Phương pháp sự cố quan trọngĐòi hỏi phương pháp quan trọng của sự cố giữ một kỷ lục giai thoại ví dụ tốt hay không mong muốn của một nhân viên làm việc liên quan đến hành vi và xem xét nó với nhân viên trong thời gian định trước. Sử dụng lao động thường biên dịch những sự cố để bổ sung một đánh giá hoặc phương pháp xếp hạng. Giữ một danh sách chạy các sự cố quan trọng cung cấp các ví dụ cụ thể về những gì đặc biệt là các cấp dưới có thể làm để loại bỏ bất kỳ sự thiếu hụt hiệu suất. Nó cũng cung cấp cơ hội cho giữa năm chỉnh nếu cần thiết. Vụ việc biên dịch tất cả năm cũng giúp làm giảm giám sát xu hướng tập trung không đúng luật vào chỉ cuối vài tuần khi thẩm định hiệu suất của cấp dưới.Behaviorally neo đánh giá quy môQuy mô đánh giá behaviorally neo (thanh) là một phương pháp thẩm định kết hợp lợi ích của các sự cố quan trọng và định lượng xếp hạng bởi thả neo quy định lượng với ví dụ tường thuật cụ thể của tốt và nghèo hiệu suất biểu thị dưới dạng hành vi cụ thể. Con số 8.9 là một ví dụ. Nó thể hiện quy mô đánh giá behaviorally neo cho những đặc điểm "kỹ năng năng khiếu bán hàng" được sử dụng cho một nhân viên bán hàng xe ô tô. Lưu ý làm thế nào mức hiệu suất khác nhau, từ 10 (cao) đến 1 (thấp), được neo với ví dụ hành vi cụ thể chẳng hạn như "nhân viên bán hàng nói với khách hàng ' phong cách là phong cách và ông có lẽ sẽ là hạnh phúc hơn với một chiếc xe đối thủ cạnh tranh."Thẩm định các hình thức trong thực tếTrong thực tế, thẩm định các hình thức thường pha trộn một số phương pháp tiếp cận. Ví dụ, con số 8.4 (trang 262) là một quy mô đánh giá đồ họa hỗ trợ với những kỳ vọng năng lực hành vi cụ thể (ví dụ về hiệu suất tốt hay nghèo). Thứ hai xác định những gì raters nên tìm kiếm. Ngay cả khi không sử dụng thẩm định behaviorally neo phức tạp hơn phương pháp tiếp cận, thả neo quy mô đánh giá, như trong hình 8.4, có thể cải thiện độ tin cậy và tính hợp lệ của quy mô đánh giá.Quản lý bởi mục tiêu phương phápQuản lý hạn bởi mục tiêu (MBO) đề cập đến một chương trình multistep, công, goalsetting và thẩm định. MBO yêu cầu người quản lý để thiết lập mục tiêu cụ thể, đo lường, organizationally có liên quan với mỗi nhân viên, và sau đó theo định kỳ thảo luận về các tiến bộ này để các mục tiêu này. Mặc dù vẫn còn trong sử dụng, phổ biến của nó là giảm dần. Các bước là:1. thiết lập mục tiêu của tổ chức. Thiết lập một kế hoạch công cho những năm tới và thiết lập mục tiêu.2. thiết lập mục tiêu khoa. Vùng đầu và cấp trên của họ cùng thiết lập mục tiêu cho các phòng ban của họ.3. thảo luận về mục tiêu khoa. Vùng đầu thảo luận về mục tiêu của bộ với cấp dưới của họ và yêu cầu họ để phát triển các mục tiêu cá nhân của riêng của họ. Họ nên hỏi, "Làm thế nào có thể mỗi nhân viên giúp tỉnh đạt được mục tiêu của mình?"4. xác định kết quả mong đợi (thiết lập mục tiêu cá nhân). Vùng đầu và cấp dưới của họ thiết lập mục tiêu hiệu suất ngắn hạn cho mỗi nhân viên.5. tiến hành đánh giá hiệu suất. Sau một thời gian, vùng đầu so sánh kết quả thực tế và dự kiến của mỗi nhân viên.6. cung cấp thông tin phản hồi. Vùng đầu tổ chức cuộc họp xem xét định kỳ hiệu suất với cấp dưới. Ở đây họ thảo luận về hiệu suất của cấp dưới và làm cho mọi kế hoạch cho rectifying hoặc tiếp tục thực hiện những người.Cải thiện hiệu suất qua HRISĐánh giá hiệu suất trên máy vi tính và Web-Based.Sử dụng lao động thêm sử dụng công cụ đánh giá Web hoặc PC hỗ trợ. Ví dụ, Seagate công nghệ sử dụng "Doanh nghiệp mật" cho employees.3 39.000 sớm trong quý tài chính đầu tiên của Seagate, nhân viên nhập hệ thống và thiết lập mục tiêu và kế hoạch phát triển cho mình có ý nghĩa trong điều khoản của mục tiêu công ty của Seagate. Nhân viên Cập Nhật kế hoạch của họ hàng quý.
đang được dịch, vui lòng đợi..