Financial myopia is not the only pr

Financial myopia is not the only problem plaguing many of the performance meas¬urement systems in operation today. Measurement overload and measurement obliquity are also major problems confronting the current crop of systems.
It is not uncommon to find companies proudly announcing that they are tracking 200 or more measures at the corporate level. It is hard to imagine trying to drive a car with 200 dials on the dashboard. Yet, we seem to have little trouble driving companies w ith 200 dials on the corporate dashboard, even though we know that humans have major difficulty keeping track of more than a handful of issues and that anything else is simply shoved to the side. This sort of overload is exacerbated by the fact that companies rarely retire the measures they collect. If some newr data or request for data comes along, it is simply added to the list. If the number of measures is 200 today, it will be 201 tomor¬row, and 202 the day after that. Even though plans change and opportunities and prob¬lems come and go with increasing frequency, little effort is made to determine whether the list of measures being tracked is still applicable to the current situation.
For many of the measures being tracked, management lacks direct control. Michael Hammer (2003) called this the principle of obliquity. On the one hand, measures such as earnings per share (EPS), return on equity (ROE), profitability, market share, and customer satisfaction need to be monitored. On the other hand, these measures can only be pursued in an oblique fashion. What can be controlled are die actions of individual w'orkers or employ¬ees. Unfortunately, the impact of any individual action on a corporate strategy' or business unit strategy is negligible. W'hat is required to tie the critical w'idi the controllable is a strategic business model or methodology that starts at die top and links corporate goals and objectives all the way down to die bottom-level initiatives being earned out by individual perfonners.

Kết quả (Việt) 1:

Cận thị tài chính không phải là vấn đề duy nhất gây rắc rối nhiều hệ thống meas¬urement hiệu suất hoạt động ngày hôm nay. Đo lường quá tải và đo lường obliquity cũng là vấn đề lớn phải đối phó với cây trồng hiện nay của hệ thống.Nó không phải là không phổ biến để tìm công ty tự hào thông báo rằng họ đang theo dõi 200 hoặc nhiều biện pháp ở cấp độ doanh nghiệp. Thật khó để tưởng tượng đang cố gắng lái xe một chiếc xe với 200 quay số trên bảng điều khiển. Tuy vậy, chúng tôi dường như có chút rắc rối lái xe công ty w ith 200 quay số trên trang tổng quan công ty, mặc dù chúng ta biết rằng con người có khó khăn lớn giữ theo dõi của nhiều hơn một số ít các vấn đề và bất cứ điều gì khác chỉ đơn giản là xô đẩy sang một bên. Loại tình trạng quá tải trầm trọng hơn bởi thực tế rằng công ty hiếm khi nghỉ hưu các biện pháp mà họ thu thập. Nếu một số dữ liệu newr hoặc yêu cầu dữ liệu đến cùng, nó đơn giản chỉ cần thêm vào danh sách. Nếu số lượng các biện pháp là 200 ngày hôm nay, nó sẽ là 201 tomor¬row, và 202 ngày sau đó. Mặc dù kế hoạch thay đổi và những cơ hội và prob¬lems đến và đi với tần số ngày càng tăng, ít nỗ lực được thực hiện để xác định xem danh sách các biện pháp đang được theo dõi vẫn áp dụng đối với tình hình hiện nay.For many of the measures being tracked, management lacks direct control. Michael Hammer (2003) called this the principle of obliquity. On the one hand, measures such as earnings per share (EPS), return on equity (ROE), profitability, market share, and customer satisfaction need to be monitored. On the other hand, these measures can only be pursued in an oblique fashion. What can be controlled are die actions of individual w'orkers or employ¬ees. Unfortunately, the impact of any individual action on a corporate strategy' or business unit strategy is negligible. W'hat is required to tie the critical w'idi the controllable is a strategic business model or methodology that starts at die top and links corporate goals and objectives all the way down to die bottom-level initiatives being earned out by individual perfonners.

Kết quả (Việt) 2:

Cận thị tài chính không phải là vấn đề duy nhất gây rắc rối cho nhiều hệ thống hiệu suất meas¬urement đi vào hoạt động ngày hôm nay. Quá tải đo độ nghiêng đo lường cũng là vấn đề lớn đối đầu với các cây trồng hiện tại của hệ thống.
Nó không phải là không phổ biến để tìm các công ty tự hào thông báo rằng họ đang theo dõi 200 hoặc nhiều biện pháp ở cấp độ doanh nghiệp. Thật khó để tưởng tượng đang cố gắng lái xe với 200 mặt đồng hồ trên bảng điều khiển. Tuy nhiên, chúng tôi có vẻ có vấn lái xe ít các công ty w ith 200 quay số trên bảng điều khiển của công ty, mặc dù chúng ta biết rằng con người có khó khăn lớn theo dõi của hơn một số ít các vấn đề và rằng bất cứ điều gì khác chỉ đơn giản là đẩy sang một bên. Điều này loại tình trạng quá tải càng trầm trọng hơn bởi thực tế là công ty hiếm khi nghỉ hưu biện pháp mà họ thu thập. Nếu một số dữ liệu newr hoặc yêu cầu dữ liệu đến cùng, nó chỉ đơn giản là thêm vào danh sách. Nếu số lượng các biện pháp này là 200 ngày hôm nay, nó sẽ là 201 tomor¬row, và 202 ngày sau đó. Mặc dù kế hoạch thay đổi và cơ hội và prob¬lems đến và đi với tần số ngày càng tăng, ít nỗ lực được thực hiện để xác định xem danh sách các biện pháp đang được theo dõi là vẫn áp dụng đối với tình hình hiện nay.
Đối với nhiều biện pháp đang được theo dõi, quản lý thiếu kiểm soát trực tiếp . Michael Hammer (2003) gọi đây là nguyên tắc nghiêng. Một mặt, các biện pháp như thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), lợi nhuận, thị phần, và sự hài lòng của khách hàng cần phải được theo dõi. Mặt khác, các biện pháp này chỉ có thể được theo đuổi trong một thời trang xiên. Những gì có thể được kiểm soát những hành động chết của w'orkers cá nhân hoặc employ¬ees. Thật không may, những tác động của bất kỳ hành động cá nhân trên một chiến lược công ty "hoặc chiến lược đơn vị kinh doanh là không đáng kể. W'hat là cần thiết để buộc các quan trọng w'idi sự kiểm soát là một mô hình kinh doanh chiến lược hay phương pháp mà bắt đầu chết hàng đầu và liên kết các mục tiêu và mục tiêu của công ty tất cả các con đường xuống chết sáng kiến dưới cấp được thu bởi perfonners cá nhân.