B. Stop non-competitive activitiesA

B. Stop non-competitive activities
An obvious extension of this lesson is to stop doing things that are not competitive, and release the resources to migrate toward higher-valued uses. For example, when Texas Instruments announced plans to close an inefficient plant, the news was greeted with an immediate and substantial stock price increase. This is not an isolated phenomenon. Scientific evidence is available demonstrating that cessation of non-competitive activities tends to be associated with gains in shareholder wealth. McConnell and Muscarella (1985) first noted this, when they found that increases in spending for oil exploration are associated with decreases in share value, and vice versa.
The problem is that admitting defeat is not pleasant for management, and the resulting dislocations are not pleasant for former employees or their communities. In order to overcome these impediments, the wisdom to recognize when a game is no longer worth playing should be rewarded appropriately. Also, it could be advantageous to provide compensation for the short term costs of dislocation, as is often done in severance packages.
Shutdown need not be permanent. The core source of value for timing options is that operations can be halted when the value of output falls short of the cost of production, and then restarted when market conditions become favorable again.
Impediments to exercise cause decrease in the value of the option, so it can be worthwhile to pay the price for reducing such impediments.
I. What Drives Share Value?
The focus of value-based management incentive systems is to reward corporate employees for doing things that enhance share value, while discouraging them from doing things that reduce share value. The better one can understand what drives the value of a particular stock, the better these systems can be designed.
Let us start with the definition of a security given by the US Supreme Court:
[A security is] a contract, transaction, or scheme whereby a person invests his money in a common enterprise and is led to expect profits solely from the efforts of the promoter or third party.
This is an interesting perspective, because it shifts the emphasis to function rather than form. Any sort of contractual agreement, transaction, or even an informal arrangement could qualify under this definition. The focus is on the nature of the activity and the expectations of the participants. One of the key points is that the arrangement involves a "common enterprise"—in other words, a team effort that requires cooperation among a group of players. Another key point is that the investors are not directly involved in the team effort, but instead, anticipate profits solely from other peoples' efforts.
Thus, there are several essential elements of valuation that must be considered in identifying value drivers for a company's stock. First are the physical assets the company owns and the cash flows derived from them. Value-based management systems may focus exclusively upon cash flows relative to resource value. Yet, share values are often substantially greater than the amount that could be justified by expected cash flows from existing operations. Woolridge (1995) presents evidence that more thaa half the value of a stock is typically based upon something else besides the next five years' expected earnings. The present value of growth opportunities, other real options, or something such as the hope of receiving a premium price in an acquisition, therefore, typically accounts for the majority of share value.
Besides growth opportunities, other real options may enhance value by reducing risk or adding flexibility. For example, abandonment options provide the possibility of recovering capital if a particular venture is not as successful as originally expected. Risk can also be reduced by options to suspend operations when conditions deteriorate and then resume when conditions improve. Real options may also enhance opportunity. For example, options to pick the most lucrative among several different activities enhance potential profitability. Value based incentive systems could be improved if they explicitly reward management actions that create or enhance the real options for the firm.
Since investors depend for their profits upon the efforts of the company team, the firm's human capital is another source of value—the team must have the knowledge and capabilities necessary to succeed and be willing to share the fruits of success with the investors. Specifically, we must focus upon the organizational capital and the incentive structures. Organizational capital consists of the value derived from human capital that remains with the organization even if key individuals depart (examples are proprietary knowledge recorded in corporate databases, organizational reputation, or group culture). The incentive structure is critically important because it influences the likelihood of success and the way the fruits of success are distributed. Some of the aspects of organizational capital can be analyzed as virtual options (options with information items as the underlying asset).
Finally, value is determined not only by the perception of competitive advantage, but also by the prospect for it to be sustainable. Such an advantage provides economic rents from established operations, plus options to expand into new activities. A strong advantage with a short expected life may be less valuable than a moderate advantage with a long life.
II. Some Proven Ways to Increase Share Value
In this section, we provide and discuss some evidence showing the proven ways to increase shareholder value. We also point out that the value-based incentive systems could be improved if they explicitly reward management actions that create or enhance the firm's real options. Thus, the inherent conflict of interest between owners and managers must be overcome by an effective incentive system that motivates all of the proven paths to increase share value.
