Implicit in our earlier discussion

Implicit in our earlier discussion of core competencies is the idea that valuable skills are developed first at home and then transferred to foreign operations. Thus, Wal-Mart developed its retailing skills in the United States before transferring them to foreign locations. However, for more mature multinationals that have already established a network of subsidiary operations in foreign markets, the development of valuable skills can just as well occur in foreign subsidiaries. Skills can be created anywhere within a multinational’s global network of operations, wherever people have the opportunity and incentive to try new ways of doing things. The creation of skills that help to lower the costs of production, or to enhance perceived value and support higher product pricing, is not the monopoly of the corporate center.
Leveraging the skills created within subsidiaries and applying them to other operations within the firm’s global network may create value. For example, McDonald’s increasingly is finding that its foreign franchisees are a source of valuable new ideas. Faced with slow growth in France, its local franchisees have begun to experiment not only with the menu, but also with the layout and theme of restaurants. Gone are the ubiquitous golden arches, gone too are many of the utilitarian chairs and tables and other plastic features of the fastfood giant. Many McDonald’s restaurants in France now have hardwood floors, exposed brick walls, and even armchairs. Half of the 930 or so outlets in France have been upgraded to a level that would make them unrecognizable to an American. The menu, too, has been changed to include premier sandwiches, such as chicken on focaccia bread, priced some 30 percent higher than the average hamburger. In France at least, the strategy seems to be working. Following the change, increases in same-store sales rose from 1 percent annually to 3.4 percent. Impressed with the impact, McDonald’s executives are now considering adopting similar changes at other McDonald’s restaurants in markets where same-store sales growth is sluggish, including the United States.
In another example, Hewlett-Packard has decentralized authority for the design and production of many of its leading-edge ink-jet printers to its operation in Singapore.
Hewlett-Packard made this decision after employees in Singapore distinguished themselves
by finding ways to reduce production costs through better product design. HewlettPackard
now views its Singapore subsidiary as an important source for valuable new knowledge about production and product design that can be applied to other activities within the firm’s global network of operations.24 For the managers of the multinational enterprise, this phenomenon creates important new challenges. First, they must have the humility to recognize that valuable skills that lead to competencies can arise anywhere within the firm’s global network, not just at the corporate center. Second, they must establish an incentive system that encourages local
employees to acquire new skills. This is not as easy as it sounds. Creating new skills involves
a degree of risk. Not all new skills add value. For every valuable idea created by a McDonald’s subsidiary in a foreign country, there may be several failures. The management of the multinational must install incentives that encourage employees to take the necessary risks. The company must reward people for successes and not sanction them unnecessarily for taking risks that did not pan out. Third, managers must have a process for identifying when valuable new skills have been created in a subsidiary. And finally, they need to act as facilitators, helping to transfer valuable skills within the firm.
We have seen how firms that expand globally can increase their profitability and profit
growth by entering new markets where indigenous competitors lack similar competencies,
by lowering costs and adding value to their product offering through the attainment
of location economies, by exploiting experience curve effects, and by transferring valuable
skills between their global network of subsidiaries. For completeness it should be
noted that strategies that increase profitability may also expand a firm’s business, and thus
enable it to attain a higher rate of profit growth. For example, by simultaneously realizing
location economies and experience effects a firm may be able to produce a more
highly valued product at a lower unit cost, thereby boosting profitability. The increase in
the perceived value of the product may also attract more customers, thereby growing revenues
and profits as well. Furthermore, rather than raising prices to reflect the higher perceived
value of the product, the firm’s managers may elect to hold prices low in order to
increase global market share and attain greater scale economies (in other words, they may
elect to offer consumers better “value for money”). Such a strategy could increase the
firm’s rate of profit growth even further, since consumers will be attracted by prices that
are low relative to value. The strategy might also increase profitability if the scale
economies that result from market share gains are substantial. In sum, managers need to
keep in mind the complex relationship between profitability and profit growth when
making strategic decisions about pricing.

