Company Case 2Xerox: Adapting to th

Company Case 2
Xerox: Adapting to the Turbulent Marketing Environment
Xerox introduced the first plain-paper office copier more than 50 years ago. In the decades that followed, the company that in- vented photocopying flat-out dominated the industry it had created. The name Xerox became almost generic for copying (as in “I’ll Xerox this for you”). Through the years, Xerox fought off round after round of rivals to stay atop the fiercely competitive copier industry. Through the late 1990s, Xerox’s profits and stock price were soaring. Then things went terribly wrong for Xerox. The legendary com- pany’s stock and fortunes took a stomach-churning dive. In only 18 months, Xerox lost some $38 billion in market value. By mid- 2001, its stock price had plunged from almost $70 in 1999 to under $5. The once-dominant market leader found itself on the brink of bankruptcy. What happened? Blame it on change or—rather—on Xerox’s failure to adapt to its rapidly changing marketing environ- ment. The world was quickly going digital, but Xerox hadn’t kept up.
In the new digital environment, Xerox customers no longer re- lied on the company’s flagship products—standalone copiers—to share information and documents. Rather than pumping out and distributing stacks of black-and-white copies, they created digi- tal documents and shared them electronically. Or they printed out multiple copies on their nearby networked printer. On a broader level, while Xerox was busy perfecting copy machines, customers were looking for more sophisticated “document management solu- tions.” They wanted systems that would let them scan documents in Frankfurt; weave them into colorful, customized showpieces in San Francisco; and print them on demand in L ondon—even alter- ing for American spelling.
This left Xerox on the edge of financial disaster. “We didn’t have any cash and few prospects for making any,” says current Xerox CEO Ursula Burns. “The one thing you wanted was good and strong leaders that were aligned and could get us through things and we didn’t have that.” Burns didn’t realize it at the time, but she would one day lead the company where she had been groomed for over 20 years. In fact, she was on the verge of leav- ing the company when her colleague and friend, Anne Mulcahy, became CEO and convinced Burns to stay. Burns was then given charge to start cleaning house.
The Turnaround Begins
Task number one: outsource Xerox’s manufacturing. An often criticized and unpopular move, outsourcing was critical to Xerox’s cost-saving efforts. Burns oversaw the process in a way that pre- served quality while achieving the desired cost benefits. And she did so with the blessing of Xerox’s employee union after convinc- ing the union that it was either lose some jobs or have no jobs at all. With the restructuring of manufacturing, Xerox’s workforce dropped from 100,000 employees to 55,000 in just four years. Al- though this and other efforts returned Xerox to profitability within a few years, the bigger question still remained: What business is Xerox really in?
To answer this question, Xerox renewed its focus on the customer. Xerox had always focused on copier hardware. But “we were being dragged by our customers into managing large, complex business processes for them,” says Burns. Before developing new products, Xerox researchers held seemingly end- less customer focus groups. Sophie Vandebroek, Xerox’s chief technology officer, called this “dreaming with the customer.” The goal, she argued, was “involving [Xerox] experts who know the technology with customers who know the pain points. . . .Ulti- mately innovation is about delighting the customer.” Xerox was discovering that understanding customers is just as important as understanding technology. What Xerox learned is that customers didn’t want just copi- ers; they wanted easier, faster, and less costly ways to share documents and information. As a result, the company had to re- think, redefine, and reinvent itself. Xerox underwent a remarkable transformation. It stopped defining itself as a “copier company.” In fact, it even stopped making standalone copiers. Instead, Xe- rox began billing itself as the world’s leading document manage- ment technology and services enterprise. The company’s newly minted mission was to help companies “be smarter about their documents.” This shift in emphasis created new customer relationships, as well as new competitors. Instead of selling copiers to equipment purchasing managers, Xerox found itself developing and selling document management systems to high-level information tech- nology (IT) managers. Instead of competing head-on with copy machine competitors like Sharp, Canon, and Ricoh, Xerox was now squaring off against IT companies like HP and IBM. Although it encountered many potholes along the way, the company once known as the iconic “copier company” became increasingly comfortable with its new identity as a document management company.