A. Find Investment Opportunities that Beat the Market
Of the five proven ways to increase share value, only the first is enjoyable for managers. This is to expand in areas of competitive advantage. McConnell and Muscarella (1985) first developed evidence on this point. They show that on average, shareholder wealth increases upon announcement of investments such as research and development or new plant and equipment (and vice versa, shareholder wealth tends to decrease with declines in such spending). Jarrell, Lehn, and Marr (1985) also show that spending for R&D is associated with increased share value.
Chan, Martin, and Kensinger (1990) refined the evidence concerning R&D spending, showing that announcements of increases in R&D spending from prior levels is associated with share price increases for high-tech companies, while such announcements tended to be neutral or negative for low-tech companies. This suggests that the capital market is discriminating in its response to capital expenditures. Increased R&D spending makes sense in an arena of advancing technology where such spending could add value. Similar spending in mature or declining technologies, however, is not appreciated. To the extent that exploiting growth opportunities or developing new technology involve real options, option pricing theory points to a few key variables that drive value.
The ones most likely to be affected by management action (or inaction) are these: option values increase with decreases in the exercise price, increases in the time to option expiration, and increases in the volatility of the ratio of the value of the underlying asset relative to the exercise price. In order for a value based incentive system to encourage the desired action, the system must reflect the nature of growth options present for the firm in order to reward action and discourage inaction. Because a small change in one of these key variables could result in a large change in value for the firm's real options, the incentive system needs to respond in the correct proportion.
When exercise price is variable, for example, volatility is enhanced if management finds ways to reduce the linkage between the cost of exercise and the value of the underlying asset. Consider a simplified illustration involving an operation that converts an input good into an output good. This could be represented as a package of options with different expirations, each providing the choice to convert input into output at a given time. With active management throughout the operation's life, the choice can be made to shut down in any period when there would be a loss because the value of the output is less than the input. With the values of the input and output goods fluctuating at random, the spread between them is free to widen as well as shrink. The existence of discretion allows management to take whatever profit opportunities arise when the spread is wide, but cut off losses that would occur when the spread becomes negative. The more volatile the spread, the greater are the possible profits. Since losses are limited, however, the increased upside potential is not offset on the downside. Whenever management has power to influence the linkage between the value of input and output goods, or has discretion in choosing the inputs or outputs, there is an opportunity to reward appropriate management behavior.
In the value-based incentive system at 3M
5See Chen, Conover, and Kensinger (1998).
Corporation, for example, business unit heads are rewarded for the proportion of revenues derived from new products (less than five years old). Clearly this encourages innovation, but there is an underlying connection to real options. Chen, Conover, and Kensinger (1998) describe how this works in the case of a situation in which the firm's operation provides the option to convert input commodities into output goods (with the option exercised when the value of output exceeds the

Kết quả (Việt) 2:

B. Dừng các hoạt động phi cạnh tranh
Một phần mở rộng rõ ràng của bài học này là để ngăn chặn làm những điều mà không phải cạnh tranh, và giải phóng các nguồn lực để di chuyển về phía sử dụng cao hơn giá trị. Ví dụ, khi Texas Instruments công bố kế hoạch đóng cửa một nhà máy không hiệu quả, những tin tức đã được chào đón với mức tăng giá cổ phiếu ngay lập tức và đáng kể. Đây không phải là một hiện tượng bị cô lập. Bằng chứng khoa học có sẵn chứng minh rằng sự chấm dứt các hoạt động phi cạnh tranh có xu hướng liên kết với lợi nhuận trong sự giàu có của cổ đông. McConnell và Muscarella (1985) lần đầu tiên ghi nhận này, khi họ thấy rằng tăng chi tiêu cho thăm dò dầu có liên quan với sự giảm giá trị cổ phiếu, và ngược lại.
