In the preparation of its accounts,

In the preparation of its accounts, there were several deviations from the accounting standards, but these were not disclosed properly. In particular, the Company’s Balance Sheet and Profit & Loss Accounts and Cash Flow Statement did not comply with the Accounting Standards AS-5 on Net Profit and Loss for the period, Prior Period Items and Changes in Accounting Policies, AS-13 on Investments and AS-15 on Retirement Benefits as noted by the Statutory Auditors in their Report for the year 2005-06. Consequent to ex-gratia compensation paid under voluntary retirement scheme and payment other associated terminal benefits like gratuity, leave encashment, etc having been deferred over a period of 10 years instead of 5 years as recommended by the Expert Advisory Committee of the Institute of Charted Accountants of India, overpayment of deferred revenue expenditure by Rs. 32.23 crores was made by the Company in contravention of AS-15. The Company also understated the profit by Rs. 2.20 crore paid during the preceding financial years and charged to revenue as write off of deferred revenue expenditure in contravention of AS-5. The Statutory Auditors also noted that the company had defaulted on the issue of share certificates on allotment of shares amounting to Rs. 6.57 crore to Government of India in contravention of section 113 of Companies Act 1956. Bank reconciliation was in arrears.

The Statutory Auditors expressed doubts over the reliability of net amount due from loss incurring subsidiaries whose net worth had been eroded. The company had failed to revalue its immovable properties which were shown at historical costs in its books of accounts.

The Company has conducted physical verification of its assets and inventories during the last year. Internal Audit in the Company was de-facto non-functional though there was an Audit Committee. The CAG of India had made several comments in the past on the transaction irregularities in the company. The Company did not have a consistent and well-defined manpower policy acceptable to majority of the staff. Consultation between the top management and lower levels on vital issues affecting the Organisation was minimal.
to survive in international markets. The HMT also failed to absorb new technologies to ensure cost reduction and thereby ensuring competitiveness of its products in the world market.


The Central Government had announced a restructuring package for the Company in 2000-01. Parliamentary Standing Committee of the Department of Heavy Industries in its report before the Parliament in 2003 had noted that the Government had decided to close down 5 unviable units of HMT under its restructuring programme. Efforts to find a joint venture partner for the company were initiated as a part of the restructuring.

Government of India decided to disinvest most of the businesses of HMT– watches, tractors, etc. and the process is on. The company has been making losses continuously for the past several years. The Company’s Turnaround plan approved by the government in July 2000 envisaged Organisational Restructuring by conversion of Business Groups into separate subsidiary Companies and disinvestments in these subsidiaries.
The financial results of the last two years for the HMT are shown in the table below:

Table1: Summarised consolidated financial results for the HMT group
(Rs. in Crore)
Sl No.
Major Indicators
2004-05
2005-06

1
Turnover
514.53
557.30

2
Profit before Prior Period and Extra-ordinary Items
280.08
211.34

3
Net Profit after Adjustments and Taxes
273.05
17.05

4
Total Valuation of Fixed Assets
111.29
88.10

5
Investments
314.99
277.75



One of the core businesses of the Company has been the manufacturing of tractors. The tractor industry, which had been growing at the rate of almost 15-20% during the last 20 years is presently showing a negative growth. The farmers are reluctant to purchase new tractors due to their decreasing purchasing power and increasing running cost of tractors. CAG had noted in his Audit Report in 2006 that the Company’s market share of tractors had declined from 6.1% in 1999-2000 to 2.9% in 2004-05 due to working capital constraints resulting from slow recovery of funds locked up in the market and production constraints. The company tried to address this situation by aggressive marketing techniques by advance of tractors to dealers through different Area offices. Dealers in turn advanced most of the tractors to farmers to show better results. The unsold tractors with dealers were taken back irrespective of their physical conditions and credit was given to the dealers accounting the same as sales return. The sales returns thus amounted to Rs 3.68 crore, Rs 17.25 crore, Rs 9.42 crore and Rs 1.18 crore representing 1.28%, 6.66%, 5.76%, and 0.58% of the sales in 2001-02, 2002-03, 2003-04 and 2004-05 respectively. Thus the aggressive marketing techniques ended up in huge sales returns.

The mounting sundry debtors to turnover of the Group (43.55% in 1999-00 to 89.59% in 2002-03) were due to the practice of dumping tractors on dealers resulting in cash crunch and subsequent low volume of production/sales.

