng sâu sắcKhi mối quan hệ làm việc của những người ở trong đó. Điều này là đặc biệt rõ ràng cho cuộc họpPhòng, nhưng cần được xem xét trong bất kỳ môi trường làm việc nhóm.Cũng như là không phô trương, định hướng của máy tính thiết bị có thể ảnh hưởng đếngroup working. If we wish to encourage conversation, as we do in a meeting room,the participants must be encouraged to look toward one another. Meeting roomshave a natural focus toward the screen at the front of the room, but inward-facingterminals can counteract this focus and thus encourage eye contact [226].The designers of Capture Lab, an eight-person meeting room, considered all thesefeatures and many other subtle effects. However, the users still had some difficulty in adapting to the power positionsin the electronic meeting room. At first sight, theelectronic meeting room is not unlike a normal conference room. If the sharedscreen is a whiteboard or

Kết quả (Việt) 2:

14,5 GROUP LÀM VIỆC
Cho đến nay chúng tôi đã được chủ yếu nhìn vào các tính chất của truyền thông trực tiếp,
và phần lớn các cuộc trò chuyện hai bên. Nhóm hành vi phức tạp hơn vẫn là chúng ta
phải đưa vào tài khoản các mối quan hệ xã hội năng động trong nhóm làm việc.
Chúng tôi sẽ bắt đầu bằng cách nhìn vào một số yếu tố ảnh hưởng đến nhóm làm việc, và sau đó
thảo luận các vấn đề về học tập làm việc nhóm. Phần này giao dịch với các nhóm
đang tích cực làm việc với nhau, chứ không phải là vấn đề tổ chức xem xét trong
các chương trước, trong đó chủ yếu là liên quan với các cấu trúc dài hạn
mà trong đó mọi người làm việc.
14.5.1 Nhóm động
Trong khi các mối quan hệ về tổ chức như giám sát / supervisee là tương đối
ổn định, vai trò và mối quan hệ trong một nhóm có thể thay đổi đáng kể trong
cuộc đời của một công việc và thậm chí trong một phiên làm việc duy nhất. Ví dụ, các nghiên cứu về doanh
authoring đã tìm thấy rằng vai trò như tác giả, đồng tác giả và sự thay đổi bình luận
trong suốt cuộc đời của một tài liệu [254, 295]. Điều này có nghĩa rằng hệ thống, chẳng hạn như
hệ thống đồng ủy quyền, trong đó sử dụng một khái niệm chính thức về vai trò, phải cho phép những vai trò để
thay đổi cùng với các vai trò xã hội xác định.
Ngay cả việc đặt tên của vai trò có thể gây ra vấn đề. Một người có thể là một tác giả của một
cuốn sách hoặc giấy, nhưng không bao giờ viết các từ trong đó, diễn xuất thay vì như một nguồn ý tưởng và
ý kiến. Một trường hợp cụ thể của việc này là những câu chuyện tiểu sử nơi mà cá nhân
có liên quan và một nhà văn đồng tác giả chuyên nghiệp cuốn sách, nhưng chỉ chuyên nghiệp
tác giả viết. Một hệ thống co-authoring như Quilt sẽ gọi không viết
tác giả một 'bình luận' hay một 'phê', nhưng notan 'tác giả'. Người ta có thể tưởng tượng một số
của ma sát xã hội đặt tên như vậy sẽ gây ra.
Trong mô hình thu nhỏ của sự tương tác nhóm, vai trò thẩm quyền có thể hoàn toàn
đảo ngược. Ví dụ, nếu các giám đốc điều hành của một công ty khai thác than thăm
mặt than, anh nên hành động theo thẩm quyền của các giám sát viên tại các mặt, cho riêng mình
an toàn và của tôi. Những đảo có thể gây ra vấn đề, ​​ngay cả trong những tình huống computerfree - đó là khó khăn cho người giám sát để nói 'Không' với MD. Nhưng, nếu một hệ thống
đòi hỏi vai trò kiểm soát rõ ràng, nó thậm chí còn khó khăn hơn cho người quản lý để từ bỏ
vai trò rõ ràng này, ngay cả khi trong bối cảnh các cấp dưới phải được kiểm soát.