Vấn đề là thừa nhận thất bại là không dễ chịu cho quản lý, và các sai lệch kết quả là không chịu cho cựu nhân viên hoặc cộng đồng của họ. Để khắc phục những trở ngại này, sự khôn ngoan để nhận ra khi một trò chơi không còn giá trị chơi nên được khen thưởng phù hợp. Ngoài ra, nó có thể được thuận lợi để bồi thường cho các chi phí ngắn hạn của trật khớp, như thường được thực hiện trong gói thôi.
Shutdown không cần phải là vĩnh viễn. Các nguồn cốt lõi của giá trị cho các tùy chọn thời gian là hoạt động có thể được dừng lại khi giá trị của sản lượng giảm ngắn của chi phí sản xuất, và sau đó khởi động lại khi điều kiện thị trường trở nên thuận lợi nữa.
Những trở ngại để thực hiện nguyên nhân giảm giá trị của các tùy chọn, vì vậy nó có thể là đáng giá để trả giá cho việc giảm những trở ngại như vậy.
I. Có gì Drives Chia sẻ Giá trị?
Trọng tâm của hệ thống khuyến khích quản lý dựa trên giá trị là để thưởng cho nhân viên công ty để làm những việc đó nâng cao giá trị cổ phiếu, trong khi khuyến khích họ làm điều đó làm giảm giá trị cổ phiếu. . Người tốt hơn có thể hiểu những gì khiến giá trị của một cổ phiếu cụ thể, tốt hơn các hệ thống này có thể được thiết kế
Chúng ta hãy bắt đầu với định nghĩa của một an ninh được đưa ra bởi Tòa án Tối cao Hoa Kỳ:
[A an ninh là] một hợp đồng, giao dịch hoặc đề án theo đó một người đầu tư tiền của mình vào một doanh nghiệp phổ biến và được dẫn đến kỳ vọng lợi nhuận chỉ từ những nỗ lực của các promoter hoặc bên thứ ba.
Đây là một quan điểm thú vị, vì nó thay đổi sự nhấn mạnh đến chức năng hơn là hình thức. Bất kỳ loại hợp đồng thỏa thuận, giao dịch, hoặc thậm chí một sự sắp xếp chính thức có thể hội đủ điều kiện theo định nghĩa này. Trọng tâm là bản chất của hoạt động và sự mong đợi của những người tham gia. Một trong những điểm quan trọng là sự sắp xếp liên quan đến một "doanh nghiệp chung" -in Nói cách khác, một nhóm cố gắng đòi hỏi sự hợp tác giữa một nhóm cầu thủ. Một điểm quan trọng là các nhà đầu tư không trực tiếp tham gia vào các nỗ lực của nhóm, nhưng thay vào đó, dự đoán lợi nhuận chỉ từ nỗ lực của những người khác.
Vì vậy, có một số yếu tố thiết yếu của định giá phải được xem xét trong việc xác định trình điều khiển giá trị cho cổ phiếu của một công ty. Đầu tiên là những tài sản vật chất của công ty sở hữu và các dòng tiền có nguồn gốc từ họ. Hệ thống quản lý dựa trên giá trị có thể tập trung hoàn toàn vào dòng tiền liên quan đến tài nguyên giá trị. Tuy nhiên, giá trị cổ phiếu thường lớn hơn nhiều so với số tiền mà có thể được biện minh bởi dòng tiền kỳ vọng từ hoạt động hiện tại. Woolridge (1995) đưa ra bằng chứng rằng nhiều Thaa một nửa giá trị của một cổ phiếu thường được dựa trên cái gì khác ngoài năm năm tới 'thu nhập dự kiến. Giá trị hiện tại của các cơ hội phát triển, lựa chọn sản khác, hoặc một cái gì đó như là hy vọng nhận được một mức giá cao trong một vụ mua lại, do đó, thường chiếm phần lớn giá trị cổ phiếu.
Bên cạnh cơ hội tăng trưởng, lựa chọn sản khác có thể nâng cao giá trị bằng cách giảm nguy cơ hoặc thêm tính linh hoạt. Ví dụ, tùy chọn bỏ cung cấp khả năng thu hồi vốn nếu một liên đặc biệt là không thành công như dự kiến ban đầu. Rủi ro cũng có thể được giảm bằng cách lựa chọn để đình chỉ hoạt động khi điều kiện xấu đi và sau đó tiếp tục khi điều kiện cải thiện. Tùy chọn Real cũng có thể nâng cao cơ hội. Ví dụ, tùy chọn để chọn hấp dẫn nhất trong số các hoạt động khác nhau tăng lợi nhuận tiềm năng. Giá trị dựa trên hệ thống khuyến khích có thể được cải thiện nếu họ thưởng một cách rõ ràng các hành động quản lý để tạo ra hoặc tăng cường các tùy chọn thực sự cho công ty.