Kết quả (Việt) 1:

Tiềm ẩn trong chúng tôi thảo luận trước đó của năng lực cốt lõi là ý tưởng rằng kỹ năng có giá trị được phát triển đầu tiên ở nhà và sau đó chuyển sang nước ngoài hoạt động. Vì vậy, Wal-Mart phát triển các kỹ năng bán lẻ tại Mỹ trước khi chuyển chúng sang nước ngoài địa điểm. Tuy nhiên, cho trưởng thành hơn đa quốc gia mà đã thiết lập một mạng lưới các công ty con hoạt động tại thị trường nước ngoài, phát triển kỹ năng có giá trị chỉ cũng có thể xảy ra trong công ty con nước ngoài. Kỹ năng có thể tạo bất cứ nơi nào trong mạng lưới toàn cầu của đa quốc gia hoạt động kinh doanh, bất cứ nơi nào những người có cơ hội và ưu đãi để thử cách thức mới để làm việc. Việc tạo ra các kỹ năng giúp giảm chi phí sản xuất, hoặc để nâng cao giá trị cảm nhận và hỗ trợ cao hơn giá cả sản phẩm, không phải là độc quyền của công ty Trung tâm. Tận dụng những kỹ năng tạo trong công ty con và áp dụng chúng cho các hoạt động trong mạng lưới toàn cầu của công ty có thể tạo ra giá trị. Ví dụ, McDonald's ngày càng là tìm người mua nước ngoài của nó là một nguồn của những ý tưởng mới có giá trị. Phải đối mặt với sự tăng trưởng chậm trong nước Pháp, người mua địa phương của nó đã bắt đầu thử nghiệm không chỉ với trình đơn, mà còn với bố trí và chủ đề của nhà hàng. Đi là phổ biến các arches vàng, đi quá là tính năng nhựa nhiều utilitarian ghế và bảng và khác của khổng lồ fastfood. Nhà hàng nhiều McDonald's tại Pháp bây giờ có sàn gỗ, tường gạch tiếp xúc, và thậm chí cả ghế. Một nửa số 930 hoặc hơn các cửa hàng ở nước Pháp đã được nâng cấp đến một mức độ mà sẽ làm cho họ không thể nhận ra cho một người Mỹ. Trình đơn, quá, đã được thay đổi để bao gồm bánh mì hàng đầu, chẳng hạn như gà trên bánh mì focaccia, giá một số 30 phần trăm cao hơn trung bình là hamburger. Tại Pháp ít nhất, các chiến lược có vẻ là làm việc. Sau sự thay đổi, tăng trong cùng một cửa hàng bán hàng hoa hồng từ 1 phần trăm mỗi năm để 3.4%. Ấn tượng với tác động, giám đốc điều hành của McDonald bây giờ xem xét việc áp dụng các thay đổi tương tự như ở nhà hàng McDonald's khác trong thị trường nơi cùng một cửa hàng bán hàng tăng trưởng là chậm chạp, bao gồm cả Hoa Kỳ.Trong một ví dụ khác, Hewlett-Packard đã phân cấp thẩm quyền cho việc thiết kế và sản xuất của nhiều người trong số các máy in mực máy bay phản lực cạnh hàng đầu để hoạt động của mình tại Singapore.Hewlett-Packard đã thực hiện quyết định này sau khi các nhân viên tại Singapore phân biệt bản thânbằng cách tìm cách để giảm chi phí sản xuất thông qua thiết kế sản phẩm tốt hơn. HewlettPackardbây giờ xem công ty con của Singapore như là một nguồn quan trọng nhất có giá trị kiến thức mới về thiết kế sản xuất và sản phẩm có thể được áp dụng cho các hoạt động khác trong mạng lưới toàn cầu của công ty của operations.24 cho việc quản lý của các doanh nghiệp đa quốc gia, hiện tượng này tạo ra những thách thức mới quan trọng. Trước tiên, họ phải có sự khiêm nhường để nhận ra rằng kỹ năng có giá trị dẫn đến năng lực có thể xảy ra bất cứ nơi nào trong mạng lưới toàn cầu của công ty, không chỉ ở trung tâm công ty. Thứ hai, họ phải thiết lập một hệ thống khuyến khích khuyến khích các địa phươngnhân viên để có được các kỹ năng mới. Đây không phải là dễ dàng như việc nó âm thanh. Tạo kỹ năng mới liên quan đếnmột mức độ rủi ro. Không phải tất cả các kỹ năng mới thêm giá trị. Cho mỗi ý tưởng có giá trị tạo ra bởi một McDonald's công ty con ở nước ngoài, có thể có một số thất bại. Quản lý đa quốc gia phải cài đặt ưu đãi khuyến khích nhân viên để có những rủi ro cần thiết. Công ty phải thưởng cho người cho những thành công và không sanction họ không cần thiết cho việc rủi ro không chảo ra. Thứ ba, nhà quản lý phải có một quá trình để xác định khi có giá trị các kỹ năng mới đã được tạo ra trong một công ty con. Và cuối cùng, họ cần để hoạt động như facilitators, giúp đỡ để chuyển giao các kỹ năng có giá trị trong công ty.Chúng tôi đã thấy làm thế nào công ty mở rộng