Không chỉ có những mối quan hệ xã hội withinthe thay đổi nhóm, nhưng nhóm
thành viên và cấu trúc có thể thay đổi theo thời gian. Một thành viên rời hoặc một thành viên mới
tham gia có thể gây ra những thay đổi lớn trong hành vi của nhóm. Ví dụ, nếu một
thành viên rất chi phối lá, nhóm có thể thay đổi từ một nhà lãnh đạo-đi theo đến
một cấu trúc dân chủ. Các thành viên mới có vấn đề đặc biệt thích nghi với những nét đẹp văn hóa nhóm cụ thể, có thể phát triển rất nhanh chóng giữa các đồng nghiệp thân thiết.
Ngoài thích ứng xã hội này, thành viên mới phải "bắt kịp" với các
công việc thực chất của nhóm. Hệ thống phần mềm nhóm, cho các công cụ ví dụ lập luận,
có thể giúp đỡ trong đó họ ghi lại lịch sử của nhóm. Nhà thiết kế phần mềm nhóm nên ở
chung nhận thức được rằng các thành viên mới có thể và sẽ nhập nhóm và nên thiết kế
phần mềm của họ cho phù hợp. Ví dụ, một người đến trễ đến một hội nghị đồng bộ
nên có thể xem lại tất cả các đóng góp trong quá khứ, không phải chỉ là những người mới.
Nhóm này cũng có thể phân chia thành các nhóm nhỏ để thảo luận chi tiết và sau đó
cải cách. Công cụ phải có khả năng hỗ trợ này. Ví dụ, phiên bản đầu của CoLab của
phần mềm chỉ phục vụ cho một màn hình WYSIWIS duy nhất - đó là, họ chỉ được hỗ trợ một
nhóm duy nhất. Các phiên bản sau đã buộc phải cho phép phân nhóm làm việc độc lập và sau đó chia sẻ kết quả. Lưu ý rằng các phòng họp CoLab chỉ có chỗ cho sáu
người; tại phòng họp lớn hơn phân nhóm làm việc là mức.
14.5.2 bố trí vật lý
Trong phần 14.2, chúng tôi đã thảo luận về tầm quan trọng của eyegaze và cử chỉ trên khuôn mặt-đối-mặt
thông tin liên lạc và làm thế nào những sự giúp đỡ để hòa giải lượt. Đặc biệt, chúng tôi ghi nhận
tại mục 14.2.3 rằng chúng ta phải đảm bảo rằng màn hình không chặn những người tham gia
quan điểm của nhau. Nói chung, bố trí vật lý của một căn phòng có một ảnh hưởng sâu sắc
trên các mối quan hệ làm việc của những người ở trong đó. Điều này đặc biệt rõ ràng để đáp
phòng, nhưng cần được xem xét trong bất kỳ môi trường nhóm làm việc.
Cũng như là không phô trương, định hướng của thiết bị máy tính có thể ảnh hưởng đến
nhóm làm việc. Nếu chúng ta muốn khuyến khích trò chuyện, khi chúng ta làm trong phòng hội nghị,
các đại biểu phải được khuyến khích để nhìn về phía nhau. Phòng họp
có trọng tâm hướng về phía màn hình ở phía trước của căn phòng, nhưng hướng nội đối mặt với
thiết bị đầu cuối có thể chống lại sự tập trung và do đó khuyến khích giao tiếp bằng mắt [226].
Các nhà thiết kế của Capture Lab, phòng họp tám người, xem xét tất cả các
tính năng và nhiều hiệu ứng khác tinh tế. Tuy nhiên, người dùng vẫn có một số khó khăn
trong việc thích nghi với sức mạnh positionsin phòng họp điện tử. Ngay từ cái nhìn đầu tiên, các
phòng họp điện tử không phải là không giống như một phòng họp bình thường. Nếu chia sẻ
màn hình là một bảng hoặc