Kết quả (Việt) 1:

Trong việc chuẩn bị các tài khoản của mình, đã có một số độ lệch từ các tiêu chuẩn kế toán, nhưng những đã không được tiết lộ đúng cách. Đặc biệt, bảng cân đối và lợi nhuận & mất tài khoản và báo cáo lưu chuyển tiền mặt của công ty đã không tuân thủ với kế toán tiêu chuẩn AS-5 vào lợi nhuận ròng và mất thời gian, trước khi thời gian mục và những thay đổi trong chính sách kế toán, AS-13 ngày đầu tư và AS-15 về lợi ích hưu trí theo ghi nhận của kiểm toán viên theo luật định trong báo cáo của họ cho năm 2005-06. Theo sau để bồi thường cũ gratia thanh toán theo kế hoạch nghỉ hưu tự nguyện và thanh toán liên quan đến lợi ích thiết bị đầu cuối khác thích gratuity, để lại Séc, vv có được trả chậm trong một khoảng thời gian 10 năm thay vì 5 tuổi như được đề nghị bởi Ủy ban tư vấn chuyên gia của viện của đạt vị trí kế toán của Ấn Độ, overpayment của trả chậm chi tiêu doanh thu của Rs. 32.23 crores đã được thực hiện bởi công ty trong trái với AS-15. Công ty cũng understated lợi nhuận của Rs. 2.20 crore trả tiền trong năm tài chính trước và trả đến doanh thu là viết tắt của doanh thu trả chậm chi tiêu trong trái với AS-5. Các kiểm toán viên theo luật định cũng ghi nhận rằng công ty có cài đặt sẵn trên các vấn đề của chứng chỉ chia sẻ trên allotment cổ phần lên tới Rs. 6.57 crore để chính phủ Ấn Độ trong trái với phần 113 công ty hành động năm 1956. Hòa giải ngân hàng vào nợ.Các kiểm toán viên theo luật định bày tỏ sự nghi ngờ về độ tin cậy của số tiền net do từ thiệt hại phát sinh các công ty con có giá trị tài sản đã bị xói mòn. Công ty đã không revalue tính bất động mà đã được hiển thị tại các chi phí lịch sử trong các cuốn sách của tài khoản.Công ty đã tiến hành quy trình xác minh vật lý của tài sản và hàng tồn kho của nó trong năm qua. Các kiểm toán nội bộ trong công ty là de facto không hoạt động mặc dù đã có một Ủy Ban kiểm toán. CAG Ấn Độ đã thực hiện một số ý kiến trong quá khứ trên các giao dịch bất thường trong công ty. Công ty không có một chính sách nguồn nhân lực phù hợp và cũng xác định phù hợp với đa số các nhân viên. Tham khảo ý kiến giữa quản lý hàng đầu và các cấp thấp hơn về các vấn đề quan trọng, ảnh hưởng đến tổ chức là tối thiểu. để tồn tại trong thị trường quốc tế. HMT cũng không thể hấp thụ các công nghệ mới để đảm bảo giảm chi phí và do đó đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm của mình trên thị trường thế giới.Chính quyền trung ương đã công bố một gói chuyển dịch cơ cấu cho công ty trong năm 2000-01. Ủy ban thường vụ Quốc hội của vùng công nghiệp nặng trong báo cáo của mình trước