Kể từ khi các nhà đầu tư phụ thuộc cho lợi nhuận của họ khi những nỗ lực của đội ngũ công ty, nguồn nhân lực của công ty là một nguồn giá trị đội phải có kiến thức và khả năng cần thiết để thành công và sẵn sàng chia sẻ những thành quả của sự thành công với các nhà đầu tư. Cụ thể, chúng ta phải tập trung vào thủ đô tổ chức và cơ chế khuyến khích. Vốn của tổ chức bao gồm các giá trị từ nguồn vốn con người mà còn với các tổ chức thậm chí nếu cá nhân chủ chốt khởi hành (ví dụ là kiến thức độc quyền được ghi trong cơ sở dữ liệu của công ty, uy tín của tổ chức, hoặc văn hóa nhóm). Cơ cấu khuyến khích là cực kỳ quan trọng vì nó ảnh hưởng đến khả năng thành công và cách thức các loại trái cây của sự thành công được phân phối. Một số trong những khía cạnh vốn tổ chức có thể được phân tích như tùy chọn ảo (tùy chọn với các vật phẩm thông tin như các tài sản cơ bản).
Cuối cùng, giá trị được xác định không chỉ bởi sự nhận thức về lợi thế cạnh tranh, mà còn bởi những khách hàng tiềm năng cho nó được bền vững. Một lợi thế như vậy cung cấp đặc lợi kinh tế từ các hoạt động thành lập, cộng với tùy chọn để mở rộng vào các hoạt động mới. Một lợi thế mạnh mẽ với một cuộc sống dự kiến ngắn có thể ít có giá trị hơn là một lợi thế vừa phải với một cuộc sống lâu dài.
II. Một số cách đã được chứng minh để tăng Chia sẻ Giá trị
Trong phần này, chúng tôi cung cấp và thảo luận về một số bằng chứng cho thấy những cách đã được chứng minh để tăng giá trị cổ đông. Chúng tôi cũng chỉ ra rằng hệ thống khuyến khích dựa trên giá trị có thể được cải thiện nếu họ thưởng một cách rõ ràng các hành động quản lý để tạo ra hoặc tăng cường các lựa chọn thực sự của công ty. Do đó, cuộc xung đột vốn có lợi ích giữa chủ sở hữu và quản lý phải được khắc phục bằng một hệ thống khuyến khích hiệu quả, thúc đẩy tất cả các đường dẫn đã được chứng minh để tăng giá trị cổ phiếu.
A. Tìm cơ hội đầu tư mà đánh bại thị trường
Trong năm cách đã được chứng minh để tăng giá trị cổ phiếu, chỉ đầu tiên là thú vị cho các nhà quản lý. Điều này là để mở rộng trong các lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh. McConnell và Muscarella (1985) lần đầu tiên được phát triển bằng chứng về điểm này. Họ cho thấy rằng trung bình, sự giàu có của cổ đông tăng lên khi công bố khoản đầu tư như nghiên cứu và phát triển hoặc nhà máy mới và thiết bị (và ngược lại, sự giàu có của cổ đông có xu hướng giảm với sự sụt giảm trong chi tiêu như vậy). Jarrell, Lehn, và Marr (1985) cũng cho thấy rằng chi tiêu cho R & D có liên quan với giá trị cổ phiếu tăng.