Building New Strengths
Xerox’s revenue, profits, and stock price began to show signs of recovery. But before it could declare its troubles over, yet an- other challenging environmental force arose—the Great Reces- sion. The recession severely depressed Xerox’s core printing and copying equipment and services business, and the company’s sales and stock price tumbled once again. So in a major move to maintain its transition momentum, Xerox acquired Affiliated Com- puter Services (ACS), a $6.4-billion IT services powerhouse with a foot in the door of seemingly every back office in the world. The expertise, capabilities, and established channels of ACS were just what Xerox needed to take its new business plan to fruition. The synergy between Xerox, ACS, and other acquired compa- nies has resulted in a broad portfolio of customer-focused prod- ucts, software, and services that help the company’s customers manage documents and information. In fact, Xerox has intro- duced more than 130 innovative new products in the past four years alone. It now offers digital products and systems ranging from network printers and multifunction devices to color printing and publishing systems, digital presses, and “book factories.” It also offers an impressive array of print management consulting and outsourcing services that help businesses develop online document archives, operate in-house print shops or mailrooms, analyze how employees can most efficiently share documents and knowledge, and build Internet-based processes for person- alizing direct mail, invoices, and brochures. These new products have allowed Xerox to supply solutions to clients, not just hardware. For example, it has a new device for insurance company customers—a compact computer with scanning, printing, and Internet capabilities. Instead of relying on the U.S. Postal Service to transport hard copies of claims, these and related documents are scanned on-site, sorted, routed, and put immediately into a workflow system. This isn’t
just a fancy new gadget for the insurance companies. They are seeing real benefits. Error rates have plummeted along with pro- cessing time, and that means increases in revenues and cus- tomer satisfaction.
Dreaming Beyond Its Boundaries
With the combination of Xerox’s former strengths and its new acquisitions, Burns and the rest of the Xerox team now have a utopian image of what lies ahead. They believe the tools and ser- vices they offer clients are getting smarter. “It’s not just processing Medicaid payments,” says Stephen Hoover, director of Xerox’s research facilities. “It’s using our social cognition research to add wellness support that helps people better manage conditions like diabetes.” Hoover adds that the future may see a new generation of Xerox devices, such as those that can analyze real-time park- ing and traffic data for municipal customers, allowing them to help citizens locate parking spots or automatically ticket them when they are going too fast. Already, Xerox is market testing parking meters that are capable of calling 911 or taking photos when a button is pushed. Not all products such as these will hit the mar- ket, but Xerox now has a model that allows it to dream beyond its known boundaries. Throughout this corporate metamorphosis, Xerox isn’t fo- cused on trying to make better copiers. Rather, it is focused on improving any process that a business or government needs to perform and perform it more efficiently. Xerox’s new-era machines have learned to read and understand the documents they scan, reducing complex tasks that once took weeks down to minutes or even seconds. From now on, Xerox wants to be a leading global document management and business-process technology and services provider. With all the dazzling technologies emerging today, Burns