trên toàn cầu có thể tăng lợi nhuận và lợi nhuận của họtăng trưởng bằng cách nhập vào thị trường mới, nơi bản địa đối thủ cạnh tranh thiếu năng lực tương tự như,bằng cách giảm chi phí và thêm giá trị cho sản phẩm của họ cung cấp thông qua sự đạt đượctrong nền kinh tế địa điểm, khai thác kinh nghiệm đường cong hiệu ứng, và bằng cách chuyển giao có giá trịkỹ năng giữa của mạng lưới toàn cầu của công ty con. Cho đầy đủ, nó nênlưu ý rằng chiến lược tăng lợi nhuận cũng có thể mở rộng kinh doanh của công ty, và do đócho phép nó để đạt được một tỷ lệ cao hơn tốc độ tăng trưởng lợi nhuận. Ví dụ, bằng cách đồng thời thực hiệnnền kinh tế địa điểm và các hiệu ứng kinh nghiệm một công ty có thể sản xuất một chi tiếtđánh giá sản phẩm tại một chi phí đơn vị thấp hơn, do đó thúc đẩy lợi nhuận. Sự gia tănggiá trị cảm nhận của các sản phẩm cũng có thể thu hút thêm nhiều khách hàng, do đó tăng trưởng doanh thuvà lợi nhuận là tốt. Hơn nữa, chứ không phải là tăng giá để phản ánh các cao nhận thứcgiá trị của sản phẩm, quản lý của công ty có thể chọn để giữ giá thấp đểtăng chia sẻ thị trường toàn cầu và đạt được lớn hơn quy mô nền kinh tế (nói cách khác, họ có thểchọn để cung cấp cho người tiêu dùng tốt hơn "giá trị cho tiền"). Một chiến lược có thể tăng cáctỷ lệ của công ty tăng trưởng lợi nhuận thậm chí hơn nữa, kể từ khi người tiêu dùng sẽ được thu hút bởi giá màrất thấp so với giá trị. Các chiến lược cũng có thể tăng lợi nhuận nếu quy mônền kinh tế là kết quả của thị trường chia sẻ lợi nhuận được đáng kể. Tóm lại, quản lý cần phảiHãy nhớ mối quan hệ phức tạp giữa lợi nhuận và lợi nhuận tăng trưởng khilàm cho các quyết định chiến lược về giá cả.

Kết quả (Việt) 2:

Tiềm ẩn trong cuộc thảo luận trước đó của chúng ta về năng lực cốt lõi là ý tưởng rằng các kỹ năng có giá trị được phát triển đầu tiên ở nhà và sau đó chuyển giao cho các hoạt động nước ngoài. Do đó, Wal-Mart đã phát triển các kỹ năng bán lẻ của mình tại Hoa Kỳ trước khi chuyển chúng đến các địa điểm nước ngoài. Tuy nhiên, đối với đa quốc gia trưởng thành hơn mà đã thành lập một mạng lưới các công ty con hoạt động tại các thị trường nước ngoài, phát triển các kỹ năng có giá trị có thể cũng chỉ xảy ra ở các công ty con nước ngoài. Kỹ năng có thể được tạo ra bất cứ nơi nào trong mạng lưới toàn cầu của đa quốc gia hoạt động, nơi người dân có cơ hội và khuyến khích để thử những cách làm mới. Việc tạo ra các kỹ năng giúp giảm chi phí sản xuất, hoặc để nâng cao giá trị nhận thức và hỗ trợ giá sản phẩm cao hơn, không phải là độc quyền của trung tâm của công ty.
Tận dụng các kỹ năng tạo ra trong các công ty con và áp dụng chúng vào các hoạt động khác trong mạng lưới toàn cầu của công ty có thể tạo ra giá trị. Ví dụ, McDonald ngày càng phát hiện ra sự nhượng quyền nước ngoài là một nguồn của những ý tưởng mới có giá trị. Đối mặt với tăng trưởng chậm ở Pháp, người nhận quyền địa phương đã bắt đầu thử nghiệm không chỉ với các trình đơn, nhưng cũng với cách bố trí và chủ đề của nhà hàng. Đã qua rồi cái cửa vàng ở khắp mọi nơi, đi quá nhiều trong những chiếc ghế tiện dụng và bảng nhựa và các tính năng khác của gã khổng lồ fastfood. Nhiều nhà hàng McDonald ở Pháp đã có sàn gỗ, tường gạch tiếp xúc, và thậm chí cả những chiếc ghế bành. Một nửa trong số 930 hoặc hơn các cửa hàng ở Pháp đã được nâng cấp lên một mức có thể làm cho họ không thể nhận ra với một người Mỹ. Các menu, cũng đã được thay đổi để bao gồm bánh mì hàng đầu, chẳng hạn như thịt gà vào bánh Focaccia, giá cả cao hơn trung bình một số bánh hamburger 30 phần trăm. Tại Pháp ít nhất, chiến lược này có vẻ như được làm việc. Sau khi thay đổi, tăng lên trong cùng một cửa hàng bán hàng tăng từ 1 phần trăm mỗi năm đến 3,4 phần trăm. Ấn tượng với những tác động, giám đốc điều hành của McDonald hiện đang xem xét việc áp dụng những thay đổi tương tự như ở các nhà hàng khác của McDonald tại các thị trường nơi phát triển cùng một cửa hàng bán hàng là chậm chạp, trong đó có Hoa Kỳ.