Chan, Martin, và Kensinger (1990) tinh chế các bằng chứng liên quan đến R & chi D, cho thấy rằng các thông báo về sự tăng R & D chi tiêu từ mức trước là kèm với sự tăng giá cổ phiếu của các công ty công nghệ cao, trong khi các thông báo như vậy có xu hướng trung lập hoặc tiêu cực đối với các công ty công nghệ thấp. Điều này cho thấy thị trường vốn được phân biệt đối xử trong phản ứng của nó với chi phí vốn. Tăng R & D chi tiêu có ý nghĩa trong một đấu trường của công nghệ tiên tiến mà chi tiêu như vậy có thể thêm giá trị. Chi tiêu tương tự trong công nghệ trưởng thành hoặc giảm, tuy nhiên, không được đánh giá cao. . Trong phạm vi mà khai thác các cơ hội tăng trưởng hay phát triển công nghệ mới liên quan đến việc lựa chọn thực, điểm lý thuyết định giá quyền chọn một vài biến số quan trọng thúc đẩy giá trị
của những người có khả năng bị ảnh hưởng bởi hành động quản lý (hoặc không hành động) nhất là: giá trị tùy chọn tăng với giảm trong giá tập thể dục, tăng trong thời gian tới tùy chọn hết hạn, và tăng sự biến động của tỷ lệ giá trị của các tài sản tương đối cơ bản để có giá thực hiện. Để cho một hệ thống khuyến khích giá trị dựa để khuyến khích các hành động mong muốn, hệ thống phải phản ánh bản chất của các tùy chọn tăng trưởng hiện nay cho các công ty để thưởng cho hành động và khuyến khích hành động. Bởi vì một sự thay đổi nhỏ trong một trong những biến số quan trọng có thể dẫn đến một sự thay đổi lớn trong giá trị cho các tùy chọn thực sự của công ty, hệ thống khuyến khích cần phải đáp ứng với tỷ lệ chính xác.
Khi giá thực hiện là thay đổi, ví dụ, biến động được tăng cường nếu quản lý tìm thấy cách để giảm bớt các mối liên kết giữa chi phí thực hiện và giá trị của tài sản cơ sở. Hãy xem xét một minh họa đơn giản liên quan đến một hoạt động có thể chuyển đổi một đầu vào tốt vào một đầu ra tốt. Điều này có thể được biểu diễn như là một gói tùy chọn với hết hạn khác nhau, mỗi cung cấp các lựa chọn để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra tại một thời điểm nhất định. Với việc quản lý hoạt động trong suốt cuộc đời của hoạt động, sự lựa chọn có thể được thực hiện để đóng cửa ở bất kỳ khoảng thời gian khi có sẽ là một mất mát vì giá trị của đầu ra là ít hơn so với đầu vào. Với các giá trị của đầu vào và đầu ra hàng hóa biến động ngẫu nhiên, sự lây lan giữa chúng là miễn phí để mở rộng cũng như thu nhỏ. Sự tồn tại của ý cho phép quản lý để có bất cứ lợi nhuận cơ hội phát sinh khi sự lây lan rộng, nhưng cắt lỗ có thể xảy ra khi sự lây lan trở nên tiêu cực. Các biến động càng lan rộng, lớn hơn là lợi nhuận có thể. Kể từ khi được giới hạn thiệt hại, tuy nhiên, sự gia tăng tiềm năng phát triển không được bù đắp về mặt nhược điểm. Bất cứ khi nào quản lý có sức mạnh để ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa giá trị hàng hóa đầu vào và đầu ra, hoặc có toàn quyền trong việc lựa chọn các đầu vào hoặc đầu ra, có một cơ hội để thưởng cho hành vi quản lý phù hợp.
Trong hệ thống khuyến khích dựa trên giá trị tại 3M
5See Chen, Conover , và Kensinger (1998).
Tổng công ty, ví dụ, Thủ trưởng đơn vị kinh doanh được tưởng thưởng tỷ lệ doanh thu có được từ các sản phẩm mới (ít hơn năm tuổi). Rõ ràng điều này khuyến khích sự đổi mới, nhưng có một kết nối cơ bản để lựa chọn thực. Chen, Conover, và Kensinger (1998) mô tả cách làm việc này trong trường hợp của một tình huống mà trong đó hoạt động của công ty cung cấp các tùy chọn để chuyển đổi hàng hóa đầu vào thành hàng hoá đầu ra (với tùy chọn thực hiện khi giá trị của sản lượng vượt quá các