ac- knowledges that the business services industry in which Xerox is developing its new core competencies is decidedly unsexy. But, she also points out, “These are processes that a company needs to run their business. They do it as a sideline; it’s not their main thing.” Her point is, running these business processes is now Xe- rox’s main thing. In other words, Xerox provides document and IT services to customers so that the customers can focus on what matters most—their real businesses. Xerox’s transition is still a work in progress. Over the last three years, the company’s revenues and profits have been growing modestly while its stock price has fluctuated. Just as e-mail and desktop software killed photocopying, smartphones and tablets are killing inkjet and photo printers. Even with the recent diversi- fication strategy, Xerox still relies to some extent on these copier and printer product categories. But it depends much less on such products than competitors Hewlett-Packard and Lexmark International do. Thus, experts predict, Xerox will rebound much more quickly than its rivals in the coming years. Burns and crew are

Kết quả (Việt) 1:

Trường hợp công ty 2Xerox: Thích nghi với môi trường hỗn loạn tiếp thịXerox giới thiệu máy copy plain-giấy office vòng hơn 50 năm trước đây. Trong những thập kỷ sau đó, công ty đó tại - vented phô flat-out thống trị ngành công nghiệp nó đã tạo ra. Tên Xerox trở thành gần như chung cho việc sao chép (như trong "tôi sẽ Xerox này cho bạn"). Qua nhiều năm, Xerox đã chiến đấu khỏi vòng sau khi vòng của đối thủ để ở trên đỉnh các ngành công nghiệp cạnh tranh máy Photocopy fiercely. Thông qua cuối thập niên 1990, Xerox của profits và giá cổ phiếu đã tăng vọt. Sau đó, mọi thứ đã đi terribly sai cho Xerox. Các huyền thoại com-pany của chứng khoán và tài sản đã bổ nhào churning Dạ dày. Trong chỉ 18 tháng, Xerox mất một số $ 38000000000 trong giá trị thị trường. Giữa năm 2001, giá cổ phiếu của nó đã sụt giảm từ gần như $70 năm 1999 cho dưới $5. Lãnh đạo một lần-chi phối thị trường tìm thấy bản thân trên bờ vực của phá sản. Điều gì đã xảy ra? Đổ lỗi cho nó trên thay đổi hoặc — thay vì — về thất bại của Xerox để thích ứng với các thay đổi nhanh chóng tiếp thị environ-ment. Thế giới là một cách nhanh chóng đi kỹ thuật số, nhưng Xerox đã không giữ.Trong môi trường kỹ thuật số mới, Xerox khách không còn re-lied trên sản phẩm của công ty flagship-máy Photocopy độc lập — để chia sẻ thông tin và tài liệu. Chứ không phải bơm ra và các ngăn xếp phân phối bản sao phim trắng đen, họ tạo ra tài liệu digi-tal và chia sẻ chúng bằng điện tử. Hoặc họ in ra nhiều bản sao của máy in nối mạng gần đó. Trên một mức độ rộng hơn, trong khi Xerox đã bận rộn hoàn thiện máy sao chép, khách hàng đang tìm kiếm phức tạp hơn "tài liệu quản lý solu-tions." Họ muốn hệ thống mà sẽ cho phép họ quét tài liệu ở Frankfurt; dệt chúng vào đầy màu sắc, tùy chỉnh showpieces ở San Francisco; và in chúng theo yêu cầu trong L ondon — thậm chí thay đổi-ing cho người Mỹ chính tả.Này Xerox trái trên các cạnh của chính thiên tai. "Chúng tôi không có bất kỳ tiền mặt và vài khách hàng tiềm năng cho việc thực hiện bất kỳ," ông hiện tại giám đốc điều hành Xerox Ursula Burns. "Một trong những điều bạn muốn được tốt và nhà lãnh đạo mạnh mẽ mà được liên kết và có thể nhận được chúng tôi thông qua những điều và chúng tôi không có mà." Burns đã không nhận ra nó vào lúc đó, nhưng nó sẽ một ngày dẫn công ty nơi cô đã được chuẩn bị trong hơn 20 năm. Trong thực tế, cô ấy là trên bờ vực của leav-ing công ty khi cô đồng nghiệp và bạn bè, Anne Mulcahy, trở thành CEO và thuyết phục bỏng để ở. Bỏng sau đó đã được đưa ra phí để bắt đầu làm sạch nhà.Sự bắt đầuMột số nhiệm vụ: gia công sản xuất của Xerox. Một động thái thường chỉ trích và không được ưa chuộng, gia công phần mềm là quan trọng