Trong một ví dụ khác, Hewlett-Packard đã phân cấp thẩm quyền cho việc thiết kế và sản xuất nhiều máy in phun mũi nhọn của nó đến hoạt động của mình tại Singapore.
Hewlett-Packard đã quyết định này sau khi nhân viên ở Singapore tách biệt mình
bằng cách tìm cách để giảm chi phí sản xuất thông qua các thiết kế sản phẩm tốt hơn. HewlettPackard
giờ xem con Singapore của nó như là một nguồn quan trọng cho kiến thức mới có giá trị về sản xuất và thiết kế sản phẩm có thể được áp dụng cho các hoạt động khác trong mạng lưới toàn cầu của công ty của operations.24 Đối với các nhà quản lý của các doanh nghiệp đa quốc gia, hiện tượng này tạo ra những thách thức mới quan trọng. Đầu tiên, họ phải có sự khiêm tốn để nhận ra rằng kỹ năng có giá trị mà dẫn đến năng lực có thể phát sinh bất cứ nơi nào trong mạng lưới toàn cầu của công ty, không chỉ tại các trung tâm của công ty. Thứ hai, họ phải thiết lập một hệ thống khuyến khích, khuyến khích địa phương
để nhân viên có được những kỹ năng mới. Đây không phải là dễ dàng như nó âm thanh. Tạo kỹ năng mới liên quan đến
một mức độ rủi ro. Không phải tất cả những kỹ năng mới bổ sung thêm giá trị. Đối với mỗi ý tưởng có giá trị được tạo ra bởi một công ty con của McDonald ở nước ngoài, có thể có một số thất bại. Việc quản lý của đa quốc gia phải cài đặt các ưu đãi khuyến khích nhân viên để có những rủi ro cần thiết. Công ty phải thưởng cho người cho những thành công và không xử phạt không cần thiết cho những rủi ro mà không pan ra. Thứ ba, các nhà quản lý phải có một quá trình để xác định khi các kỹ năng mới có giá trị đã được tạo ra trong một công ty con. Và cuối cùng, họ cần phải hành động như người hỗ trợ, giúp đỡ để chuyển giao kỹ năng có giá trị trong công ty.
Chúng tôi đã thấy cách các doanh nghiệp mà mở rộng trên toàn cầu có thể tăng lợi nhuận và lợi nhuận
tăng trưởng bằng cách nhập vào các thị trường mới, nơi đối thủ cạnh tranh bản địa thiếu năng lực tương tự,
bằng cách giảm chi phí và thêm giá trị cho sản phẩm của họ cung cấp thông qua các thành tựu
của nền kinh tế vị trí, bằng cách khai thác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, và có giá trị bằng cách chuyển giao
kỹ năng giữa các mạng lưới toàn cầu của các công ty con. Để hoàn chỉnh nó nên được
lưu ý rằng chiến lược tăng lợi nhuận cũng có thể mở rộng kinh doanh của một công ty, và do đó
cho phép nó đạt tốc độ cao hơn tốc độ tăng trưởng lợi nhuận. Ví dụ, bằng cách đồng thời thực hiện
các nền kinh tế và vị trí bị tác dụng một công ty có thể sản xuất một nhiều
sản phẩm có giá trị cao với chi phí đơn vị thấp hơn, do đó làm tăng lợi nhuận. Việc tăng
giá trị cảm nhận của sản phẩm cũng có thể thu hút thêm nhiều khách hàng, qua đó tăng doanh thu
và lợi nhuận là tốt. Hơn nữa, thay vì tăng giá để phản ánh sự nhận thức cao hơn
giá trị của sản phẩm, các nhà quản lý của công ty có thể chọn để giữ giá thấp nhằm
tăng thị phần toàn cầu và đạt được nền kinh tế quy mô lớn hơn (hay nói cách khác, họ có thể
chọn để cung cấp cho người tiêu dùng tốt hơn " giá trị đồng tiền "). Một chiến lược như vậy có thể làm tăng
tỷ lệ của công ty tăng trưởng lợi nhuận hơn nữa, kể từ khi người tiêu dùng sẽ bị thu hút bởi giá đó
là thấp so với giá trị. Chiến lược này cũng có thể làm tăng lợi nhuận nếu quy mô
nền kinh tế là kết quả từ phần lợi nhuận của thị trường là rất lớn. Tóm lại, các nhà quản lý cần phải
giữ trong tâm trí các mối quan hệ phức tạp giữa lợi nhuận và tăng trưởng lợi nhuận khi
đưa ra quyết định chiến lược về giá cả.