has still been taken up by few othe

has still been taken up by few others. Though there are writers on strategy, such as
Mintzberg et al (1998a) and Whittington (1993), who identify the various approaches
to strategy, in most cases they tend, eventually, to opt for one as their preferred
approach. This is even more pronounced in the change literature, where there is a
clear distinction between those who support the Planned approach (such as
Cummings and Worley, 1997; French and Bell, 1995) and those who adhere to a
more Emergent approach (such as Kotter, 1996; Pettigrew, 1997; Weick, 2000;
Wilson, 1992).
Many of those arguing for their own favoured approach to strategy and change do
so, either explicitly or implicitly, on the basis of their perception of the nature of the
environment in which organisations operate. Those arguing for a Planned approach
to strategy and/or change appear to assume that the environment is relatively stable
and predictable. Those who take a more Emergent approach to both seem to operate
on the assumption that the environment is turbulent and unpredictable.
Furthermore, most writers seem to assume that the principal role of managers and
the ultimate objective of strategy and change is to align or realign an organisation
with its environment. In the preceding chapters, a case has been built for rejecting this
argument and adopting a different stance. Rather than accepting the view that man-
agers are prisoners of the circumstances in which their organisations operate or find
themselves, it was argued that managers can and do exercise a considerable degree of
choice. It was further argued, however, that the scope and nature of the choices man-
agers face and make are constrained by a range of external factors (national
characteristics, the business environment and industry norms) and internal organisa-
tional characteristics (especially structure, culture, politics and managerial style). This
argument goes much further than many by challenging the assumption that managers
are in some way the passive agents of forces beyond their control, but it still leaves
them as prisoners of circumstances – although the prison in this case is much roomier
than many of the writers we have discussed would acknowledge.
The arguments in Chapters 5, 6 and 10 challenged even this definition of manage-
rial choice, however. It was suggested that many of the constraints on choice are
themselves amenable to managerial actions – in effect, organisations can influence or
change the constraints under which they operate. This possibility was first suggested
when examining Contingency Theory in Chapter 2; it was further developed in subse-
quent chapters and shown to be more than a possibility. In particular, some managers
are even capable of reinventing their organisations or, as the postmodernists would
have it, creating a more preferable reality for them. The ten case studies in Part 3
reveal that, though organisations do try to align and realign themselves with their
environment, they also attempt to influence and restructure the environment and
other constraints in their favour. Sometimes, by accident or design, this results in a
reconfiguration of the accepted rules by which the industry in which they operate
competes; whilst in other instances, it prevents organisations being forced to under-
take more radical internal upheavals.
In the case of Oticon (Chapter 11), it can be seen that the company deliberately set
out to change the basis on which it competed by reinventing itself as a service-based
rather than a technology-driven organisation. Lacking the technological strength of its
competitors, which was the accepted cornerstone of competition in its industry, it pro-
posed to offer a superior level of service instead. By changing the rules of the game in its

Kết quả (Việt) 1:

có vẫn còn được đưa lên bởi vài người khác. Mặc dù có những nhà văn về chiến lược, chẳng hạn như
Mintzberg et al (1998a) và Whittington (1993), những người xác định các phương pháp tiếp cận khác nhau
để chiến lược, trong nhiều trường hợp họ có xu hướng, cuối cùng, để lựa chọn không cho một như là ưa thích của họ
phương pháp tiếp cận. Điều này thậm chí nhiều hơn phát âm trong các tài liệu thay đổi, nơi có một
rõ ràng sự phân biệt giữa những người hỗ trợ phương pháp kế hoạch (chẳng hạn như
Cummings và Worley, năm 1997; Pháp và Bell, 1995) và những người tuân theo một
thêm cấp cứu phương pháp tiếp cận (chẳng hạn như Kotter, 1996; Pettigrew, 1997; Weick, 2000;
Wilson, 1992).
nhiều người trong số những tranh cãi cho mình ưa thích phương pháp tiếp cận chiến lược và thay đổi làm
như vậy, một cách rõ ràng hoặc ngầm, trên cơ sở của nhận thức về bản chất của các
môi trường tổ chức hoạt động. Những tranh cãi cho một cách tiếp cận kế hoạch
chiến lược và/hoặc thay đổi xuất hiện để giả định rằng môi trường là tương đối ổn định
và dự đoán được. Những người có một cách tiếp cận cấp cứu thêm cho cả hai dường như hoạt động
trên giả định rằng môi trường là hỗn loạn và không thể đoán trước.
Furthermore, Hầu hết các nhà văn dường như cho rằng vai trò chính của quản lý và
mục tiêu cuối cùng của chiến lược và thay đổi là để sắp xếp hoặc realign một tổ chức
với môi trường của nó. Trong các chương trước, một trường hợp đã được xây dựng để từ chối điều này
đối số và việc áp dụng một quan điểm khác nhau. Thay vì chấp nhận quan điểm rằng người đàn ông-
Glabe là tù nhân của các trường hợp mà tổ chức của họ hoạt động hoặc tìm thấy
mình, đó lập luận rằng nhà quản lý có thể và làm tập thể dục một mức độ đáng kể của
sự lựa chọn. Nó được tiếp tục cho, Tuy nhiên, rằng phạm vi và bản chất của sự lựa chọn người đàn ông-
Glabe mặt và thực hiện đang bị ràng buộc bởi một loạt các yếu tố bên ngoài (quốc gia
đặc điểm, Các doanh nghiệp môi trường và ngành công nghiệp chỉ tiêu) và nội bộ organisa-
tế đặc điểm (đặc biệt là cấu trúc, văn hóa, chính trị và quản lý phong cách). Điều này
đối số đi nhiều xa hơn nhiều bằng cách thách thức giả định rằng người quản lý
là một cách nào đó các đại lý thụ động của các lực lượng ngoài tầm kiểm soát của họ, nhưng nó vẫn còn lá
họ là tù nhân của hoàn cảnh-mặc dù nhà tù trong trường hợp này là nhiều roomier
hơn nhiều người trong số những nhà văn mà chúng tôi đã thảo luận nào thừa nhận.
các đối số trong chương 5, 6 và 10 thách thức thậm chí này định nghĩa của quản lý-
rial lựa chọn, Tuy nhiên. Nó đã được đề xuất rằng nhiều khó khăn về sự lựa chọn là
mình amenable để hành động quản lý-có hiệu lực, tổ chức có thể ảnh hưởng hoặc
thay đổi những hạn chế mà họ hoạt động. Khả năng này lần đầu tiên đã được đề xuất
khi kiểm tra lý thuyết phòng hờ trong chương 2; nó được tiếp tục phát triển trong subse-
quent chương và chứng minh là nhiều hơn một khả năng. Đặc biệt, một số nhà quản lý
thậm chí có khả năng tái phát minh của tổ chức, hoặc là các postmodernists nào
có nó, tạo ra một thực tế hơn thích hợp hơn cho họ. Các nghiên cứu trường hợp mười trong phần 3
tiết lộ rằng, mặc dù tổ chức thử để align và realign mình với của họ
môi trường, họ cũng cố gắng để ảnh hưởng và tái cấu trúc môi trường và
khác khó khăn trong ân của họ. Đôi khi, do tai nạn hoặc thiết kế, điều này kết quả trong một
cấu hình lại của các quy tắc được chấp nhận mà ngành công nghiệp trong đó họ hoạt động
cạnh tranh; trong khi trong trường hợp khác, nó ngăn ngừa tổ chức bị buộc phải theo-
mất vì nội bộ cấp tiến hơn.
trong trường hợp của Oticon (chương 11), nó có thể được nhìn thấy rằng công ty cố tình đặt
ra để thay đổi nền tảng mà trên đó nó phải cạnh tranh bởi tái phát minh bản thân như là một dịch vụ dựa trên
chứ không phải là một tổ chức thúc đẩy công nghệ. Thiếu sức mạnh công nghệ của nó
đối thủ cạnh tranh, là nền tảng được chấp nhận của đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp của nó, nó pro-
đặt ra để cung cấp một mức độ cao của dịch vụ thay vào đó. Bằng cách thay đổi các quy tắc của trò chơi trong của nó