khi Quốc hội vào năm 2003 nói rằng chính phủ đã quyết định đóng cửa 5 đơn vị unviable của HMT theo chương trình chuyển dịch cơ cấu của nó. Những nỗ lực để tìm một đối tác liên doanh cho công ty đã bắt đầu như là một phần của các cơ cấu lại.Chính phủ Ấn Độ đã quyết định disinvest hầu hết các doanh nghiệp của HMT-đồng hồ, máy kéo, vv và quá trình này vào. Công ty đã thực hiện thiệt hại liên tục trong nhiều năm qua. Kế hoạch quay vòng của công ty chấp thuận của chính phủ vào tháng 7 năm 2000 dự định tái cơ cấu tổ chức bởi chuyển đổi nhóm kinh doanh thành công ty riêng biệt và disinvestments trong các công ty con.Các kết quả tài chính của hai năm cuối cho HMT được thể hiện trong bảng dưới đây:Table1: Tóm tắt củng cố kết quả tài chính cho nhóm HMT(Rs. tại Crore)SL số Các chỉ số năm 2004-05 2005-061 Doanh thu 514.53 557.302 Lợi nhuận trước khi trước khi giai đoạn và các mặt hàng thêm bình thường 280.08 211.343 Lợi nhuận ròng sau khi điều chỉnh và thuế 273.05 17.054 Tất cả các định giá tài sản cố định 111.29 88.105 Đầu tư 314.99 277.75Một trong những doanh nghiệp cốt lõi của công ty đã là sản xuất của máy kéo. Ngành công nghiệp máy kéo, mà đã phát triển ở mức gần như 15-20% trong vòng 20 năm qua hiện nay cho thấy một sự tăng trưởng tiêu cực. Nông dân được miễn cưỡng để mua các máy kéo mới do giảm sức mua và ngày càng tăng chi phí hoạt động của máy kéo. CAG đã ghi nhận trong báo cáo kiểm toán của mình trong năm 2006 của công ty thị phần của máy kéo đã từ chối từ 6,1% năm 1999-2000 2,9% trong năm 2004-05 do khó khăn vốn lưu động gây ra bởi các phục hồi chậm của quỹ bị nhốt trong những hạn chế thị trường và sản xuất. Công ty đã cố gắng để giải quyết tình trạng này bằng kỹ thuật tiếp thị tích cực bởi các tạm ứng của máy kéo để các đại lý thông qua văn phòng khu vực khác nhau. Đại lý lần lượt nâng cao hầu hết các máy kéo cho nông dân để hiển thị kết quả tốt hơn. Máy kéo chưa bán với các đại lý đã được đưa trở lại bất kể điều kiện thể chất của họ và tín dụng đã được trao cho các đại lý kế toán giống như bán hàng trở lại. Bán hàng lợi nhuận do đó lượng đến Rs 3.68 crore, Rs 17,25 crore, Rs 9,42 crore và Rs 1,18 crore đại diện cho 1,28%, 6.66%, 5.76%, và 0,58% của doanh số bán hàng trong năm 2001-02, 2002-03, 2003-04 và năm 2004-05 tương ứng. Do đó các kỹ thuật tiếp thị tích cực kết thúc lên trong trở về bán hàng rất lớn.Người mắc nợ tạp phẩm gắn kết đến doanh thu của nhóm (43.55% trong năm 1999-00 đến 89.59% trong năm 2002-03) là do thực hành bán phá giá máy kéo trên đại lý dẫn đến khủng hoảng tiền mặt và sau đó thấp khối lượng sản xuất/bán hàng.