đối với những nỗ lực tiết kiệm chi phí của Xerox. Burns giám sát quá trình trong một cách mà trước phục vụ chất lượng trong khi đạt được mong muốn chi phí lợi. Và cô ấy đã làm như vậy với phước lành của Xerox nhân viên liên minh sau khi convinc-ing liên minh đã mất một số công việc hoặc đã không có công ăn việc làm ở tất cả. Với cơ cấu sản xuất, lực lượng lao động của Xerox giảm từ 100.000 nhân viên xuống 55.000 chỉ trong bốn năm. Al - mặc dù điều này và các nỗ lực trở lại Xerox để profitability trong vòng một vài năm, câu hỏi lớn hơn vẫn còn ở lại: kinh doanh những gì là thực sự tại Xerox?Để trả lời câu hỏi này, Xerox tiếp tục tập trung vào khách hàng. Xerox đã luôn luôn tập trung vào phần cứng máy Photocopy. Nhưng "chúng tôi đã được kéo bởi khách của chúng tôi vào quản lý quy trình kinh doanh lớn, phức tạp cho họ," ông bỏng. Trước khi phát triển sản phẩm mới, các nhà nghiên cứu Xerox tổ chức nhóm tập trung khách hàng dường như cuối ít hơn. Sophie Vandebroek, của Xerox công nghệ trưởng officer, gọi là này "mơ ước với khách hàng." Mục tiêu, cô lập luận, là "liên quan đến các chuyên gia [Xerox] người biết công nghệ với khách hàng biết những điểm đau....Ulti - mately đổi mới là về chất khách hàng." Xerox đã phát hiện ra rằng sự hiểu biết khách hàng là quan trọng như sự hiểu biết công nghệ. Xerox đã học được những gì là rằng khách hàng không muốn chỉ copi-ers; họ muốn dễ dàng hơn, nhanh hơn, và ít tốn kém cách để chia sẻ tài liệu và thông tin. Kết quả là, công ty đã phải tái-Hãy suy nghĩ, redefine, và tái bản thân. Xerox đã trải qua một biến đổi đáng kể. Nó dừng lại defining chính nó như là một công ty máy Photocopy"." Trong thực tế, nó thậm chí ngừng làm cho độc lập máy Photocopy. Thay vào đó, Xe-rox bắt đầu thanh toán chính nó như là của thế giới hàng đầu tài liệu quản lý-ment công nghệ và dịch vụ doanh nghiệp. Công ty của vừa được đúc nhiệm vụ là để giúp các công ty "thông minh hơn về tài liệu của họ." Sự thay đổi tầm quan trọng tạo mới khách hàng mối quan hệ, cũng như các đối thủ cạnh tranh mới. Thay vì bán máy Photocopy cho thiết bị mua nhà quản lý, Xerox tìm thấy chính nó phát triển và bán các hệ thống quản lý tài liệu để quản lý công nghệ-nology (CNTT) cao cấp thông tin. Thay vì cạnh tranh head-on với bản sao máy đối thủ cạnh tranh như sắc nét, Canon và Ricoh, Xerox là bây giờ bình phương và nhân chống lại các công ty như HP và IBM. Mặc dù nó gặp phải nhiều ổ gà trên đường đi, công ty một lần được gọi là các biểu tượng "máy Photocopy công ty" đã trở thành ngày càng thấy thoải mái với bản sắc mới của mình như là một công ty quản lý tài liệu.Thế mạnh mới xây dựngDoanh thu của Xerox, profits, và giá cổ phiếu đã bắt đầu để hiển thị dấu hiệu phục hồi. Nhưng trước khi nó có thể tuyên bố của nó khó khăn hơn, nhưng đã phát sinh một khác đầy thách thức môi trường lực — tuyệt vời Reces - sion. Cuộc suy thoái nghiêm trọng chán nản của Xerox lõi in ấn và sao chép thiết bị và dịch vụ kinh doanh, và công ty bán hàng và chứng khoán giá giảm một lần nữa. Vì vậy, trong một động thái lớn để duy trì Đà của nó chuyển tiếp, Xerox mua lại Affiliated Com-puter dịch vụ (ACS), một $6.4 tỷ phục vụ các cỗ máy với một chân trong cửa dường như mỗi office trở lại trên thế giới. Chuyên môn, khả năng và thành lập các kênh ACS đã chỉ những gì Xerox cần thiết để có kế hoạch kinh doanh mới của mình để đơm hoa kêt trai. Sức mạnh tổng hợp giữa Xerox, ACS, và giờ mua lại khác-nies đã dẫn đến một danh mục đầu tư rộng prod ucts tập trung khách hàng, phần mềm và dịch vụ giúp khách hàng của công ty quản lý tài liệu và thông tin. Trong thực tế, Xerox đã giới thiệu-duced hơn 130 sản phẩm sáng tạo mới trong bốn năm qua một mình. Nó bây giờ cung cấp kỹ thuật số sản phẩm và các hệ thống khác nhau, từ máy in mạng và thiết bị đa chức năng màu in ấn và xuất bản các hệ thống, kỹ thuật số máy