Significant features and various mo

Significant features and various models are included in the proposed MCPM model. For example, it incorporates all crucial stakeholders as of Neely’s (2001) Performance Prism. It starts from the vision and mission (purpose) statements and interacts with measurable performance objectives and targets similar to SMART pyramid and Kaplan and Norton Balanced Scorecard (BSC). Most of MCPM features are similar to Kaplan and Norton Balanced Scorecard. This is because of its simplicity, easy to use and it focuses on a few critical indicators not more than 25. But the limitations of BSC are mentioned by (Akkermans & Oorschot, 2002; Flak & Dertz, 2004; Neely, 1998), these are lack of emphasis on market, employees and suppliers not addressed, role community not determined, and contribution of other stakeholders not assessed. According to Flak and Dertz (2004), considerable organizations have modified the scorecard to make it suitable for their use, for instance, balanced IT scorecard (BITSC) and BSC of advanced information services (AISBSC).

Based on this information, some new features are included in the proposed MCPM model. In addition to four perspectives of Kaplan and Norton (1992) balanced scorecard, social and environmental, employee, market and supplier partnership perspectives are incorporated by taking into account stakeholders’ feedbacks. MCPM is proposed to tackle problems that are facing companies in developing nations, especially manufacturing companies which are characterized by poor performance at the moment. The model also encourages horizontal and vertical interactions. Performance targets and objectives are usually communicated from top to bottom, but according to this model feedbacks and end results are anticipated to be communicated from bottom to top and employees at all levels are also recommended to participate during strategic plans set. These multi-directional interactions are very essential for companies which are exercising manufacturing philosophies such as TQM, concurrent engineering, BPR, benchmarking etc. which encourage teamwork and collaboration with different professionals from various divisions.

Kết quả (Việt) 1:

Tính năng quan trọng và các mô hình khác nhau được bao gồm trong đề xuất mô hình MCPM. Ví dụ, nó kết hợp tất cả các bên liên quan quan trọng như Neely là lăng kính hiệu suất (2001). Nó bắt đầu từ tầm nhìn và nhiệm vụ báo cáo (mục đích) và tương tác với các mục tiêu tương tự như kim tự tháp thông minh và Kaplan và Norton Balanced Scorecard (BSC) và mục tiêu đo lường hiệu suất. Hầu hết các tính năng MCPM cũng giống như Kaplan và Norton Balanced Scorecard. Điều này là do của nó đơn giản, dễ sử dụng và nó tập trung vào một số các chỉ số quan trọng không quá 25. Nhưng hạn chế của BSC được đề cập bởi (Akkermans & Oorschot, 2002; Flak & Dertz, năm 2004; Neely, 1998), đây là thiếu sự nhấn mạnh trên thị trường, nhân viên và các nhà cung cấp không được giải quyết, vai trò cộng đồng không xác định và đóng góp của các bên liên quan khác không đánh giá. Theo Flak và Dertz (2004), đáng kể tổ chức đã sửa đổi bảng để làm cho nó phù hợp cho sử dụng của họ, ví dụ, cân bằng nó scorecard (BITSC) và cử nhân của các dịch vụ thông tin tiên tiến (AISBSC).Dựa trên thông tin này, một số tính năng mới được bao gồm trong đề xuất mô hình MCPM. Ngoài bốn quan điểm của Kaplan và Norton bảng điểm cân bằng (1992), xã hội và môi trường, nhân viên, chợ và nhà cung cấp đối tác những quan điểm được kết hợp bởi tham gia vào tài khoản bên liên quan thông tin phản hồi. MCPM được đề xuất để giải quyết vấn đề phải đối mặt với dãy rủi ro các công ty trong việc phát triển các quốc gia, đặc biệt là sản xuất các công ty được đặc trưng bởi tính năng bay kém ở thời điểm này. Các mô hình cũng khuyến khích tương tác ngang và dọc. Thực hiện các mục tiêu và mục tiêu được thường truyền từ trên xuống dưới, nhưng theo thông tin phản hồi mô hình này và cuối cùng kết quả được dự đoán được truyền đạt từ dưới đầu và nhân viên ở tất cả các cấp cũng được khuyến khích để tham gia trong quá trình thiết lập kế hoạch chiến lược. Những tương tác đa hướng là rất cần thiết cho các công ty đang thực hiện sản xuất triết lý như TQM, kỹ thuật đồng thời, BPR, điểm chuẩn vv mà khuyến khích làm việc theo nhóm và hợp tác với các chuyên gia khác nhau từ các đơn vị khác nhau.

Kết quả (Việt) 2:

Tính năng quan trọng và các mô hình khác nhau được đưa vào mô hình MCPM đề xuất. Ví dụ, nó kết hợp tất cả các bên liên quan quan trọng như của (2001) Hiệu suất Prism Neely của. Nó bắt đầu từ tầm nhìn và sứ mệnh (mục đích) tuyên bố và tương tác với các mục tiêu đo lường hiệu suất và mục tiêu tương tự như kim tự tháp SMART và Kaplan và Norton Balanced Scorecard (BSC). Hầu hết các tính năng MCPM tương tự như Kaplan và Norton Balanced Scorecard. Điều này là bởi vì sự đơn giản, dễ sử dụng và nó tập trung vào một vài chỉ số quan trọng không lớn hơn 25. Nhưng những hạn chế của BSC được đề cập bởi (Akkermans & Oorschot, 2002; Flak & Dertz, 2004; Neely, 1998), các là thiếu sự nhấn mạnh trên thị trường, nhân viên và các nhà cung cấp không được giải quyết, vai trò của cộng đồng không xác định, và sự đóng góp của các bên liên quan khác không được đánh giá. Theo Flak và Dertz (2004), các tổ chức lớn đã sửa đổi các bảng điểm để làm cho nó phù hợp cho việc sử dụng của họ, ví dụ, cân bằng CNTT scorecard (BITSC) và BSC của dịch vụ thông tin tiên tiến (AISBSC).

Dựa trên thông tin này, một số tính năng mới được đưa vào mô hình MCPM đề xuất. Ngoài bốn quan điểm của Kaplan và Norton (1992) Bảng điểm cân bằng, xã hội và môi trường, lao động, thị trường và đối tác cung cấp các quan điểm được kết hợp bằng cách tham gia vào phản hồi các bên liên quan tài khoản. MCPM được đề xuất để giải quyết vấn đề đó đang phải đối mặt các công ty ở các nước đang phát triển, đặc biệt là các công ty mà được đặc trưng bởi hiệu suất nghèo tại thời điểm sản xuất. Mô hình này cũng khuyến khích sự tương tác ngang và dọc. Các mục tiêu và mục tiêu hiệu suất thường được truyền đạt từ trên xuống dưới, nhưng theo ý kiến phản hồi này mô hình và kết quả cuối cùng được dự kiến sẽ được truyền từ dưới lên trên và nhân viên các cấp cũng được khuyến khích tham gia trong kế hoạch chiến lược thiết lập. Những tương tác đa chiều là rất cần thiết cho các công ty đang thực hiện triết lý sản xuất như TQM, kỹ thuật đồng thời, BPR, điểm chuẩn vv mà khuyến khích làm việc theo nhóm và hợp tác với các chuyên gia khác nhau từ các bộ phận khác nhau.