Role conflict and role ambiguity ar

Role conflict and role ambiguity are two important aspects of role perceptions. Building on the earlier work in organizational research by Kahn et al. (1964), the marketing literature de- fines a salespersons role conflict as "the degree of incongruity or incompatibility of expectations associated with the role" (Behrman and Perreault 1984, p. 12), whereas role ambiguity refers to "the perceived lack of information a salesperson needs to perform his or her role adequately (e.g., effort instrumen- talities) and his or her uncertainty about the expectations of different role set members" (Singh 1998, p.70). While few would argue that role conflict and role ambi- guity are distinct constructs that are positively related to one another, the causal relationship between role conflict and role ambiguity remains debatable. Some researchers have argued for a causal path from role conflict to role ambiguity (e.g., Behrman and Perreault 1984; Hartline and Ferrell 1996), whereas others have subscribed to a reverse causality (e.g., Grant et al. 2001; Low et al. 2001). Although both perspec- tives have received empirical support, conceptually we believe it is more compelling to adopt the view that role conflict will increase role ambiguity on the grounds that the conflicting expectations (e.g., conflicting company policy and customer demands) may increase role ambiguity due to confusion about what courses of action are most appropriate (Behrman and Perreault 1984). In this study, then, we consider role conflict an antecedent to role ambiguity. Role conflict and role ambiguity have been shown to share some common antecedents while being uniquely related to others. Role conflict has been demonstrated to be, in part, a function of leadership style (Hartline and Ferrell 1996), integration and innovativeness required on the job (Behrman and Perreault 1984), organizational structure (Michaels, Day, and Joachimsthaler 1987), and intrinsic motivation (Low et al. 2001). Role ambiguity, on the other hand, has been shown to be partially diminished by closeness of supervision (Challagalla and Shervani 1996), communication frequency (Behrman and Perreault 1984), organizational structure (Michaels et al. 1988), and intrinsic motivation (Grant et al. 2001). It should be noted, however, that management style and organizational structure have been found to have a relatively weak effect on role conflict and role ambiguity (Hartline and Ferrell 1996; Walker, Churchill, and Ford 1975), suggesting the importance of a salespersons characteristics (e.g., intrinsic motivation) in coping with role stress on the job (Behrman and Perreault 1984; Low et al. 2001). The negative effect of role conflict and role ambiguity on job satisfaction has been consistently demonstrated (Bagozzi 1978; Fry et al. 1986; Netemeyer, Brashear-Alejandro, and Boles 2004; Teas 1983). However, inconsistent findings regarding the relationship between role conflict and sales performance persist. For instance, role conflict has been found to have a negative effect on sales performance (Lysonski 1985; Sohi 1996), a positive effect (Behrman and Perreault 1984; Michaels, Day, and Joachimsthaler 1987), or no direct rela- tionship at all (Grant et al. 2001). While these inconsistent findings can be partially attributed to the issue of discriminant validity between role conflict and role ambiguity in different studies (Smith, Tisak, and Schmieder 1993), it is equally pos- sible that role conflict has both a direct and indirect impact on different dimensions of job performance. It has been suggested that what the salesperson does in the selling process (i.e., sales strategy) is in the salesperson s control, but the selling outcome is subject to factors (e.g., company resources and support) beyond his or her direct control (Baldauf, Cravens, and Piercy 2005).

Kết quả (Việt) 1:

Vai trò xung đột và vai trò mơ hồ có hai khía cạnh quan trọng của vai trò nhận thức. Xây dựng trên các công việc trước đó trong tổ chức nghiên cứu bởi Kahn et al. (1964), tiếp thị văn de-tiền phạt salespersons vai trò xung đột như "mức độ của tình trạng trái nhau" hoặc không tương thích của mong đợi gắn liền với vai trò (Behrman và Perreault 1984, p. 12), trong khi vai trò mơ hồ đề cập đến "nhận thức thiếu thông tin một nhân viên bán hàng cần phải thực hiện vai trò của mình đầy đủ (ví dụ: nỗ lực instrumen-talities) và không chắc chắn về những kỳ vọng của các vai trò khác nhau thiết lập thành viên "(Singh 1998, p.70). Trong khi vài người cho rằng vai trò xung đột và vai trò mục-guity có cấu trúc khác biệt tích cực liên quan với nhau, mối quan hệ nhân quả giữa vai trò xung đột và vai trò mơ hồ vẫn gây tranh cãi. Một số nhà nghiên cứu có lập luận cho một con đường quan hệ nhân quả từ vai trò xung đột với vai trò mơ hồ (ví dụ như, Behrman và Perreault 1984; Hartline và Ferrell 1996), trong khi những người khác đã đăng ký với một quan hệ nhân quả đảo ngược (ví dụ: Grant et al. năm 2001; Thấp et al. năm 2001). Mặc dù cả hai perspec-tives đã nhận được sự hỗ trợ thực nghiệm, khái niệm chúng tôi tin rằng nó là hấp dẫn hơn để áp dụng xem vai trò xung đột sẽ làm tăng sự mơ hồ vai trò với lý do các kỳ vọng xung đột (ví dụ, có mâu thuẫn trong nhu cầu khách hàng và chính sách công ty) có thể làm tăng vai trò mơ hồ do nhầm lẫn về những gì các khóa học của hành động là phù hợp nhất (Behrman và Perreault 1984). Trong nghiên cứu này, sau đó, chúng ta xem xét vai trò xung đột một antecedent để vai trò mơ hồ. Vai trò xung đột và sự mơ hồ của vai trò đã được hiển thị để chia sẻ một số dòng phổ biến trong khi đang được duy nhất liên quan đến những người khác. Vai trò xung đột đã được chứng minh để là, một phần, một chức năng của phong cách lãnh đạo (Hartline và Ferrell 1996), hội nhập và innovativeness cần thực hiện công việc (Behrman và Perreault 1984), cơ cấu tổ chức (Michaels, ngày và Joachimsthaler năm 1987), và động cơ nội (thấp et al. năm 2001). Vai trò mơ hồ, trên mặt khác, đã được hiển thị để được giảm bớt một phần bởi gần gũi của giám sát (Challagalla và Shervani 1996), truyền tần số (Behrman và Perreault 1984), cơ cấu tổ chức (Michaels et al. năm 1988), và động cơ nội (Grant et al. năm 2001). Cần lưu ý, Tuy nhiên, phong cách quản lý và cơ cấu tổ chức đã được tìm thấy để có một ảnh hưởng tương đối yếu vai trò xung đột và vai trò mơ hồ (Hartline và Ferrell 1996; Walker, Churchill và Ford năm 1975), cho thấy tầm quan trọng của một đặc điểm salespersons (ví dụ, động cơ nội) đối phó với căng thẳng vai trò công việc (Behrman và Perreault 1984; Thấp et al. năm 2001). Tác động tiêu cực của vai trò xung đột và vai trò mơ hồ về sự hài lòng của công việc đã liên tục chứng minh (Bagozzi 1978; Fry et al. 1986; Netemeyer, Brashear-Alejandro và Boles năm 2004; Các loại trà 1983). Tuy nhiên, những phát hiện mâu thuẫn liên quan đến mối quan hệ giữa vai trò xung đột và hiệu suất bán hàng vẫn tồn tại. Ví dụ, vai trò xung đột đã được tìm thấy để có một ảnh hưởng tiêu cực bán hàng hiệu suất (Lysonski 1985; Sohi 1996), một ảnh hưởng tích cực (Behrman và Perreault 1984; Michaels, ngày và Joachimsthaler năm 1987), hoặc không có trực tiếp rela-tionship tại tất cả (Grant et al. năm 2001). Trong khi những phát hiện này không phù hợp có thể được một phần cho các vấn đề của biệt thức hiệu lực giữa vai trò xung đột và vai trò không rõ ràng trong các nghiên cứu khác nhau (Smith, Tisak, và Schmieder năm 1993), nó là như nhau pos-Fremont vai trò xung đột có một tác động trực tiếp và gián tiếp trên các kích thước khác nhau của hiệu suất công việc. Nó đã được gợi ý rằng những gì nhân viên bán hàng trong quá trình bán hàng (tức là, chiến lược bán hàng) là kiểm soát s nhân viên bán hàng, nhưng kết quả bán hàng là tùy thuộc vào các yếu tố (ví dụ, công ty tài nguyên và hỗ trợ) ngoài tầm của mình kiểm soát trực tiếp (Baldauf, Cravens, và Piercy năm 2005).