ép, và "cuốn sách nhà máy". Nó cũng cung cấp một mảng Ấn tượng của tư vấn quản lý in ấn và gia công phần mềm dịch vụ giúp doanh nghiệp phát triển tài liệu trực tuyến lưu trữ, hoạt động trong nhà in mua sắm hoặc mailrooms, phân tích như thế nào nhân viên có thể hầu hết efficiently chia sẻ tài liệu và kiến thức, và xây dựng quy trình dựa trên Internet cho người-alizing trực tiếp thư, hóa đơn và tài liệu quảng cáo. Các sản phẩm mới đã cho phép Xerox cung cấp các giải pháp cho khách hàng, không chỉ phần cứng. Ví dụ, nó có một thiết bị mới cho công ty bảo hiểm khách — một máy tính nhỏ gọn với chức năng quét, in ấn, và khả năng Internet. Thay vì dựa vào dịch vụ bưu chính Hoa Kỳ để vận chuyển các bản sao cứng của tuyên bố, đây và tài liệu liên quan được quét trong khuôn viên, được sắp xếp, chuyển, và đưa ngay lập tức vào một hệ thống workflow. Đây không phải là chỉ cần một ưa thích mới Tiện ích cho các công ty bảo hiểm. Họ đang nhìn thấy thực sự lợi. Tỷ lệ lỗi đã giảm mạnh cùng với pro-cessing thời gian, và đó có nghĩa là tăng doanh thu và sự hài lòng của cus-tomer.Mơ ước vượt ra ngoài ranh giới của nó With the combination of Xerox’s former strengths and its new acquisitions, Burns and the rest of the Xerox team now have a utopian image of what lies ahead. They believe the tools and ser- vices they offer clients are getting smarter. “It’s not just processing Medicaid payments,” says Stephen Hoover, director of Xerox’s research facilities. “It’s using our social cognition research to add wellness support that helps people better manage conditions like diabetes.” Hoover adds that the future may see a new generation of Xerox devices, such as those that can analyze real-time park- ing and traffic data for municipal customers, allowing them to help citizens locate parking spots or automatically ticket them when they are going too fast. Already, Xerox is market testing parking meters that are capable of calling 911 or taking photos when a button is pushed. Not all products such as these will hit the mar- ket, but Xerox now has a model that allows it to dream beyond its known boundaries. Throughout this corporate metamorphosis, Xerox isn’t fo- cused on trying to make better copiers. Rather, it is focused on improving any process that a business or government needs to perform and perform it more efficiently. Xerox’s new-era machines have learned to read and understand the documents they scan, reducing complex tasks that once took weeks down to minutes or even seconds. From now on, Xerox wants to be a leading global document management and business-process technology and services provider. With all the dazzling technologies emerging today, Burns ac- knowledges that the business services industry in which Xerox is developing its new core competencies is decidedly unsexy. But, she also points out, “These are processes that a company needs to run their business. They do it as a sideline; it’s not their main thing.” Her point is, running these business processes is now Xe- rox’s main thing. In other words, Xerox provides document and IT services to customers so that the customers can focus on what matters most—their real businesses. Xerox’s transition is still a work in progress. Over the last three years, the company’s revenues and profits have been growing modestly while its stock price has fluctuated. Just as e-mail and desktop software killed photocopying, smartphones and tablets are killing inkjet and photo printers. Even with the recent diversi- fication strategy, Xerox still relies to some extent on these copier and printer product categories. But it depends much less on such products than competitors Hewlett-Packard and Lexmark International do. Thus, experts predict, Xerox will rebound much more quickly than its rivals in the coming years. Burns and crew are