Kết quả (Việt) 2:

Trong việc chuẩn bị các tài khoản của mình, đã có nhiều sai lệch so với các chuẩn mực kế toán, nhưng những điều này không được tiết lộ đúng. Đặc biệt, Tuyên bố cân đối kế toán và lợi nhuận và thua khoản và dòng tiền mặt của Công ty đã không tuân thủ các chuẩn mực kế toán AS-5 trên lợi nhuận ròng và mất trong khoảng thời gian, trước Items Thời gian và những thay đổi trong chính sách kế toán, AS-13 về đầu tư và AS-15 trên lợi ích hưu trí như ghi nhận của Kiểm toán theo luật định trong Báo cáo của họ cho năm 2005-06. Hậu quả để bồi thường ex-gratia thanh toán theo chế độ hưu trí tự nguyện và thanh toán lợi ích liên quan đến thiết bị đầu cuối khác như tiền thưởng, để lại encashment, vv đã được hoãn lại trong khoảng thời gian 10 năm thay vì 5 năm như đề nghị của Ủy ban Tư vấn chuyên gia của Viện Kế toán xếp của Ấn Độ, trả tiền quá nhiều chi tiêu thu nhập hoãn lại bởi Rs. 32,23 crores đã được thực hiện bởi Công ty trong trái AS-15. Công ty cũng understated lợi nhuận của Rs. 2,20 triệu rupee đã trả trong năm tài chính trước và tính vào doanh thu khi viết tắt của chi tiêu thu nhập hoãn lại trong trái AS-5. Các luật định Kiểm toán viên cũng lưu ý rằng công ty đã vỡ các vấn đề của cổ phiếu tại mức giao cổ phiếu lên tới Rs. 6.57 triệu rupee để Chính phủ Ấn Độ vi phạm mục 113 của Luật công ty năm 1956. Ngân hàng hoà giải còn nợ. Các luật định Kiểm toán viên bày tỏ sự nghi ngờ về độ tin cậy của số tiền ròng do từ các công ty con phải gánh chịu tổn thất có giá trị ròng đã bị xói mòn. Công ty này đã thất bại trong việc tái định giá bất động sản của mình mà đã được hiển thị với chi phí lịch sử trong sách của các tài khoản. Công ty đã tiến hành xác minh tài sản và hàng tồn kho của mình trong năm qua. Kiểm toán nội bộ trong Công ty đã được de-facto không có chức năng mặc dù đã có một Ủy ban Kiểm toán. Các CAG của Ấn Độ đã thực hiện một số ý kiến trong quá khứ về những sai phạm giao dịch tại công ty. Công ty không có chính sách nhân lực phù hợp và cũng xác định chấp nhận phần lớn các nhân viên. Tham vấn giữa các quản lý hàng đầu và cấp thấp hơn về các vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến tổ chức là tối thiểu. để tồn tại trong thị trường quốc tế. HMT cũng thất bại trong việc tiếp thu công nghệ mới để đảm bảo giảm chi phí và do đó đảm bảo khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới. Chính phủ Trung ương đã công bố một gói cơ cấu lại Công ty trong những năm 2000-01. Ủy ban Thường vụ Quốc hội của Bộ Công nghiệp nặng trong báo cáo của mình trước Quốc hội vào năm 2003 đã ghi nhận rằng Chính phủ đã quyết định đóng cửa 5 đơn vị không tồn tại của HMT theo chương trình tái cấu trúc của nó. Những nỗ lực để tìm một đối tác liên doanh với các công ty đã bắt đầu như là một phần của việc tái cơ cấu. Chính phủ Ấn Độ đã quyết định disinvest hầu hết các doanh nghiệp của HMT- đồng hồ, máy kéo, vv và quá trình này là trên. Công ty đã làm ăn thua lỗ liên tục trong nhiều năm qua. Kế hoạch quay vòng của Công ty được chính phủ phê duyệt vào năm 2000 dự kiến tái cơ cấu tổ chức của chuyển đổi của các nhóm kinh doanh thành công ty công ty con riêng biệt và disinvestments trong những công ty con. Các kết quả tài chính trong hai năm qua cho HMT được thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng 1: Tổng kết kết quả tài chính hợp nhất cho các nhóm HMT (Rs. trong Crore) Sl số chỉ số chính 2004-05 2005-06 1 Doanh thu 514,53 557,30 2 Lợi nhuận trước Thời gian trước và tắm bình thường Items 280,08 211,34 3 Lợi nhuận ròng sau khi điều chỉnh và thuế 273,05 17,05 4 Tổng số Định giá tài sản cố định 111,29 88,10 5 Đầu tư 314,99 277,75 Một trong những ngành kinh doanh chính của Công ty đã sản xuất các máy kéo. Ngành công nghiệp máy kéo, từng tăng trưởng với tỷ lệ gần như 15-20% trong 20 năm qua là hiện nay cho thấy tăng trưởng âm. Những người nông dân không muốn mua máy kéo mới do giảm sức mua của họ và tăng chi phí vận hành của máy kéo. CAG đã lưu ý trong Báo cáo kiểm toán của mình trong năm 2006, thị phần của máy kéo của Công ty đã giảm từ 6,1% năm 1999-2000 lên 2,9% trong năm 2004-05 do hạn chế về vốn lưu động do sự phục hồi chậm chạp của các quỹ bị nhốt trong các thị trường và sản xuất hạn chế. Công ty đã cố gắng để giải quyết tình trạng này bằng các kỹ thuật tiếp thị mạnh mẽ bởi trước của máy kéo cho các đại lý thông qua các văn phòng khu vực khác nhau. Đại lý lần lượt tiến nhất của các máy kéo cho nông dân để cho kết quả tốt hơn. Các máy kéo không bán được với các đại lý đã được đưa trở lại bất kể điều kiện vật chất và tín dụng đã được trao cho các đại lý chiếm giống như bán hàng trở lại. Lợi nhuận bán hàng như vậy, lên tới 3,68 triệu Rs, 17,25 triệu Rs, 9,42 triệu Rs và 1,18 triệu Rs chiếm 1,28%, 6,66%, 5,76%, và 0,58% của doanh số bán hàng trong năm 2001-02, 2002-03, 2003-04 và 2004-05 tương ứng. Vì vậy, các kỹ thuật tiếp thị rầm rộ đã kết thúc trong lợi nhuận bán hàng rất lớn. Các con nợ lặt vặt lắp đến doanh thu của Tập đoàn (43,55% trong 1999-00 đến 89,59% trong năm 2002-03) được do việc thực hành bán phá giá xe đầu kéo trên các đại lý dẫn đến khủng hoảng tiền mặt và khối lượng thấp tiếp theo của sản xuất / bán hàng.