Kết quả (Việt) 2:

Vai trò xung đột và không rõ ràng là hai khía cạnh quan trọng về vai trò của nhận thức. Xây dựng trên công việc trước đó trong nghiên cứu tổ chức bởi Kahn et al. (1964), các tài liệu tiếp thị triển phạt một nhân viên bán hàng vai trò xung đột là "mức độ phi lý hoặc không tương thích của những kỳ vọng liên quan đến vai trò" (Behrman và Perreault 1984, p. 12), trong khi không rõ ràng đề cập đến "sự thiếu nhận thức của thông tin một nhân viên bán hàng cần thực hiện vai trò của mình đầy đủ (ví dụ, nỗ lực thực dụng talities) và sự không chắc chắn của mình hoặc về những kỳ vọng của các thành viên đóng vai trò thiết lập khác nhau "(Singh 1998, p.70). Trong khi một vài người cho rằng vai trò xung đột và vai trò guity ambi- là cấu trúc riêng biệt mà đang tích cực liên quan đến nhau, mối quan hệ nhân quả giữa vai trò xung đột và không rõ ràng vẫn còn gây tranh cãi. Một số nhà nghiên cứu đã lập luận cho một con đường nhân quả từ vai trò xung đột để không rõ ràng (ví dụ, Behrman và Perreault 1984; Hartline và Ferrell 1996), trong khi những người khác đã đăng ký vào một quan hệ nhân quả ngược lại (ví dụ, Grant et al 2001;.. Low et al 2001 ). Mặc dù cả hai những mục perspec- đã nhận được hỗ trợ thực nghiệm, khái niệm, chúng tôi tin rằng nó là hấp dẫn hơn để chấp nhận quan điểm cho rằng vai trò xung đột sẽ tăng cường vai trò mơ hồ với lý do những kỳ vọng đối nghịch nhau (ví dụ, mâu thuẫn chính sách công ty và nhu cầu của khách hàng) có thể làm tăng vai trò không rõ ràng do đến sự nhầm lẫn về các khóa học của hành động là thích hợp nhất (Behrman và Perreault 1984). Trong nghiên cứu này, sau đó, chúng ta xem xét vai trò xung đột một tiền đề để không rõ ràng. Vai trò xung đột và không rõ ràng đã được hiển thị để chia sẻ một số tiền đề phổ biến trong khi được liên hệ đặc biệt với những người khác. xung đột vai trò đã được chứng minh, một phần, một chức năng của phong cách lãnh đạo (Hartline và Ferrell 1996), hội nhập và tính sáng tạo cần thiết trong công việc (Behrman và Perreault 1984), cơ cấu tổ chức (Michaels, ngày, và Joachimsthaler 1987), và động lực nội tại (Low et al. 2001). Không rõ ràng, mặt khác, đã được chứng minh để được giảm bớt một phần bởi sự gần gũi của giám sát (Challagalla và Shervani 1996), tần số truyền thông (Behrman và Perreault 1984), cơ cấu tổ chức (Michaels et al. 1988), và động lực nội tại (Grant et al. 2001). Cần lưu ý, tuy nhiên, phong cách quản lý và cơ cấu tổ chức đã được tìm thấy có một tác dụng tương đối yếu về vai trò của xung đột và không rõ ràng (Hartline và Ferrell 1996; Walker, Churchill, và Ford 1975), cho thấy tầm quan trọng của một nhân viên bán hàng đặc (ví dụ, động lực nội tại) trong việc đối phó với vai trò căng thẳng trong công việc (Behrman và Perreault 1984;. Low et al 2001). Các tác động tiêu cực về vai trò của xung đột và không rõ ràng về sự hài lòng của công việc đã được thống nhất chứng minh (Bagozzi 1978; Fry et al 1986;. Netemeyer, Brashear-Alejandro, và Boles 2004; Trà 1983). Tuy nhiên, kết quả không phù hợp liên quan đến mối quan hệ giữa vai trò xung đột và hoạt động bán hàng tồn. Ví dụ, vai trò xung đột đã được tìm thấy có một ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động bán hàng (Lysonski 1985; Sohi 1996), một tác động tích cực (Behrman và Perreault 1984; Michaels, ngày, và Joachimsthaler 1987), hoặc không có mối quan hệ trực tiếp tại tất cả (Grant et al. 2001). Trong khi những phát hiện này không phù hợp có thể là do một phần vào các vấn đề có giá trị biệt thức giữa vai trò xung đột và không rõ ràng trong các nghiên cứu khác nhau (Smith, TISAK, và Schmieder 1993), đó là bằng nhau pos- nhiệm vai trò xung đột có cả tác động trực tiếp và gián tiếp kích thước khác nhau của hiệu suất công việc. Nó đã được gợi ý rằng những gì các nhân viên bán hàng không trong quá trình bán hàng (ví dụ, chiến lược bán hàng) là trong kiểm soát các nhân viên bán hàng s, nhưng kết quả bán hàng là tùy thuộc vào các yếu tố (ví dụ, tài nguyên công ty và hỗ trợ) ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của mình (Baldauf , Cravens, và Piercy 2005).